东吴：食饮-餐饮峰会-董事长圆桌会议纪要：应对压力挑战，锚定高质量发展20220803

会议时间：2022年8月3日 参会嘉宾：呷哺呷哺/杨国福/花家怡园/乐凯撒/陈香贵/潮堂/张亮麻辣烫董事长或创始人 1、2020年疫情以来，各位企业家对现金流的战略调整？ （1）呷哺呷哺： 公司公开财报中现金流丰厚，丰厚的现金流来自于公司做了较好的规划，疫情后恢复情况较好 餐饮中最大的开支就是开门店，公司测算到今年年底预计开门店要花2+亿，目前每月结余现金为正 公司开店节奏把握较好，在疫情间尽量不开新店，如果开新店肯定是免租，到今年年底依然是这种方式 餐饮的现金流较好，公司大部分现金都做了理财产品Q：去年关了多少家店？A：前年关了200多家，决策要很快，因为每拖一天要付很多租金。 （2）杨国福现金流充足 疫情来的时候做局，疫情后做事：1）19年商学院持有自己物业，投资了5000多万；2）20年在成都拿了70多亩的地，投资2000+万；3）去年拿了5000亩的花椒基地；4）2000年至今对加盟商的减免加盟费，物料减费投入较大。2022年7月门店销售基本和去年同期持平 （3）花家怡园 在北京是商务宴请属性，疫情期间没有客流，现金流比较紧 但公司有一些低息贷款，支撑基础员工开支和其他开支，中国银行累计1.3亿贷款，利率3.3%，国家还有40%贴息，实际利率1.98%20H1、22H1很艰难，经验是尽可能利用国家政策优惠把现金组织好，公司利用国家3-6个月免租和物业博弈 现在恢复一部分，比之前好一些 （4）乐凯撒 现金来源主要是公司账上的钱、公司可以调用的社会资金（贷款等）、创始人可以调用的钱，机会较好的话都可以用，机会需要调整的话，后面两个少用，第一个谨慎用 协会这两年推动留抵退税，今年力度很大，税务局今年5-6月退了1000多万已经3年疫情了，大家经验丰富 （5）陈香贵 总部在上海，华东门店占比三分之二，上海占比一半 做餐饮22年，本次上海疫情超出想象，3月疫情，5月复工复产后还不让堂食，去年11月完成了一轮融资，账上资金充裕，疫情期间主要做了：1）和甲方、供应商、内部员工保持沟通；2）适当加一些杠杆应对不确定性，拿了一些银行贷款额度；3）做了一些内部组织调整。 开店节奏：原计划今年年底开到400家直营店，现在和股东沟通后不设开店目标，目前开店要求是开店盈利水平要达到目前200家中前30家门店的盈利水平兰州拉面这个品类有天生的抗周期能力，对未来乐观 （6）潮堂 疫情持续三年，对行业和公司影响很大，公司大本营是北上，受影响也很大今年疫情期间北上全停，考验各品牌经营策略和风险管控：1）资金来源要多元化，是抗风险能力的支柱；2）20年疫情后调整策略，从追求店的数量和规模转为追求单店盈利和效率，3年已经基本完成了全员认知和行为转变，疫情 下现金流充裕来源于这种转变；3）2021年利润和坪效已经达到了目标，3-4个品牌运营，覆盖高中低端（10元到5000元都有），小品牌坪效1w，中间品牌6000-9000元，大品牌4000-5000元；4）品牌之间相互支持：不同品牌应对消费者不同需求，疫情下有的品牌快速恢复，给公司率先提供现金流，有的慢一点，公司整体一直处于平均状态，没有到底部。 （7）张亮麻辣烫 现金流充裕，3年主要支出在于：1）持续推进数字化建设；2）做了全球最大 （1500平米）的麻辣烫店，提升加盟商信心和消费者对品类品牌的认知；3）给加盟商减免费用 等待市场好转，待机而动 2、怎么看待特许加盟和直营？ （1）杨国福 直营重资产，但能达到强管控 加盟投入资金少，但需要给加盟商赋能，公司做了：1）数字化方面：会员系统，目前杨国福会员打通了1500家门店，可以看到复购数据（每个月粉丝复购三次），今年年底近6000家门店会员将全部打通；2）打通物流信息化；3）推动会员、企业、物流、门店在线打通，第一时间触达结果解决问题； 新的版图：麻辣口做了18年，19年上线番茄，最近上了酸汤口味，给加盟商新一步赋能 （2）陈香贵 之前我在德克士加盟板块工作，不排斥加盟模式 做加盟的话主要看品牌有没有准备好，看供应链、品牌端、运营端能否很好赋能经销商，对加盟商要负责 3、怎么看待数字化？ （1）呷哺呷哺 疫情期间改革：1）成本中心改为利润中心；2）过去每年新店装修5多亿，现在成立自己的装修公司，还可以做外单，员工士气提升，有了降本推动力；3 ）IT成立了数字化营销，把所有品牌的会员打通，呷哺的会员可以用在凑凑，还可以用于呷哺的网上商城；4）持续推进多品牌经营，近期会推出高端烤肉品牌“趁烧” 明年开店计划：呷哺200+家，凑凑100+家。 会员系统打通的优点在于确保所有门店的客流：1）全部门店都是直营，而商业地产的租金在提高，公司会把商业地产门店移到门店，会员打通后可以把客流导到新门店；2）今年8月底将推出储值多少送多少的活动，这个活动虽然是五折，但是只要客流够大，还是赚钱的。 数字化营销的难点在于后台系统内部的沟通很难，需要总部支持拿证并推动财务合并：1）数字化团队也是独立公司，五折活动非常容易融资；2）公司没有贷款和发债，现金流不错，融资后可能用于收购其他品牌，然后把会员装入， 多品牌趋势不可逆。 （2）花家怡园 公司本身做的不好，向快餐的数字化学习，不会的话还可以找数字化队伍 公司团队来了一些快餐、火锅的人，发现对数字细化很好，可能是因为利润薄 （3）乐凯撒 14年就开始做数字化公司，团队有7-8年了，花了很多钱，回头看不错市场上有能用的，可以先用着把规模做大 但数字化对降本增效是非常有效的，公司是时薪制用工，系统自动生成销售额预估，对应的生成订单数和班表，店长只用填员工名字，有效减少了工时的跑冒滴漏 餐饮20-30%是人工，这个部分通过精益管理降低，比原材料降本容易 （4）陈香贵 初步实现了第一阶段的数字化工作，半年内上了系统 没有投入太多资金，找了内外部咨询团队做评估，没走过弯路 （5）张亮麻辣烫 一直做加盟，羡慕直营，直营也可以做加盟 目前5800家门店，也有大几十家直营店，主要是为了让加盟商看到利润平衡点和回收周期，带动市场发展 无论选哪个模式，都要看品类基因和创始人想法、目标和模式是否匹配，但绝对不能伤害品类和消费者，品类繁荣带动品牌繁荣 4、怎么看待餐饮零售化？ （1）花家怡园 公司品牌老化和其他原因，所以本身做的不好，公司状态最好的时候没想到要最大化品牌力，但是目前也在发力 （2）乐凯撒 企业没到一定规模，一定要高度聚焦，不要哪里有钱就去哪里 零售需要的资源禀赋、竞争烈度、人才密度和餐饮不同，与其去做不擅长的东西，不如好好做餐饮 做出来东西卖出去难 （3）陈香贵 之前不做，但经历过上海疫情后有一些新想法，二十年来租金和人工涨了十倍 ，生产要素发生了本质变化，餐饮行业创始人要全能，公司未来可能会有积极布局 公司有线下连锁门店、品牌能力，未来将围绕线下门店和品牌基因做一些品牌延展 公司在疫情期间一周内组建了社区团购团队，不到一个月就大几百万收入，把自己和友商的仓库食材卖到社区Q：拉面现在200家，明年400家，一直讲的是手工，未来1000+家门店的时候会用半成品和机器人吗？A：品类有门槛，主要就是非物质文化遗产的手工拉面，有企业不愿意做这个 ，公司有责任把这个传承下去，所以该手工的会坚持手工，其他的可能会用智 能化设备代替来解决效率。 （4）张亮麻辣烫 目前5800家门店，原则上讲比较适合做新零售，其他品类不专业，公司只能从自己的品牌延展 正面来看，零售能增加门店销售额，但可能也减少门店堂食和外卖，可能会和到店消费体验有差异，会损害品类，所以没做衍生品 后续可能会做一些非主食类的半成品，既不耽误堂食体验，又能提升营业额 5、如何看待多品牌运营？ （1）潮堂 公司以前做高端餐饮，八项规定后开始做品牌分化，目前4个子品牌，定位覆盖高中低，区域覆盖北上 中国经济下行和缓行，潮流推着人走的时代结束了，餐饮企业应该做什么正确的行为：1)从价值和时间角度看，公司是20多年的企业，看待问题的时间跨度有变化，公司看的是3年以后的事;2)长期来看，餐饮企业需要去做长期有效的复利的价值积累，需要从追求数量到追求质量转变,美欧日韩等成熟市场，经历的比我国多，剩下的优质企业都是以价值标定为标准。 追求质量发展，公司设定了一些自己的方法：公司最早做商业，入行角度不同 ，公司习惯于把单独品牌看做单个商品，从这个角度看公司每个品牌都能做有效拆分，很多同业在多品牌上踩雷，公司基于不同的商业思考目前相对成功，主产品10元-5000元的价格区间，跨区覆盖北上 多维的品牌运作和商业思考会让品牌形成树形阵列，面对风险会有更大弹性，这种抗风险能力和弹性是未来更大的考量 6、近年企业在组织方面的动作和收获？ （1）呷哺呷哺 较大的动作是成立了控股公司，比如把全资收购的国家级龙头企业，草地羊屠宰量最大的企业放入集团 最近半年明确集团的VP能力标准奠定，能者上，不能者淘汰，要求VP有综合管理能力，作为公司战略成员要负更多责任：公司财务不仅仅负责财务，还会负责内控等，对CEO/CFO汇报 各品牌的区总和区经理工作责任的明确减少内部扯皮OA组织赋能梳理，推进数字化如选址、仓储等，能够更精准管理 （2）杨国福 成都工厂投资5亿677天投产，14年到德国科隆考察工厂和设备，公司2年4.0工厂做到顶尖2020年3月带领全国代理商和市场部团队到全国调研，3个月时间做了500家门店，为后续奠定了基础 今年疫情期间争取到了上海保供，商学院所有的师资全都到线上给加盟商培训 ；集团公司一楼清空，从成都调集全部C端产品到上海做保供；今年4月从上海到成都，组织成都生产研发物流的更新迭代19年团队100人，目前260人，7月加盟门店166家，近80%都是老加盟商开店 ，计划下半年会把全年业绩追回，今年年底完成1000家门店目标疫情期间花亿元资金做了商学院、花椒基地 现在加盟电话基本为0，都靠抖音等互联网数据化的影响力招商，靠老带新， 未来餐饮发展必然是靠信息、自动、消费者精准触达工厂免费开放参观 （3）花家怡园 企业的组织架构比战略还重要，人员调整带来新思想和新鲜血液，市场在变化 ，人员时间久了就都是“下医”，必须有新思想，公司品牌老化，要用年轻人公司薪酬标准定的不好，分钱太大方，员工没有动力 要招“上医”和“中医”，餐饮不能只追求利润，还要追求品质 （4）乐凯撒 喂饱机会，饿死问题，疫情下不要在公司搞内卷，让组织能力导向冲锋，打胜仗是做队伍建设最好的方法 （5）陈香贵 团队很好，品牌诞生于2020年疫情期间，2月筹备，3月开店，第一年开了13家门店，21年8个月开了190家直营门店，团队从36个人到3600人只花了一年多的时间；公司对内是家文化，对外是狼文化，2年没有很多喘息时候，战役贯穿发展史；公司组织架构完整，关键岗位关键人才都有前置布局 去年搭建了贵学堂，疫情期间发挥了较好的作用 接下来将通过工作坊/OA建设让工作经历不同、理念有差异的优秀小伙伴来完成同一个声音、共同成果等方面的迭代 （6）潮堂 企业三大基石：战略认知，技术技能、组织能力，近年组织变革是餐饮行业最大的改变，海底捞通过组织能力变革获得成功，过去大家都侧重于组织结构是奖惩结构、激励机制等，但再往下是什么？ 公司在过去几年中尝试了很多组织变革方法，效果不太好，这两年转变思维，重新界定组织和人之间的关系，把人看成工具，要看中组织结构和组织方法，如果把人看成单元构成，则侧重于人，目前公司在以人为本，餐饮做的是琐碎的事，如果能让人自发变化，组织效率会提升，对成本投入会降低；人是组织单位的最小构成，未来餐饮不能把员工看成工具，人一定是最重要关注的点，餐饮是合伙人和准合伙人构成的体系，因此要把员工向合伙人和准合伙人转变 ，不仅仅是激励，员工过去素质都很低，但现在大专生和大学生占比超过50% ，高端餐厅大学生占比90%，即使是后厨也是中专和大专，当员工具备可教育和可持续发展的前提下，企业对于组织观念的思考要随之改变。 （7）张亮麻辣烫 企业难的不是制定战略，而是保证战略的一致性和统一性，公司全国27个分