如何摆脱 CEO 的角色

战略与公司财务实践 如何摆脱CEO的角色 有效地退出领导力对于组织的未来和首席执行官的遗产都至关重要。以下 是世界上最好的首席执行官如何处理这种过渡。 2024年1月 你怎么知道什么时候现在是时候了，你如何建立下一代领导人 在这一集的内部战略室播客——关于CEO旅程的系列文章的最后一集——三位专家讨论了成功的CEO过渡的关键要素。CarolyDewar是我们最近的畅销书《卓越CEO》的合著者，他创立了麦肯锡的首席执行官卓越实践。BlairEpstei是该书的主要贡献者，是首席执行官卓越实践的领导者，KrtStrovi领导我们的全球首席执行官倡议。这是他们谈话的编辑记录。有关重要战略问题的更多讨论，请在您首选的播客平台上关注该系列。 肖恩·布朗：在CEO任期的最后阶段，领导者面临哪些独特的挑战？ KurtStrovink:在这个阶段，人们得到了安定。他们已经取得了很多成就，现在是时候考虑公司的下一个增长和发展时代了。伟大的首席执行官往往直观地知道他们如何建立下一代将是至关重要的 为了他们自己的遗产和公司的制度。 但由于几个原因，实际的过渡是复杂的。 一个是，这通常是职业生涯中的第一次。即使是传奇的首席执行官也可能没有经历过 这样的过渡。而且，时机并不容易确定和承诺。正如高盛前首席执行官劳埃德·布兰克费恩告诉我们的那样，当事情艰难时，你不能离开，当事情很好时，你不想离开。您需要考虑什么不仅对您而且对您的继任者都是正确的。最后，您必须考虑之后将做什么。 担任首席执行官后还有生活，但领导者经常留在原地，因为他们不确定下一步会做什么。 肖恩·布朗：你怎么知道什么时候开始准备一个优雅的出口 ？ KurtStrovink:当您还没有完全考虑到正确的离开时间时，在时机上犹豫是很自然的。一个信号是，当您感到周围的世界正在以一种将开启不同的S曲线或增长阶段的速度变化时，您不认为自己是天生的领导者。另一个是如果您认为下一代 准备接管，公司可以从这种新能源中受益。一个伴随的考虑可能是，如果你不离开椅子，那些潜在的继任者就会离开。首席执行官们可能会考虑对下一代的发展投资，他们希望让这一代人取得成功。你已经为组织付出了一切的感觉是另一个标志。如果你知道人们在说之前会说什么，那就表明你没有学得那么多。 “担任首席执行官后还有生活，但领导者通常会留在原地，因为他们不确定下一步会做什么。” -KurtStrovink 肖恩·布朗：如果你不确定下一代是否已经准备好，那么过早离开或太晚离开会更好吗？ KurtStrovink:我们的律师会准备 提前离开。这不仅是继任者准备好的问题，也是与董事会的继任对话的成熟度，有时还有外部事件的影响。当人们看到你离开了游戏的顶端时，他们对你做出了这个选择印象深刻。一位首席执行官谈到了他更广泛的网络中的人，他觉得离开得太晚了，然后他自己意识到这有多么困难 就是计划早点出发. 肖恩·布朗：外部投入在帮助首席执行官及时打电话方面发挥了什么作用？ KurtStrovink:外部影响发挥了重要作用。外部因素可能包括激进主义者的推动 foradifferentceooranevolutioninthemarketandtheindustryforwhichyoubelievesomebodyelsewouldbeabetterfit.GailKellydidanamazingjobonstrongingcustomerfocusatAustralia'sWestpac,butwhenthebankstartedpivingto 在数字化的未来，她得出结论，是时候让一位在该领域比她更强大的领导者了。 卡罗琳·杜瓦：外部因素也可以反过来决定。当大流行发生时，我们看到许多可能已经准备好离开的首席执行官决定为了连续性而留下来。现在，几乎是一个被压抑的运行 Kurt和我最近在亚洲的一位首席执行官那里工作，他想离开，董事会要求他留下来。我们经常听到这种说法；董事会有时不像首席执行官那样更喜欢领导变革。 肖恩·布朗：你如何建议首席执行官向董事会和组织提出过渡的话题，这样他们就不会质疑他或她对这个角色的承诺？ KurtStrovink:对于董事会来说，继任的话题从第一天起就开始了。考虑发展继任管道并不意味着缺乏承诺，而是一个好的迹象 领导力。为了避免误解，从一开始就向董事会强调，你想专注于继任，不是因为你计划很快离开——他们将是法官——而是因为你认真考虑培养多个强有力的候选人 。关于高级团队，我建议等到你接近时间 过渡。您不希望人们猜测谁将成为下一任首席执行官。 布莱尔·爱泼斯坦：这是我们经常从客户那里得到的问题 。继任计划应该从你工作的第一天开始。事实上，Itit的布拉德·史密斯（BradSmith）在担任首席执行官的第一天就表示，他应该在当天开始继任计划。他在第一次董事会会议上谈到了继任，然后提供了季度口头简报和每年的正式简报。在担任首席执行官的11年中，他与董事会讨论了44次。 说：“您好，我是您的新首席执行官。现在让我们谈谈更换我。”但是，如果这样做，您将避免库尔特提到的动力之一。您不能允许继承成为政治赛马。那是令人难以置信的破坏性 一个高级团队的健康，以及整个组织的政治回荡。盖尔·凯利的方法是直接与可能的候选人打交道：“我们正在努力培养你作为领导者，这里有你可以走的潜在道路，成为首席执行官可能就是其中之一。”她同样清楚地表明，政治是不可接受的。 但是，重要的是要考虑继任，不仅要取代自己，还要考虑团队的领导力发展。你需要做出必要的国际象棋动作 ，以帮助潜在的继任者做好首席执行官准备。星展银行的PiyshGpta与人力资源主管合作，首先评估了一个广泛的候选人名单，然后提出了大约100名高潜力领导人 ，他们将负责他们的职业生涯。你给他们指导，帮助他们理解角色，但是。 还故意将他们置于他们可以学习和擅长的情况下。这可能是职能领导者可以获得运营经验的轮换，也可能是他们可以展示企业领导力的有时间限制但引人注目的项目。 '如果您没有至少三名内部继任者-不是全部他们是完美的，或者可能同时准备好了-你还没有完成你的工作。 -布莱尔·爱泼斯坦 肖恩·布朗：您如何任命副首席执行官作为指定的继任者，以缓解过渡并消除政治竞赛的风险？ 布莱尔·爱泼斯坦：副首席执行官类型的角色有不同的风格，头衔并不一定意味着这个人会接替你。有时，领导者会创建继承人明显的职位或总统类型的角色来提升个人的形象和 让他们获得更广泛的经验，包括与外部利益相关者的经验。 至于你的问题，我必须给出可怕的顾问回答“这取决于。“ 这似乎是一个好主意，因为它为个人提供了额外的调味料 ：您在那里指导和支持他们，他们基本上可以成为带有训练轮的首席执行官。这就是它可能出错的地方：就角色清晰度而言，如果人们不知道谁做出了最终的决定，它可能会减慢组织的速度。如果你和副首席执行官不出现统一战线，。 人们可以有意或无意地让你互相玩弄。如果人们认为你给他们训练轮是因为他们还没有准备好，这种结构也可能被误解为对副手缺乏信心。 当你有一个明确的继任者时，这可能是有意义的。你可以和其他想成为继任者的人一起生活，你相信 你可以控制我提到的一些缺点。你真的相信，手牵心，你这样做是为了建立下一代。 KurtStrovink:在你离职前6个月或12个月而不是两年或更长时间任命一名副首席执行官要容易得多，因为后者看起来像是延期，需要对领导力运营模式进行不同的思考。要考虑的另一点是标题：“副首席执行官”邀请有关为什么不首席执行官的问题。还有其他头衔，例如总裁或首席运营官，对组织来说可能更有意义，尤其是继任后的两年。 肖恩·布朗：当首席执行官没有天然的内部接班人时，他们应该怎么做？ 布莱尔·爱泼斯坦：与我们交谈的一些首席执行官直接说 ，如果您没有至少三名内部接班人候选人-并非所有人都是完美的，也不是所有人都准备好了-您还没有完成工作 。因为在大多数情况下，如果您将合适的人任命为合适的角色，那么其中至少有一个最终可以成为首席执行官的可能性很大。另外，保持 请记住，继任计划可能涉及您的外部网络，并与您认为可以成功的个人建立关系。 继任计划首先要清晰地了解如何才能为您的组织做出出色的首席执行官。鉴于您想象的公司接下来可能会遵循的S曲线，下一任领导者应该为工作带来什么样的经验，知识和领导力属性的组合？将其用作内部领导力发展的北极星 。重要的是，这必须与董事会合作完成。最终，继承不是你的要求。 肖恩·布朗：一旦选择了新的CEO，准备交接的最佳方式是什么？ 布莱尔·爱泼斯坦：第一步是与你的继任者建立关系，并就交接将采取的形式进行明确、公开的对话。他们的工作不是成为下一个你，所以想想如何做到这一点。帮助他们理解成为自己的首席执行官意味着什么，特别是如果钦佩你或你指导过的内部继任者。 另一个重要的考虑因素是解决可能潜伏的令人不快但重要的决定。辛辛那提儿童医院前首席执行官迈克尔·费舍尔谈到了这样一个事实，即你拥有新人没有的政治资本。你怎么能把这笔资金花在确保你没有交出任何烂摊子上呢？ 人们需要知道谁是负责人，谁在做什么，你的继任者应该感到支持。 在内部交接的情况下，我们经常会看到6到9个月的阶段 ，在最初的几个月里，你是决策者，你给你的继任者，可能已经公开命名，也可能还没有公开命名， 阴影，用安全网学习。在下一阶段，你可能会表现得更像副驾驶，但不要让这个阶段拖得太久。然后有你退后一步的阶段。你在那里提供建议和支持，但你与行动保持距离，最终正式离开组织。 最后一个阶段是让开。这可以 非常努力，所以想想你将如何处理这样一种情况，例如 ，董事会成员、投资者、客户或高管打电话给你，说： “我不知道新任首席执行官有多好 你能帮我导航吗？“你需要给你的继任者运行空间。 肖恩·布朗：关于如何处理最后阶段，你有什么建议可以分享吗？ “有时首席执行官呆得太久的一个原因是他们不确定下一步会发生什么。当你对以后的生活感到兴奋时，在适当的时候离开会更容易。” -CarolynDewar 布莱尔·爱泼斯坦：一个我们发现有用的工具 是制定最后的100天计划。新首席执行官总是制定第一个100天计划，所以当你走出家门时，要有同样的纪律。首先，想想你将如何总结你的遗产。 你会做什么来结束你目前的战略？你想适当地参与你的 他们必须接受的决定的继任者。例如，您可能不应该单方面进行改变游戏规则的并购。结束遗产的另一部分是为自己和组织寻找封闭。进行巡视，与人联系，说谢谢，让他们告诉您 同样的。 接下来，考虑您可以给继任者什么样的分手礼物。您可以做出艰难的决定吗 所以他们不在新首席执行官的肩膀上？这些可能是人员决策，预算电话，投资组合修剪。您可以提供的另一个离别礼物是倡导您的继任者并传达您对他们的信心。在每次谈话中，如何 你会让你所说的人对下一代领导力更加兴奋吗？ 你想移交工作和关系。你能帮助你的继任者与内部和外部利益相关者建立关系吗？此外，交出你的商业知识，特别是当有大的、飞行中的工作将继续进行时。并分享一些幕后顾问。和他们谈谈人才和其他人可能不知道的事情可能对他们有帮助。 最后，要非常清楚您将继续扮演什么角色。一种常见的模式是继续担任咨询职务，由 新任首席执行官，您可以提供建议和指导。另一种越来越普遍的模式是前首席执行官成为董事会的执行主席。这是在保持角色清晰的同时为新任首席执行官提供支持的一种方式。然而，它确实有缺点。许多首席执行官，甚至是那些成为有效执行主席的首席执行官，都谈到了这对继任者来说是多么具有挑战性，以及他们多么希望自己离开。你想要的. 让你的继任者批评你，并确定他们想做得更好。这对他们来说很难 在你还在房间里的时候做。在某些情况下，执行主席的角色很有意义，新任首席执行官需要额外的支持，但要谨慎行事。 肖恩·布朗：一家公司的结构可能会给这种转变带来一些细微差别。 例如，与家族企业有什么不同吗？您如何避免电视节目 《继承》中的场景？ 卡罗琳