东吴：-食饮-餐饮峰会-船井咨询：交流纪要-提“新发展模型”助餐企“求生求好”-20220803

会议时间：2022年8月3日 参会嘉宾：郎禄媛船井咨询（中国）董事总经理 船井目前在国内服务的板块一共是4大板块：1）经营战略：帮助大家进行方向性的确认，方向对了下一步才会对。过程当中通过数据、趋势、调研，来找到企业战略方向的调整。2）商业模式：因为行业在变化，消费者的需求在变化 ，所以我们在每一个阶段服务企业调整变形，使其商业模式变得更好。3）精细化管理连锁体系，根本上是数字化差距，我们认为连锁如果想要做大，一定要把系统做好。4）组织人才，我们协助企业来去不断的更新自己的一些解决方案。 一、疫情给餐饮市场带来的变化主要有三个板块： 1）市场：大幅减少的是商业聚餐接待、多人聚餐宴会、旅游用餐。不变的是日常刚需的用餐，单人族和包括少人少人数的这种用餐，家庭的用餐，一些活动纪念日的用餐。增长的是预制菜、外带菜、还有冷冻食品。 2）选址：景点区、商业区的选址可能就会有大幅的下滑。办公、CBD微下滑 。生活社区是未来选址策略。 3）低消费、便利性消费变化都不大。变化的是对于品牌的执着，品牌力。我们认为餐饮的品牌的时代到来了，希望大家能做好。 二、疫情期餐饮市场变化总结12条： 1）战略布局，我们建议接下来深耕根据地，以加密型的开店模式去做，把一个城市开饱和了之后，我们再去复制根据地，也就是多复制多个优势的区域。 2）商圈，原来都是在大商圈市中心开门店，我们希望接下来大家面向于中小商圈、生活商圈、社区经济。 3）品牌店型，我们希望接下来企业深耕根据地的话，要把自己的企业做大做强，要有多品牌的一个新曲线。多变形，希望大家面向更小的商圈能够开出店型。原来可能20万人口才能开一家门店，接下来我们怎么想办法能够在18万、17万，甚至快餐如何在两三万人口，也有足够的盈利机会。 4）发展模式，直营和加盟只是方法，我们希望未来强化总部的专业职能。 5）潜力业态：品质小吃；快简餐的融合模型，指在客单价中间的位置，既非正餐，也非快餐，但是它把足够的附加价值做好的同时，把自己的性价比做出来，做出来的同时还通过营运的维度把效率提升；正餐品牌，更需要把消费者的情绪价值抓出来，做多动机变化。 6）顾客需求，满足高品质的刚需和多场景的利用。 7）营业额结构，我们希望品牌不要光去看新顾客，更多的考虑如何复购留存的顾客。 8）销售手段，最近我们提到的就是堂食外卖，门店自提加零售等等。 9）非堂食销售，依附平台渠道，建议大家做自己的线上自营渠道。 10）经营思路，希望冷静开店，调整自己的三高模型。三高模型指的是FLR3项成本。F是食材成本，L是人力成本，R是租金成本。这三项成本我们给大家一个比例，只要超过75%，就比较难拿利润了，尤其是门店开到北上广深的话。我们在合作的品牌，一定是在它的标准店型上，让它将这三个成本综合控制在65%以内。 11）KPI，希望大家以后注意的是利润率和投资回报率的部分，比如说投资一家门店大概花多少钱。建议刚开始的时候就要控制每一平米的投资金额，从而调整接下来的思路。 12）成本结构原来是以固定成本为主的，但现在即使在门店情况很好的情况下 ，一些企业还不断的提升自己的人工效率、人事营业额、计划营销、食材成本 ，这个一定是未来的竞争。 三、大连锁企业的三大基本战略：1）第一也是最重要的基本战略：门店模式一定要封闭。这里面就包含了刚才我提到的一些利润的部分。还有一点就是我们发现很多的企业根本没有自己的选址、自己的品牌规则，其实打开报表就会看到很多的失败的门店。2）加密型的开店，而不是给竞争对手留空间。通过数据量化如何在一个区域达到饱和状态。但建议在加密型的战略留有上限的空间。3）以规模的优势来实现未来成本结构的效率。 四、以日本为，消费者的需求有了很大的变化，这可能会成为一年后国内的一些趋势： 1、业态商圈和组织上质的提升 1）我们看到行业官方的数据，业态其实整体达到了2019年的80%，很难恢复原来的增长的速度。这当中正餐的品牌整体只恢复到了50%。恢复还不错的是咖啡连锁、简餐餐厅，大概在70-80%。快餐市场一枝独秀，达到疫情之前同样的状态。除了日常刚需，快餐市场扩大了店外就餐的动机，把外卖外带零售的渠道都提供给消费者。而且我们可以看到一些真的有实力的企业，不管是正餐还是快餐品牌，他们还是不断的在扩大自己的规模。正餐比如这家烤肉店，它通过这一家门店来外卖零售自提，而不是光通过线上。这家门店本身通过硬件的改装来实现销售，再它通过规模的扩大来升级。跟中国是一样的，当你成为旺店的时候，马上就会有很多的对手出来，立即让这个品类成为一个迅速的红海。原来做正餐的日本大企业都迅速进入到快餐市场，所以快餐可以达到营业额快速恢复，但同样竞争对手也增加了很多，而且很多是实力派竞争对手。国内很多正餐企业现在也在运作多品牌，所以大家一定是要做好准备。 2）疫情当下依然生机勃勃的商圈是哪里？日本是社区居民商圈。希望大家说也要关注社区居民区，这样的生活商圈是成长型的。一些原来的快餐品牌都在硬件上面直接开出了一个自提的窗口，通过软件硬件的双向结合加大销售。再看商场，日本的商场大部分都是10万平米以下的，规模较小，受疫情影响依旧明显，而且为了防疫，做出了隔板等安全措施。再看品牌，麦当劳等品牌在商场都是没有堂食的店型，因为商场的租金太贵了。其他一些餐厅变成非接触型餐厅，且高效省人化。比如用自动传送带，通过机器人来运作。我们希望大家用好机器人，省人化是未来的一个趋势。另外，非接触型让消费者自取。 3）还有一种变化就是消费升级，强调氛围感、食材的品质等。消费升级也是疫情带来的。 2、效率化、超高附加价值 我们相信在满足当下顾客需求的品牌都能成为人气网点。日本的一些正餐店推出了顾客自提专门店。原先租金很贵，但如果外卖已经做得很好了，品牌知名度也有的时候，就没有必要开到租金很贵的商场里面去，可以去在一些更加容易触达到消费者的地方去开外卖自提门店，这样的话能够把控制成本。举例：1）另一家大品牌店铺，门店只有40平米，外带比例70%，外卖20%，只有12个座位。这就达到了一个非常高的高效化，门店里也卖他们自己的新零售产品和预制菜。2）日本的和民居酒屋在疫情三年期间推出了几个非常厉害的模式 。这个品牌叫炸鸡块的天才，他们家做小商圈的模型，120万初期投资，利润率可以达到18%。一些小加盟商他都可以快速进行复盘，然后用他们的体系进行扩张。3）另一家披萨企业，疫情期间门店受创，所以他们立即的做出了调整，变成了简餐小酒馆，卖的是中国烧卖。别看它的主力品类是烧卖，菜单产品数量少，但是品类非常的丰富。实现了32%的利润率，只有65平米，坪效可以达到1.2w。4）还有一些大品牌，比如鸟贵族烤串店在疫情期间推出和麦当劳抗衡的一个均一价格业态，沿用鸟贵族自己的品牌颜色，一个汉堡价格均一20块，宣传使用日本国产鸡肉，高峰时能够做到200单150的平米，外带的比例达到60%，所以也是一个非常有挑战性的一些动作。5）萨利亚也在日本的推出了新店型，是120平米的小店型，增加了一人食，门店有零售产品，整体高效化，申请厨房的话，三个人就可以运营。同时，萨利亚在日本还推出了一个新的品牌，叫做沙发业态，主要面向白领女生，因为她们有消费力，对晚餐的要求也高，要求有品质又健康，口味正宗，萨莉亚目前在上海门店利润率达到18%。总的来说，不管是大企业还是小企业，都在不断挑战自己的状态，营造自己的竞争壁垒。 3、深入到更小商圈化，全矩阵式销售模式拓展 1）我们希望大家接下来做一些更保守的调整，找到虽然市场魅力相对较上海较北上广深较低，但可以更快占领市场的地方。例如，过桥园在淄博已经做到了客单价36块钱，在整个品类粉面市场类也是做到了绝对性的第一名。横轴是客单价，竖轴是顾客满意度，中间的圆圈大小代表了体量，可以通过图清楚的找到你的竞争对手和你现在的一个方位。具体来说，这个品牌在北京市场就完全看不到了，因此我们建议先把济南做到稳稳的第一，再去建立调整正确的战略。 2）商圈的部分，原来是大商圈、商业中心的一些商圈，但是从数据看来，现在的购物中心空铺率非常高，这种情况下单靠企业自身品牌力，开进大商圈，租金还贵，门店肯定亏损。所以我们建议大家可以看到中小商圈、生活商圈和社区经济商圈，去打造小商圈化能够适应的一个模型。小商圈化指的是更少的人数，有利润的门店。小商圈化主要有三种类型： A.在社区商业聚集体中打差异化的类型，专业化选址，好评效要高，翻台率要高，省人化，人流密集的肉搏战的市场，这是第一种的小商圈化。B.门店数饱和型的小商圈。很多的品牌像星巴克，在一个商圈里面开了好几家店，不给竞争对手留空间，几家门店加在一起的利润是品牌关注的，这个也叫做自己品牌 的密集型轰炸开店的模式，我们叫做小商圈电信。C.社区生活小商圈，人口密度虽然是很低，但是有丰富的来店动机，以及低盈亏平衡点。 总结：第一个要做好小规模和高翻台。第二是密集性开店，多店型，丰富化来店动机。第三个是要提高来店频次。 711日本商圈6000人，吉野家10万人， 正餐20万人，可以计算1亿人口可以开店铺数。 在匹配大商圈小商圈的时候，要结合我们自己的实际情况。以上海为例，上海有7个最大商圈，22个大商圈，76个中商圈等等，星巴克开了622个门店，差不多3万人/商圈，不同城市不太一样，要随时调整自己的模型。 船井团队现在把341个城市各品牌的布局整理出来，结合内部数据，清楚看到竞争对手是怎么开店的，战略布局是什么，然后通过数据去进行战略性调整。 4、小商圈 船井不是直接用营业额=客单价x来客数这个公式，而是分解开来，用商圈人口 *赛道宽度*份额=营业额。 所以通过这三个指标分解知道这家门店该如何做调整。开到更小商圈的话，可能营业额会降低，但是你要把MS提上来。如果商圈人口又下降了，一定要把份额提上来。可以通过这样的方式做战术调整。也就是来店频率、扩大客群降低盈亏平衡点这三个关键词。 案例举例：1）以深圳一家正餐品牌为例，他们最近开了很多街坊档口店，也就是刚才我提到正餐品牌会进入到快餐赛道上，因为快餐赛道消费者有需求。所以这家店在3月份还是6家店，现在又开了好多家门店；2）另一家深圳的品牌，很小的一家门店但是深入自己的品类，在牛肉这个品类上达到了多种动机 ，有零售，还有卖自己的牛肉，卖一些临时产品，这就是变形结构的一些调整 。3）还有一些我们的会员企业，在商圈选址和业态调整上做的很好，例如迷你椰。 能适配更小商圈的一个关键的点就是盈亏平衡点的降低。想挤出利润的话，就要把原来的盈亏平衡点要降低，所以调整成非三高的一个商业模式，然后降低我们的盈亏平衡点，降低投资回报。 社区类型船井从经营者和顾客需求的维度整理出12个维度。比如这家烤肉店，日本疫情期间看到了年轻人、女性的消费不变，因此抓住了这个势头，实现门店堂食60%，打包30%，精肉零售10%，实现8750元坪效，社区店型的客群所希望的不仅仅是烤肉的品牌，而是去帮助更多的品类进行调整。在定位清晰后 ，下一步是产品线的结构。这家店是46%的食材成本率，但饮品成本率占27% 。中心价格有两个，价格带是保持客单价的部分，这要通过量化出来，将效率和操作流程进行挂钩。比如说他们这家企业，他们的即刻菜和高毛利菜品就是消费者喜爱的高效人气产品，矩阵就要通过数据来找更多的空间。 参考刚才这些日本的案例，国内的一些会员企业也是做得到的。比如这个小海鲜的品类，它的产品结构是适配于所有的在座的各位企业的。我们说资源的分配，首先是产品线最厉害的明星产品，下一步的可能是一些独门产品，而且是 要赚钱用的，所以每一个产品线搭的时候，都不可以白费，一定要有战略目标 。 所以我们要调整店形的时候，财务模型会变化的，运营提效省人化，下一步再是人员绩效。所以说营运端提效的终极目标不仅仅只是为了赚钱，而是提升品牌的魅力。船井现在每个月都会陪伴企业成长，在经济经营战略、选址战略、连锁企业连锁系统、组织人才和商业模式化的部分上陪伴大家，