2023/2024技能调查报告（英）

1 20232024技能快照调查报告 20232024技能快照调查报告 以技能驱动的实践、未来薪酬和效率 2 执行摘要 2023年技能快照调查，由Mercer进行，突出了基于技能的人才和奖励实践的好处，包括提高员工留存率、增强劳动力灵活性以及满足不断变化的市场需求的更大灵活性。它提供了实施基于技能的人才方法的建议，例如建立技能基础、对齐关键绩效指标和定义成功指标。我们还分享了挑战，包括数据孤岛、不同群体之间存在不同的技能清单和分类。报告最后呼吁公司朝着成为技能驱动型组织迈进，并提供了一系列开始步骤。 目录 3在人力资源议题中：人才战略进展 4弥合技能差距 6构建技能基础 7揭示技能映射困境 8确定技能评估的频率 9拥抱透明度 10在导航技能熟练度差异性的研究中基于技能的奖励：一个具有潜力的新兴趋势 12克服进步的障碍 13推动基于技能的人才策略的转型 14贡献者 20232024技能快照调查报告3 在人力资源议程：推进人才战略 随着企业演变其人才战略，技能已成为一个共同主题。识别、运用、验证、培养和奖励技能作为核心人事实践的一部分已经成为一种趋势，并正在日益增强。Mercer第四年度技能快照调查显示，许多组织正在采纳平台和数据来实施以技能为基础的战略，展现出令人鼓舞的进步。 从60多个国家的超过1400名人才、奖励和人力资源团队领导者的反馈中汲取经验，我们的2023年调查突出了向基于技能的转型方面的积极转变。事实上，大约三分之二的企业现在报告称正在将技能融入职业发展、人才获取和绩效管理中。 为了支持技能导向实践的增加采纳率，45的人表示他们在组织中使用某种形式的技能库，近三分之二受访者 （64）对技能的市场需求和可用性进行监测，无论是正式的还是非正式的。此外，14的人已经建立了追踪技能趋势的正式流程，例如利用技术和数据来制定战略决策去年报告的8相比，这显示出在这一转型旅程中取得了实际的进步。 弥合技能差距 艾米巴克伦德尔全球能力与人力准备总监在ArCADIS公司提出，“转变我们人员的接入方式，以实现个性化的学习、成长机会和多样化的职业路径”作为Arcadis推进基于技能实践的首要原因。 领导者在识别和应用特定职位或部门内的技能时感到最为自在，而不是理解整个公司的技能格局。例如，72的受访者对自己的角色所必需的关键技能具有高度自信，63的人对自己的部门也有相似的感觉。这种自信在考虑整个公司时下降至仅35。 为了有效地识别和利用技能，组织必须努力尽可能接近执行工作的人员，因为这有助于更深入地了解实践中使用的技能，并为更精确的验证铺平道路。 目前，大多数公司正专注于构建一个基础技能分类法 ，这是构建全面职业框架的基石。Mercer的2023年全球人才趋势表明，在人力资源领导者中，建立基于技能的实践是五大优先事项之一。 技能正被应用于以下人才管理实践： 职业发展（72） 人才招聘（69） 了解Arcadis的技能之旅及其技能 该组织在其网站上展现了其雄心壮志。 从岗位转移到技能，以基于技能的人才管理提升 （mercercom） 制作工作“真正”的工作，第五集（mercercom） 绩效管理（64） 学习（59） 职业路径规划（50） 奖励（49） 继任管理（48） 人力资源规划（42） 项目和任务（23） 工作设计（22） 员工规划、项目和临时代理工作中对技能的有限但越来越多的应用，以及工作设计表明公司开始从更简单且破坏性较小的案例用例入手。例如，增加项目和工作需要改变人才流向工作的方式；工作设计改变了对工作内容、对象和执行方式的影响；而员工规划对人才评估、发展和灵活人才库的下游影响尤为深远。因此，与员工吸引、发展和保留相关的基于技能的实践已经成为了常态。 探索美世的工作设计 探索现在 技能实践的优势 吸引并留住关键技能 劳动力生产率 员工灵活性灵活性 员工发展机会 其他 职业学习文化 构建技能基础 任何成功的基于技能的转型都隐藏着一个简单的技能列表，当这些技能得到恰当的组织时，它们就构成了一个分类法（即，一个库或目录）。我们建议组织应用技能分类法于工作岗位，以帮助经理和员工更好地理解特定职位所期望的技能。这为职业发展路径、技能提升和再培训计划奠定了基础。我们的研究表明，45的公司已经实施了一种技能分类法 ，它涵盖了其组织的一部分或全部。在这些公司中，三分之二的公司为所有群体和级别使用单一技能目录，而三分之一的公司则使用多个目录针对不同群体和级别或在不同系统中使用。 数据孤岛以及不同群体间存在的技能清单和分类的差异，会加剧构建技能基础时的挑战。这些差异会阻碍提升技能和再培训计划，这些计划支持组织内部的横向和斜向移动，导致拥有相邻技能的个人面临人才瓶颈 。为了应对这些挑战，组织应促进技能框架和治理的一致性，以确保所有利益相关者使用相同的语言。 为基于技能的决定打下基础 一份职业框架定义了一个组织的职位架构，该架构与技能分类学相对应，用于人员规划、能力发展、绩效管理和成本优化。它提供了进行有效人员分析、选拔与保留、继任管理、奖励以及职业管理和发展的信息和洞察。 探索麦肯锡技能库 探索现在 揭示技能映射困境 公司在确定特定工作所需技能方面取得了显著进展，47的受访者承担了这一关键任务。然而，在将技能映射到个人员工方面（28）进展较小。有趣的是，在成功将技能映射到工作的人中，58已完成对所有职位家族和职位级别的映射。29的人优先考虑技术职能（例如 ，IT、数据科学、工程）的技能映射，高于其他职能，这表明在公司内优先考虑关键角色和专门技能集。 关注重点 公司引领向以技能为重点的人才战略转型时，需解决以下问题： 1我们需要哪些技能，以及我们如何将技能分类法纳入我们的工作架构中？ 大多数公司（63）尚未确定每个工作岗位的理想技能数量。这反映出在形成关于构成理想、可管理和有意义的技能数量的全面视角方面存在不足。此外，70的公司尚未确定个别员工的理想技能数量。我们的研究表明，公司对与个别员工相关联的技能略低数量感到满意（这是现实情况），而不是以他们所从事的工作或角色（理想情况）为基准。由于存在数千种技能，并且每天都有新的技能被开发出来，关注关键少数技能使领先公司能够在不被复杂化所阻碍的情况下开始转型。 1对于每个职位，我们期望具备何种技术水平？ 我们如何评估将推动我们业务向前发展的技能？ 4我们如何奖励顶尖技能？ 5我们将如何实施我们的基于技能的战略？ 对于将理想技能数量标准化的公司，15的人认为每项工作15项技能（或员工层面上的11）就足够了，而15的人表示每项工作610项技能（或员工层面上的13）对他们来说是合适的。根据我们的经验，一项工作的平均技能数量通常在约20项左右，根据频率排名或重要性等指标进行结构化有助于优先排序和组织。合适的技能数量因组织而异，并取决于每个组织的独特背景和需求。 基于职位的映射（72）和管理者识别（65）是映射技能到个人所使用的最顶级方法。只有8的受访者使用通过人工智能（AI）推断出的技能。 连续的技能数据更新是一种少数实践，这表明能够实现实时技能更新的技术解决方案尚未得到广泛应用。 最新的员工技能数据存在于人力资源管理系统（46）和简历（24 ）中，尽管22的人表示他们没有正式的方法来捕捉技能数据。 确定技能评估的频率 根据我们的调查，对技能评估频率的看法各不相同，其中33的受访者赞成年度评估，21认为需要持续评估，10 建议进行半年评估。12的公司根本不进行任何评估。大多数进行评估的公司使用员工自我评估，并由经理进行验证（69）。这些发现与往年一致。 领先雇主正在采用一种基于多个因素的细分评估策略，这些因素包括技能的使用案例（是否会直接影响选拔、发展、奖励等）；技能的类型和关键性；以及基于技能的实践成熟度。评估供应商越来越多地采用最新技术 ，通过简化和易于访问来支持积极的员工和候选人的体验。 9 拥抱透明度 技能实践透明度在塑造人力资源流程成功和赋予员工推动其职业生涯的力量方面发挥着至关重要的作用。60的员工技能档案只能由人力资源部门、领导和直线经理查看，尽管受访者表示27的人将他们的员工技能档案对所有人都可见。只有13的人将他们的员工技能档案仅对员工可见 。这表明，当前技能档案的主要重点是驱动内部人力资源功能。我们预计，随着基于技能的实践市场的成熟，透明度将得到扩大。 随着时间的推移，公司最好扩大这一视野范围 ，以实现更好的职业规划、技能提升和再培训 ，并提升组织内每位员工独特技能的可见度，以促进内部流动性。 在技能熟练度差异中导航 能力框架可以是任何基于技能的方法的重要组成部分，因为它们能够在任何给定技能方面区分不同水平的胜任力或专业知识。然而，目前有一半的公司没有定义和管理技能胜任力水平，只有21的公司进行集中管理。问题进一步加剧，50 的公司没有在所有技能上应用正规化的胜任力等级，这使 得跨部门和员工比较技能变得困难。对于已经建立胜任力等级的公司，大多数使用三个或五个等级的量表。 在我们经验中，专业框架是每个组织独有的，不存在市场上占主导地位的结构。 使用熟练度量表的前五项人才实践 1职业发展（73）2人才招聘（68 ）3绩效管理（68）4继任管理 （53）5职业路径规划（52） 探索麦肯锡技能库Mercer技能库包括基于五级尺度的推荐熟练度范围。 当组织使用能力时，它们被应用于广泛的才能实践中。 探索现在 基于技能的奖励：一个具有潜力的新兴趋势 技术或硬技能通常与奖励（74 ）相关联，其次是资格和认证（47）。技能对薪酬的影响在年度薪酬增长（41）、新员工薪酬 （34）和留存奖金（33）中明显，而年度奖金（31）和入职奖金（21）则相对较低。 技能正被用作年终绩效考核过程的输入因素，但目前尚未取代传统方法。38的受访者表示，拥有关键技能将可获得更高的薪酬水平；然而，绩效依然是成功的主要驱动力。另外27的人认为 ，薪资审查将同样受基于技能的传统因素的驱动。我们预期，随着时间的推移，技能在年终绩效考核过程中的重要性将越来越被强调。但短期内，它不太可能完全取代像基本薪酬竞争力、职业潜力和个人员工绩效这样已建立的良好输入因素。 重新定义奖励机制，以技能付薪 发现Mercer的技能薪酬规划器。 探索现在 尽管基于技能的方法正在获得认可，但基于技能的奖励计划仍然是一种少数实践，83的公司尚未实施。尽管如此，我们的受访者对这一领域的机遇持乐观态度，表示他们把奖励与技能联系起来的目标是： 1吸引并保留高级技能（84） 2激励技能发展（65） 3鼓励职业发展（54） 4制定更公平的薪酬方案（44） 5开发更优的投资模型（24） 探索技能定价器 确定哪些技能对你的组织最有价值。探索现在 安舒尔谢奥普里，前IBM数据与人工智能副总裁兼首席技术官解释了为什么将薪酬与技能挂钩的机会如此之大： 对于任何规模的公司，薪酬支出是我们开支中如此大的部分，即使我们在效率上提高1，以及关键技能保留方面的成果得到改善，回报也是巨大的。 为了了解IBM如何将其技能融入其奖励计划，请观看与Mercer的访谈系列，请访问：技能优势访谈系列 将转型为基于技能的人才战略 没有两次旅程是相同的；每个组织都以他们独特的方式踏上旅程没有一种既定的方法。关键是从解决对你组织至关重要的关键痛点开始。解决你业务今天面临的挑战是你开始的地方 。 艾米巴克伦德 全球能力与人力资源准备总监，Arcadis 要开始一次以技能为先导的旅程，同时又不会感到过于不堪重负，Mercer建议以下五个步骤： 1制定业务案例 倾听业务需求，识别可以通过技能实践解决的问题。确定益处并量化潜在影响以获得支持。优先考虑那些能够展示短期回报率的机遇。 2对齐关键绩效指标（KPIs） 同意成功的样子，并就衡量实现目标进展的关键绩效指标达成一致。根据优先级对竞争目标进行排序，以便相应地投入时间和资源。