向前发送 ： 成功转变为 CEO 角色

2023年7月 向前发送：成功转变为CEO 角色 伟大的首席执行官们知道，向继任者的过渡将定义他们的遗产，并巩固他们所建立的力量。 作者：CarolynDewar,ScottKeller,VikMalhotra和KurtStrovink “我们生活的伟大不在于我们留下了什么，而在于我们向前传递了什么 。 -RayNoah 其中最令人兴奋的夏季奥运会的体育赛事是4x100米接力赛。这项活动的灵感来自古希腊快递员互相分发“信息棒”，并于1912年在斯德哥尔摩奥运会上推出。在整个20世纪，美国队主导了这项运动。然而，在21世纪，美国队并没有一次带回金牌，尽管它的许多成员在个人项目中都这样做了。 有什么问题？简单：糟糕的交接。考虑一下《纽约》杂志对2020年东京奥运会上一次这样的交接的描述：“当两人试图通过 指挥棒，他们看起来更像基斯通警察，而不是世界上五个最快的人中的两个。“1结果，团队甚至未能晋级决赛。另一方面，当发生同步切换时，接力时间通常比单个跑步者的最佳时间之和快两到三秒。 1DavidGendelman，“为什么美国接力队不能弄清楚如何传递接力棒？”，纽约，2021年8月5日。 当你是一位成功领导一家公司经历了多个业绩改善周期的著名首席执行官时，很难想象在职业生涯结束时你会像一位KeystoneCop一样传递接力棒。然而，随着过渡越来越近，你以前从未真正进行过首席执行官交接的现实会让人望而生畏。与奥运会不同 那些在看台空荡荡的情况下一遍又一遍地练习时机、节奏、技巧和沟通的运动员——你只会有一次非常公开的机会，而且你会在情绪紧张的情况下这样做。正如卡特彼勒的前首席执行官吉姆·欧文斯所说：“最终，首席执行官角色中最困难的部分是离开。” 最好的首席执行官们不那么担心自己的声誉在转型中会如何发展，而更专注于变革将如何影响机构的发展。像田径一样，交接的目标是确保下一个人有一个好的开始，并且在接力棒交接后有更好的表现。另一方面，掉落的警棍要付出巨大的代价。管理不善的首席执行官和首席执行官的转型每年在标准普尔1500家公司中消灭近1万亿美元的市值。2 微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉(SatyaNadella)强调了从制度角度看待转型的重要性：“我父亲是印度的一名公务员，他总是把机构建设者说成是那些继任者比他们自己做得更好的人。我喜欢这个定义。我觉得，如果微软的下一任首席执行官能比我更成功，那么也许我已经做好了我的工作。如果微软的下一任首席执行官崩溃并被烧毁，这可能会导致不同的判决。." 虽然每个过渡的细节都因情况而异，但任何在这个角色中表现出色但现在感觉到是时候开始思考结局的CEO都将受益于四个最佳实践： ●坚定地决定什么时候去。 ●完成准备接班人的工作。 ●优雅地交出。 ●拥抱下一步。 坚定地决定什么时候去 一些首席执行官进入工作时清楚地知道他们想呆多久，就像前辛辛那提儿童医院医疗中心（CCHMC ）首席执行官迈克尔·费舍尔的情况一样。“当我开始担任这个职位时，我告诉董事会，如果我身体健康，利益相关者认为我做得很好，我会这样做，无论付出还是付出，十年。“在费舍尔的案例中，他最终留下了近12人，这是11.2年来表现最好的首席执行官在这个职位上的平均花费。对于所有大型公司的首席执行官来说，任期要短得多：仅7.3年。3 正确的离开时机至关重要。就像美酒一样，您会随着时间和经验而变得更好-但在某些时候，不可避免地会下降。 2ClaudioFernández-Aroz，CarrieGreen和GregoryNagel，“糟糕的继任计划的高昂成本”，《哈佛商业评论》，2021年5月至6 月。 3根据过去15年福布斯1000强中200位表现最好的首席执行官与所有完成任期的首席执行官(分别为n=109和n=2,238)的比较；前200位使用麦肯锡的首席执行官卓越方法定义，如首席执行官卓越：区分最佳领导者和其他人的六种心态(Scribner，2022年3月)。 有许多警告迹象表明，这已经发生在首席执行官身上。在光谱的一端，当他们希望保护自己制作季度数字的声誉时，他们就会回避未来的大胆举措和投资。另一方面，当策略已经实施的任期较晚的首席执行官们变得不顾一切地避免增长放缓，并选择进行大型、复杂的收购，而这些收购不太可能对该机构产生增值作用。在这样的举动之下，往往潜藏着一种自私的愿望，以缓解角色中日益增加的焦虑，不安甚至无聊。 最好的首席执行官知道，在决定何时去时没有自我的地方；重要的是什么对机构最好。通常 ，公司自然需要朝着新的方向发展，但是现任首席执行官并不是领导过渡的最好的人。盖尔· 凯利感到离开澳大利亚西太平洋银行 她以客户为中心的战略很到位，她已经准备好了一个更适合带领公司走向更加数字化的未来的继任者。索尼的平井一夫认为，虽然他是公司转型阶段的合适人选，但他不太适合更稳定的阶段。 尽管其他人的经历具有启发性，但知道何时辞职是一个非常个人化且艰难的决定。高盛前首席执行官劳埃德·布兰克费恩分享道：“很难知道何时是离开的合适时机。” 当时代更好的时候，你不想离开。"4前美敦力首席执行官、现为哈佛商学院执行研究员比尔·乔治教授的课程侧重于 aCEO’stening.HesuggestsCEOregularlyaskthemselvesthefollowinglitmustestquestionstoknowwhenthetimeisright5: ●你还能找到满足和快乐吗？ ●你是否继续学习并感到挑战？ ●您是否应该考虑新的个人情况（例如，家庭或个人健康问题）？ ●外面有不会再来的独特机会吗？ ●继任情况如何？（是否需要更多时间来准备一个人？您是否阻止了可以领导下一个时代的人？） ●是否存在特定于公司的里程碑，使过渡或多或少变得自然（例如整合重大收购，推出重要的新 产品或完成长期运行的项目）？ ●行业是否发生了如此巨大的变化，以至于公司会从新的角度受益？ ●你留下来主要是因为你无法想象接下来会发生什么吗？ 考虑到这些因素，最好的首席执行官在计划离职日期之前就向董事会阐明了他们的时间表，并做出了承诺。“没有明确的时间表，”哈佛大学的乔治说，“培养内部继任者并遵循有序的继任过程变得具有挑战性。”6通常，给定的交付时间至少为两年。 4劳埃德·布兰克费恩，“劳埃德·布兰克费恩离职给高盛员工的备忘录”，彭博社，2018年7月17日。 5比尔·乔治，“首席执行官退休指南：知道何时离开-并计划下一步是什么”，《哈佛商业评论》，2019年11月至12月。 6Ibid. 最终，这句格言“提前一年喝酒总是比晚一天喝酒更好”，也适用于CEO继任。正如Itit前首席执行官布拉德·史密斯（BradSmith）所解释的那样：“我有一些朋友在工作中待了两年。我心想，‘天哪，他们怎么能没有预见到这件事呢？’然后我想到了所有在巅峰时期停留一两年的运动员。你想，‘伙计，我不想那样。你唯一要问自己的问题是，如果你想成为选择日期的人，或者你想让别人为你选择日期。." 完成准备接班人的工作 在成功的接力赛中，接力棒的人在接力棒到达之前就开始运转良好。对于继任规划也是如此。尽管聘用和解雇首席执行官的工作最终取决于董事会，但最好的首席执行官在整个任期内与董事一起制定继任计划，以确保有动力接受交接的跑步者。Itit的史密斯描述了这种哲学：“比尔·坎贝尔（Itit的主席和许多硅谷首席执行官的教练）帮助了我，”他说。“我担任首席执行官的第一天，他说，‘我希望你不要把继任计划想象成取代你自己。我希望您将其视为团队的领导力发展。如果我们培养首席执行官，我们就可以了，而你还没有准备好离开，或者我们不想让你离开，而他们去了其他地方。因为那样Itit将被简单地称为领导工厂。'." 根据这一建议，史密斯在任职期间每个季度都会向董事会口头更新他的继任计划，每年都会有一次由外部咨询公司促成的正式继任计划会议。在本次会议中，下一任首席执行官的标准随着公司需求的变化或市场的变化而更新。董事会还正式审查了内部和外部候选人的渠道。史密斯总结说：“最终，我们在董事会之前的11年中谈到了44次继任。 做出决定，这确保了没有惊喜，例如：“你认为你培养了继任者；我们不同意。 让你的人力资源主管密切参与这个过程也是值得的。例如，在新加坡跨国银行和金融服务公司，星展银行的首席执行官PiyshGpta说：“对于包括我在内的每项工作，我们[我的人力资源主管和我]都在努力工作，他们可以很快完成这项工作，可以在三到五年内完成这项工作。然后我们管理100多人。谁需要搬家，我们应该把他们搬到哪里，我们如何让他们从A点到B点需要的曝光和成长结构很好。 ." 到了过渡的时候，如果您已经像Smith和Gupta那样聘请了董事会和人力资源主管，那么董事会将清楚需要哪些属性以及谁是最佳内部候选人。卡特彼勒的欧文斯说 鲜明地说：“在任何一家大公司中，如果他们没有至少三名强有力的候选人来接任最高职位，那就对他们感到羞耻。”西太平洋银行的凯利补充道：“我的风格是努力培养我所有的高管。我一直都知道其中有两三个会成为最自然的继任者。” 如果过程管理不好，继任计划可能会导致令人不快的文化动态。“您可能不打算举办赛马，但不可避免地会成为赛马。” 凯利观察到。但是，有减轻办公室政治的方法。凯利的方法很简单：“我与竞选中的候选人进行了明确的对话，让他们知道他们的行为会受到关注，”她说。“我对他们说得很清楚：‘你不能让你的球队以任何形式或形式参与政治，你也不能。你必须支持团队中的每一个成员，让他们做到最好。“效果非常好。凯利补充道：“我也必须平等对待他们，不要玩任何收藏夹，他们相信我会的。”“在这个过程中，不要向候选人做出任何承诺也很重要。 最终，该决定属于董事会。 那么继任计划的最终结果是什么？卡特彼勒的欧文斯分享了他的做法：“董事会应该能够评估候选人，所以我给了这些人更多的自主权，让他们向董事会做更多的战略演示。我还让每位候选人向投资者社区介绍了他们所在部门的战略。“在某些情况下，将潜在的继任者转移到新的角色中，以进一步提升他们在接力棒传递之前的形象也是有意义的。重要的是要记住，在比赛中为时已晚可能弊大于利，因为很可能没有足够的时间让领导者建立自己并在新角色中脱颖而出。在CEO任期的最后一两年，最好通过让候选人参与企业级项目、委员会和教练计划来培养他们。 一旦首席执行官帮助董事会确定正确的标准并制定内部候选人名单，他们在继任计划中的作用就结束了。然后由董事会来面试候选人，并让外部各方参与决策（例如，猎头公司，包括现任高管在内的面试小组）。前艺康首席执行官道格·贝克（DogBaer）描述了他如何处理董事会的最后一句话：“我不想污染这个过程。无论最终决定是什么，我都可以接受，我都会全力支持，因为最终这必须是董事会的选择。这是我在智力上的感觉，无论如何，这都是我的行为方式。当然，在情感上 ，我希望这是我的选择。我是说，我们是人类。." 当然，“完成工作”的概念不仅适用于继任计划。我们已经看到一些首席执行官一旦决定是时候离开了，就不再费劲了。考虑到通知董事会你的离职意向和他们何时任命你的继任者之间的时间是几年的问题，如果现任首席执行官不把注意力集中到最后，该机构可能会失去一些竞争优势。这听起来很明显，但正如前CadeceDesigSystems首席执行官Lip-BTa分享的那样，“很多诱惑会让你脱轨；你必须专注于真正重要的事情。." 优雅地移交 一旦董事会选择了继任者，就该进行实际的交接了。在田径运动中，成功意味着将接力棒传递给下一个跑步者，这样他们就可以轻松地掌握接力棒，并迅速向前推进，而不会让接力棒下降。成功的CEO交接具有类似的属性。 让我们从如何使指挥棒易于掌握开始。您需要做的第一件事是向新任首席执行官解释，他们不需要成为您-董事会选择他们是因为他们自己的特殊技能和属性，并且因为他们是最适合 体制道路前进。在Itit'sSmith卸任首席执行官之前