绿城管理控股(09979)2023年中期业绩发布会-港股-调研纪要

绿城管理控股2023年中期业绩发布会 张亚东、李军、王俊峰、林三九 简介： 核心数据： 营业收入15.49亿元，同比+23.1%，归母净利润4.74亿元，同比+31.3%，商业代建收入快速提升，毛利率也提升，这块提升是净利率提升的因素之一，另外就是成本管控的能力提升，降低人员成本。人员成本占营收从19.8%降到18.4%。 新拓项目代建费51.2亿元，同比+26.3%。 合约总建筑面积113.6百万方，同比+20.4%。 经营性现金流5.93亿元，同比+63.3%。合同负债比去年1231提升了1.6亿，在财务角度，就是收入快于确认，为今年下半年利润做了很好的铺垫。 趋势判断： 主要服务对象转变：23年上半年央国企已经超过50%，我们曾经也做了这个判断，民营企业减少，但是地方的保障房、兜底拿地等趋势比较明显。非专业的玩家成为投资的主体，但不是开发的专业机构，就需要专业机构去承接，9979在这方面做得非常好。 竞争格局：代建新签去年突破1亿平米，今年上半年达到了6000多万方，绿管达到1200多万方，超过了25%的占比，在竞争加剧的态势下，新拓还是遥遥领先的。以代建费总额测算，占比可能超过30%，因为我们的新拓里面绝大部分是商业代建。 对未来的判断： 在目前的经济情况下，有个关键词是“资产负债表衰退”，对重资产来说，这个衰退影响很大，但是对9979是发展的好机会，9979没有负债端压力，降负债过程中9979不受损，但是可以帮助其他企业修复资产端。通过品牌、信用赋能等让他们的产品更有价值。整个行业资产负债表衰退的过程中，我们可以帮助别人修复资产负债表。 新拓：金融机构的委托项目在快速增长，判断未来还会继续增长，判断未来保交楼是一个重大的安排。国企委托方占比到44.8%，加上政府端，这个数据占比基本过半。委托方结构逐步改善，有稳定的客户来源、收费场景。金融机构新拓占比20%以上，一旦进入到开发服务环节，代建费的节点收取会加快。以前有些项目需要4-5年完成，但是金融机构的业务预计2年可能就可以完成，结算可能加快。多元化业务的尝试：合约建面2.6百万方，占新拓比重15.2%。 Q&A：Q：近期董事会名单的调整的缘由和目的是什么？A：大概几个意思： （1）绿管做代建最早是2005年，搞了第一个政府代建，从05年到现在也有了将近20年的发展历程，在这近20年的时间里，公司大概经历了4个阶段。经历了从无到有，从0到1。代建发展到这样的规模，团队的建设、组织架构的建设、能力的建设、是绿管把今天的活干好、未来的活干好的一个最基础的保障。 （2）绿管发展到目前的阶段，如何走的更好更远归结到一个问题就是如何给绿管赋能、如何给绿管配人，如何给绿管的管理出思路。赋能配人的模式上，公司选择了外引内联，把建业管理的一些高管、行业的一些高管给挖了过来。外面资源有限的情况下，如何把内部的人员配到绿管里？举个例子，现在管投资的副总程敏，是原来3900的投资条线的副总。王俊峰总、周叶（以前3900管营销的），都是同一时间段配备的人员。以前李军总单打独斗，现在就是给他配几个人，大家一起构成一个更强大的赞助者。 （3）现在绿管做大，需要配人去细分工作协调，要大家一起来把绿管的方方面面都抓好。比如没上市前，谈不上资本市场，谈不上实时管理，谈不上一些所有的资本市场和上市管理所要求的技能，上市后，就要求李军总更加的关注资本市场，关注行业发展的规模去促进行业的发展。李军总个人经历会有侧重，分工协调可以帮助大家更好的管理日常工作，李军总作为日常管理的综合协调的总负责人 。工程管理就有俊峰总作为CEO进行管理。人员的配置在未来还会继续，下一步还要进行一些很多的调整，给李军总安排很多这样的一些大的管理集团需要的一些安排。 Q：能否请管理层去解释一下战略的愿景，包括具体落地的一些想法A：我们重新梳理一下我们在上市三年的路径，也对未来的三年甚至更长的这个周期做了一个预判。我们认为有机会去挑战更高的这个公司的目标。当然。在挑战目标之前，我还要先说一说明我们现在当下就是中国最大的房地产开发服务商。 （1）先说一下一个对背景的一些思考，我们认为中国的房地产行业走到了一个关键的里程碑节点。房地产行业有一些新的发展模式，我们理解这种新的发展模式是什么？他一定不是目前当下的一个现 状。未来是什么方式？降负债，这个投资开发相分离，像欧美国家一样。所以我们在这个事情的判断当中，我们认为9979有机会去引领这个趋势，甚至去卡这个位置，所以我们想可能会采取三个方面的一些战略的措施去推动。 第一个打开边界：我们要进一步加大我们的流量入口，我们的规模效应实际上这两年带来了很大的提升。但是我们像主席刚才说到的，向政府代建端，我们是否是有更好的走出浙江省，甚至进行多元化，甚至最近的超大特大城市城中村改造这个机会这个点，我们能不能去抓住它？因为我们现在是中国最大的政府代建的承建商，我们理所当然有机会，包括去年我们进入了部队军改房这个领域，这些都是一个以前没有人去探索过的。在房地产开发原来传统企业根本不涉及的一些地方，我们要打开这个边界，这是第一个点。 第二个，保交楼业务，我们认为这是风口业务，风口业务处理好对企业的能力提升是有一个质的飞跃的，因为它是个非常复杂的债务债权关系，还有社会维稳，能够帮助政府和老百姓能够实质解决压力点，这种既有面子又有里子的活，我们还要再扩大。 （2）公司面临从一个传统的开发服务商像资源整合商的角色转变。 第一个界面是从规模变成能力，第二个界面是整合行业的力量，然后强化公司订单的处理能力。公司有足够的订单，但是处理订单的能力不够，这次邀请俊峰总加盟，接下去还会邀请行业内外更多的优秀伙伴加盟，甚至会采取一些更好的政策，吸引一些在做代建的团队，承建制的加盟进来，这个举措不会动用收并购的资金，因为公事有品牌、规模优势，有信用赋能，这些优势他可以形成一个吸引力。 第三个，公司想输出，想改变这个行业的整个的目前的发展现状，确实当下有些竞争过程当中是有一些非正规的竞争。我接到过好多投资人，因为你们也在看不同的企业，甚至看我们的一些竞争对手说人家的费率水平很低，你们为什么能维系得住？ 这个问题我被问了两年，但是我事实上我用我的财务数据告诉各位，我维系得住，我甚至提升。当然我还要需要做很多事情，比如说把公司的标准体系开源分享，然后形成行业的共识，甚至形成行业的标准。 在这个过程当中，公司通过行业协会做自律，过程当中，也会向主管部门争取一些代建行业需要的一些政策法规。吸引产业链的上游，比如说像设计类的公司，像规划类的企业，像策划类的企业，公司也会打造公司的下游，像商业管理公司、物业管理公司、城市服务类公司。 基于刚才三个界面向各位报告，我们要做中国最大的房地产开发服务商，它不仅仅是规模上的考量，他有能力上的考量，他有边界的扩大，生态圈的建立。 Q：请问一下轻重协同战略对9979是怎么定位的？作为联席主席，今后的话会以哪种形式对9979一个具体的一些助力或者负担？A：对于绿城大的体系，特别是两个轻重的板块来讲，这两个板块如何拓展市场，发展它两个的业务，实现1+1>2一个作用。 （1）内部有轻重协同机制，通过重资产揽活，然后由轻资产去完成，通过这类方式增加对外拓展的扩大市场。 （2）重资产的下降也会使得管理能力有富余，作为重资产管理人的富余，可以对轻资产急需人员的时候形成一个补充。 （3）资源的协同：3900内部的管理跃升，也会给9979一些资源赋能和支持。简单的举个例子，比如集采体系，设计体系，这些原来在3900搞得时间比较长，比较扎实，现在两边就可以协同起来，形成联合。 Q：第一个问题是绿城管理它是否会长期保持轻资产的业务运营？第二个问题派息政策明确一下是否会长期保持80%以上的派息比率。第三个问题城投债务风险公司是如何规避这个风险的，由这个问题也 引申下来，其实可能行业还会继续变化，我们委托方和新的客户的结构也会继续变化，我们应对这种未来的继续变化的时候，我们的规避风险的方法和我们抓住新的机遇的理念和做法是什么？ A：第一个公司是否会保持长期的轻资产运营的商业模式？这是肯定的，我们在这上市的三年来，就是因为我们一直保持着轻市场模式，所以我们才能走出独立的行情，才能走到今天。我们认为是我们的成功的关键，我们认为未来也是这样。当然过程当中我们会迎合中国的房地产新的发展模式，新的一种模式的转变，我们会快速的去卡位，过程当中我们也会更多的动用外部的资本力量和金融机构的一些协同，而不是动用自己的资金。 第二个问题就说我们派系能不能维持？能，因为我们的钱还是想要把大家派给大家，就说公司的所有的收入，如果按财务报表会计准则的测算，我其实今年的派息比例就是22年的派系率是超过百分百的102%左右，这里是个计算口径的问题，所以我们未来可能还会在80%的基础上能够保持稳定很长一段时间排期的比例，因为这公司实际上钱没有什么太多用处。 我们去年做了一次内部的收并购，现在发觉我们不需要收并购，我们用品牌、用信用商业模式可以吸引更多的人加盟，这是一个更好的收并购的商业模式。所以第二个派息比例维持也没有问题。 第三个城投风行，城投会不会暴雷？我只能代表本人以及在从业里头的这感受来回答一下，我们看到了确实有一些地方城头有一些暴雷的迹象或者违约，但是我们认为如果放的大的趋势里来看，城投实际上是地方政府的白手套，城投暴雷地方政府信用就会受损。 那么为什么城投这几年压力特别大？实际上这就是在各位就是资产负债表衰退的周期里头，地方政府它需要土地出让金，包括一些房地产开发的一些相关的税收，所以必须保持土地财政。因为在中国整个的分税制下，地方政府的税收来源是不多的，所以城投公司必须去兜底，在民营企业或者在其他房企业不能拿地的情况下，它都要出来去拿地，但是商业模式只是完成了其中一部分，实际上负债还在政府端，政府所有的考量应该把负债最后向居民部门去转移，商业模式才会成立、持续，如果不能转移的话，城投公司确实会暴雷。所以刚才各位问到的话题，现在的房地产行业形势及经济形势影响了政府负债向居民部门的转移过程。最近促消费政策，包括行业的一些调整，限购限贷的一些放开，无非就是在推动链条能够修复和重建，我认为这件事情一定会实现的，因为我们对中国的整个的执政和管理的能力是抱有信心，我认为大家不用太担心。 第二个，就是说我们在这里面能够做什么？实际上我们也在挑我们的城投伙伴，有三个硬指标：第一个，在一个经济相对发达的财政收入支持力度还比较大的、政府的执政是比较公开市场化的区域去做承接业务，所以各位看到我们的城投业务主要还在江浙和华南区域；第二个，我们对项目还会进行充分的一些尽调，现在的行业有一个非常有趣的趋势，所有的头部企业都往一线城市和核心城市集中，但是，9979今年上半年的销售情况比历史同期还更好，比行业更好，是因为我们获得了另外一种机会，我们在一些二线三线的城市里头，实际上头部企业退出以后，留下了一部分空间，这部分空间这些城市里头实际上是有高金字塔金的消费人群的，有改善需求的，我们去做提供这种代建服务，品牌产品到位以后，销售压力是不大的，所以我们会对市场、对项目的具体会做更深入的判断，甚至在当然项目里头的资金准备、计划、区划能力匹配度，我们也会去做安排。第三个，会更加注重我们跟城投的履约的一些底线，因为城投是国央企所有的业务的发标过程，实际上有一套合规的流程的招投标的流程，然后中标以后的整个合同，甚至合同里头有会有约定，这几年我们在合同文本上快速地迭代和更新，我们认为背后有我们的认知改善，也有承投公司的认知改善，在前年我们接触城投的时候，那时候的很多承投公司的底线是项目不能亏损、国有资产不能流失，到今年我们更多是保证去化能够 让项目能够安全地是去实施，所以我们的整个的合同的条款以及收费也在因时而变。所以，大家可以放心，我是一个服务商，我是一个乙方，我们的整个的服务的场景提供以及收费的实现度是非常高的。 如果用一种财务数据来给各位