东吴：食饮-餐饮峰会-圆桌对话：船业周期的品牌力和生命力20220802

会议时间：2022年8月2日 主持嘉宾：餐饮老板内参创始人秦朝 对话嘉宾：吉祥馄饨董事长张彪，南城香董事长汪国玉，华旗山楂果茶创始人、董事长霍洪敏 秦朝： 对于品类周期我觉得第一靠选择，第二靠维护。 首先我认为品类其实是有周期的。比如，有些网红品类的周期可能非常短，只有三五年；但有些品类，像火锅，可能会延续几百年，上千年。但是维护品类的人和品牌非常重要。最近两三年，我们在频繁地提到“周期”这个词，大家也能够意识到任何一个品类、任何一个企业、任何一个赛道其实都有不同的阶段。我们既可以把每个阶段归纳为一个小的周期，也可以把一个完整的阶段归结为一个完整的长周期。 如果从维度划分周期的话，可以分为外部的大周期——经济周期、环境周期等 ，和内部的周期——品类周期、企业周期、创始人周期等。每个创业者和参与者都活在周期里，无法回避它，必须面对它。 事实上，每个周期里都会有很多机会。比如，在每个周期里形势向好的时候，我们都会创造像今天在座品牌一样的头部品牌、在各个赛道里能深耕20-30年的头部领军品牌；在形势较差的时候，我们也确实能看到充满了挑战，就与我们今天主题的两个关键词——品牌力和生命力有关。 在好的周期里，很多品牌会诞生；在不好的周期里，比如在已经持续了三年、不确定何时结束的新冠疫情周期里，很多品牌遭遇了巨大的挑战，甚至威胁其生命力，很多品牌无力穿越疫情周期。 秦朝Q：我们今天在座的品牌都是有能力扛过这个疫情周期的，所以我想问在座的三个老板，第一个问题是：我们如何看待眼前这个周期？在疫情这三年中，我们做了什么努力试图穿越这个周期？i 张彪A：对于周期这件事，站在从未来看过去是可以看出周期的，但是从当下来看 ，我们看到更多的是一个个时间截面。新冠疫情周期对餐饮行业是巨大的挑战 ，无论是正餐还是快餐，中餐还是西餐，加盟还是连锁。这这个时候需要我们餐饮行业进行更多的交流，携手熬过这个时刻。 对于吉祥馄饨而言，非常幸运的是本身我们就是街边的高频民生产品。因此，在疫情周期内尽管吉祥馄饨面临着压力，但相对而言压力并不大。相对于进商场的品牌，吉祥馄饨是一个靠供应链模型盈利的公司，前端占比较低，后端占比较高，中央厨房/工厂的能力是我们持续提升的着眼点之一。比如，最近大量原材料价格上涨，但对吉祥馄饨而言，基本上主要的肉、虾、面粉都是年产的 ，公司还在用3月份的价格，因此原材料价格上涨对公司的影响较小。在整个公司或品牌发展阶段，公司们不断健全各自的职能，比如采购职能、营运职能 、开店职能、营销职能等等，打下了坚实基础，具有一定的抵抗市场波动的能力。此外，作为高频民生产品，馄饨的消费频率相对较高。因此，我认为周期对公司来说，更多是来自于自我的改变和提升。周期肯定是无法回避的，这是 我们必须要面对的事情。 汪国玉A：一个餐饮品牌有四个周期，而第一个周期是成长周期。店面数量扩大，30家店铺是一个门槛，500人是另一个门槛。此外，市场变化也会带来影响。外卖、“八项规定”、预制菜、疫情等因素会导致部分公司无法继续经营，从而导致品牌的崛起。面对变化公司制定了详细的规划和策略。疫情三年期间南城香店铺数量扩大了约一倍，除营收降低外其他影响并不大。 今年上半年公司经营情况并不好，7月份略有恢复。但我认为今年是未来最好的一年，我们应当坦荡面对未来，以平常心面对未来。今年公司关闭了4家店铺，新开了10家店铺，因为公司更看重营运效率。目前公司单店流水约为1,000万，计划单店流水达到2,000万，这也是团队面临的挑战之一。管理方面，公司在供应链管理方向采用“精益化管理”策略，追求性价比。 霍洪敏A：目前来看，这个话题是关于公司外部环境改变而导致的公司周期的穿越。外部的环境除疫情外，还有战争、国际政治经济关系等不确定因素，使企业家束手无策。为了穿越这个周期，公司的综合实力如品牌力、产品力等公司的“免疫力”必不可少。 近期公司实行了一些策略，比如减亏，保证一定资金存量。“现金为王”，要有足够的现金存量，比如银行存款和变卖一些固定资产得到的现金，保证公司在疫情期间能比其他的公司走的时间更长一些。 我认为未来公司间的竞争不是比大与小、或公司盈利的多少，公司未来的竞争就是我比你能走得更远，我比你生存的时间更长。所以我认为我们要有这样的一个准备：面对现在这样的困难，可能我们都会倒闭，但最起码我比别人倒闭的要晚一天，这就是华旗所考虑的。 对于华旗来说，我们认为华旗的品牌和产品都是我们的定力，尤其是在困难时期。决策者奋斗不息的精神和毅力，也是我们穿越的必要条件之一。华旗产品核心的竞争力已经深入到消费者的内心，这就是我们渡过难关的定力。我认为 ，企业家的意志力也是公司的综合实力。要想度过穿越困难，要积极打造公司的综合实力。 秦朝Q：第一个问题我们是想探讨大环境与小环境之间的关系，就是我们面对今天这样一个大环境的周期，我们小环境是如何度过的？其实在这个过程中，我认为有一个非常重要的因素，就是创始人的定力因素。作为创始人自己的定力有没有受过影响？ 汪国玉A：我确实有一定的定力。南城香的“宪法”是2014年制订的，基本法是今年制订的，基本策略不会发生大的变动。比如我坚决不上市、不融资、不加盟，拒绝资本的诱惑就是定力的体现方式之一。 此外，我们第一个提出来“全时段社区餐饮”。但当大家都开始进社区的时候 ，我们反过来进商场。比如大家都开小店的时候，我们开大店。总而言之，在 有定力的情况下，要从长远规划的角度制定决策。定力就是我该干什么就干什么。有人说南城香估值多少，但我认为南城香活着就值钱，死了就一分钱不值 。 张彪 A：首先，在疫情下，我们在上海的300家门店中的约70-80%在疫情下实现了销售收入。很多加盟商即使在疫情下，也挣了很多钱。尽管我们的工厂产能不够，在我们产量有限、需求巨大的时候，我们超过90%的产品是通过加盟商销售的，这意味着我们在分享我们的利益，在困难面前，我们愿意与加盟商一起承担。疫情期间我们因为与供应商保持了良好关系，得到了供应商的很多帮助 ，如供应商为我们提供保供车辆等等。我认为公司一路走来，最重要的一点是平衡各种利益相关方的能力。这是我们必须要坚持的一个定力。 此外，事实上环境在变化，场景也在变化。1999年吉祥馄饨成功的环境在今天可能存在的不多。在这种变化的环境下，向我们这样的公司应当保持一种坚定的开放，坚定地用胸怀拥抱新事物。我们对顾客时刻保持谦卑的心态，无论是销售渠道方面，还是营销模式等方面，我们都保持积极拥抱的姿态，作为专注于快餐的公司，我们应当解决大家一顿吃饱的事情。事实上我希望大家都能谈一谈公司全面发展、可持续化发展的能力。除产品外，一个组织的职能建设、组织力的打造、数字化等问题都需要创始人去改变和调整。 秦朝Q：我想请三位老板给自己的同行寄语。汪国玉A：风雨过后见彩虹，兄弟们挺住。张彪 A：任何的风浪总归会有的，希望大家都在从自我的内心寻求自我的改变，去 适应环境的变化，我觉得这才是活下去，或活好的非常重要的途径之一。只有有了核心，你才能有无限的边境。 霍洪敏A：我们现在面临的环境是一个不确定的环境，堪比一场持久战，不知道什么时候结束。毛主席著作《论持久战》中有8个字非常经典，就是“步步为营，见招拆招”。-东吴证券