基础设施 CEO 角色的变化

基础设施CEO角色的变化 随着行业适应不断变化的技术以及不断变化的利益相关者和社会期望，基础设施首席执行官可以做好准备。 ©GettyImages 大卫·考恩 全球能源实践领导者SpencerStuart GregStanmore 领导者，澳大利亚房地产实践斯宾塞·斯图尔特 HughThorneycroft 工业实践领导者SpencerStuart 快速的技术进步，不断增长的利益相关者的复杂性，以及不断发展的社会和环境问题只是重塑基础设施行业的一些因素。随着传统方法现在已经过时，基础设施首席执行官们必须快速适应。 过去让基础设施首席执行官成功的原因将不再足够：沟通技巧超过建筑技巧，公众信誉比以往任何时候都更重要，雄心必须与战略保持平衡。 为了纪念即将在迪拜举行的2024年全球基础设施倡议峰会，麦肯锡发表讲话 大卫·考恩、格雷格·斯坦莫尔和休·索内克罗夫特，他们是执行搜索公司斯宾塞·斯图尔特的基础设施专家。他们一起讨论了基础设施首席执行官不断变化的角色，这些首席执行官面临的挑战，以及他们在未来可以磨练的领导素质和能力。 麦肯锡：在过去五年中，对基础设施首席执行官的需求发生了怎样的变化？ HughThorneycroft:与五年前相比，基础设施领域的私募股权投资要多得多。这给首席执行官带来了更严重的财务压力，因为许多基金现在都在寻找更短的时间内获得回报。 公众和媒体对基础设施组织的审查也越来越多。例如，在英国，自来水公司被指责为没有对防止污水流入河流的资产进行足够的投资。随着聚光灯的增强，组织比以往更加脆弱-首席执行官需要谨慎地做出回应。 格雷格·斯坦莫尔：私人资本流动的增加导致了更大的项目以及更多的合资企业[合资企业]和俱乐部交易。这意味着基础设施首席执行官现在必须熟悉 由合资公司或项目管理。 平衡增加的治理监督和监管与合资企业合作伙伴的雄心是具有挑战性的，但对于首席执行官来说，掌握利益相关者的管理至关重要，这样他们就可以完全考虑具有不同议程的不同群体的需求。 大卫·考恩：首席执行官的基本角色没有改变，但必要的技能和属性已经改变。有抱负的基础设施首席执行官现在必须更加精通技术，并深刻理解同时与多家公司合作所需的合作和伙伴关系类型。这些知识通常只能来自与合资企业合作所获得的直接经验，然而，这会使首席执行官的角色和成功所需的广泛经验复杂化。 如今，首席执行官的运营环境至关重要。为了应对不断变化的行业，当今的基础设施首席执行官可能是平衡投资者，监管机构，公共利益相关者和员工需求的唯一人选，通常是同时。 麦肯锡：什么属性可以帮助基础设施首席执行官取得成功？ 大卫·考恩：首席执行官必须管理具有许多可移动部件的复杂生态系统。例如，电力开发首席执行官可能会受到当地公用事业公司的压力，要求将千兆瓦的电力投入地下，但可能需要处理四年的互连队列。这种类型的问题适用于基础设施的每个元素。 在这个复杂的世界里，没有人能拥有所有的答案，这意味着首席执行官们像管弦乐队的指挥一样变得越来越重要 ：他们必须能够以包容的方式从团队中提取最大价值。 7基础设施CEO角色的变化 HughThorneycroft:未来的首席执行官角色看起来将与现在和过去完全不同。谈到这一点，有很多相互竞争的要求 但其中最主要的是成为“系统思想家”的能力。1 作为一个系统思考者意味着制定战略，认识到压倒性的互联性，并思考大发展的想法。 系统思考者可以在多个角度、时间范围和场景之间战略性地移动，在需要时放大和缩小。一个不是系统思考者的基础设施首席执行官可能最终会思考得过于狭隘，在确定项目最重要的是什么时无法将问题联系起来。 格雷格·斯坦莫尔：重视软技能也很重要。最有效的基础设施首席执行官不需要看起来有所有的答案，也不需要是房间里最聪明的人。相反，他们都是在明显地自我批判，寻求反馈，融合他人的观点，然后在必要时调整他们的方法。 虽然首席执行官们要求他们的组织对结果负责，但他们的方法也是由同理心、包容性和社会智慧塑造的。因此，与过于依赖硬技能的领导者相比，他们能够更好地吸引和团结人们。专注于这些技术技能的领导者也可能会取得成果，但是如果员工感到无能或脱节 ，他们的成功可能会变得不可持续。首席执行官应该在两组技能之间找到平衡。 麦肯锡：一个有效的基础设施CEO需要具备哪些技能或背景？ 格雷格·斯坦莫尔：与20年前相比，CEO现在需要不同的技能和知识，当时项目的风险通常较小，范围也较小。 当时，接触过一系列资本项目的领先公司的首席执行官通常都有一些建筑或项目交付技能，但今天并不总是如此。如今，更多的组织有一个交付主管，他拥有建筑知识，并且 首席执行官，负责公司的一切事务。因此，首席执行官不再需要拥有真正的基础设施背景。 HughThorneycroft:CEO是否需要基础设施背景才能成功还取决于 一家专门的公司。如果一个组织的核心业务正在构建某些东西，那么不了解计划和项目管理或缺乏大型项目经验的首席执行官可能很难理解有效的执行策略。与此同时，CEO现在的大部分工作都是关于利益相关者的管理和合作，而不是执行项目，所以这些建立关系的技能是至关重要的。 麦肯锡：在领导大型项目时，基础设施首席执行官应该避免哪些陷阱？ 格雷格·斯坦莫尔：首席执行官还需要意识到在Thetenderingandbidingphase,whichcanbesufficient,especiallyforlge-scale,highsquareprojects.Oncethebidsareinplace,it’simportanttocraftcontractarrangementthatensurecostswillbemanaged,therightdeliverystrategyisinand 风险分担期望是在所有 1“复杂世界的领导力：规划未来的首席执行官”，斯宾塞·斯图尔特，2023年9月。 基础设施角色的变化CEO8 财团合作伙伴。获得合同协议正确的项目做得最好，最终赚钱。 HughThorneycroft:前期设计、雄心和战术也会导致项目的失败。基础设施首席执行官们应该尽早意识到这些陷阱和战术，才能顺利完成大型项目。 大卫·考恩：如果首席执行官是一个有效的沟通者，许多陷阱可以避免。首席执行官需要 能够激励人们，近距离或远距离，并为观众量身定制他们的方法。成功的首席执行官知道如何让愿景看起来真实，赢得人心，并在整个组织的团队中灌输信心。 在即将于2024年2月27日至29日在迪拜举行的全球基础设施倡议峰会上，麦肯锡和斯宾塞·斯图尔特将领导一个小组讨论，探讨基础设施首席执行官所需的不断发展的技能。 本文是全球基础设施倡议关于基础设施的声音的一部分。 大卫·考恩领导SpencerStuart的全球能源实践GregStanmore领导澳大利亚的房地产实践和HughThorneycroft引领工业实践。 受访者表达的评论和意见是他们自己的，不代表或反映麦肯锡公司的意见、政策或立场，也不得到麦肯锡公司的认可。 版权所有©2024麦肯锡公司。保留所有权利。 9基础设施CEO角色的变化