tcl-欧兰辉-质效双扬的敏捷团队文化打造

质效双扬的敏捷团队文化打造 制造业数字化规模化团队研发管理快速转型实践 欧兰辉 www.top100summit.com 制造业数字化规模化团队研发管理快速转型实践 质效双扬的敏捷团队文化打造 www.top100summit.com 讲师简介 请插入您的照片 欧兰辉 “ IT咨询顾问与培训师、引导者，在银行、证券、保险、基金、制造和教育行业深耕多年，擅长业务敏捷、组织敏捷、精益创新、文化变革等领域实践二十多年开发与管理经验。 曾参与和组织过大量活动，翻译过一些有影响力的文章，曾经在RSG、各地敏捷之旅、DevOpsMeetup、TiD等大会进行过分享和主持工作坊。 ACT敏捷教练组织共同发起人及共创者 ” 极简质效体系联合创始人 目录 质效双扬的敏捷文化打造 破题思路 •本质思路 •健康度 •端到端、即时、极简三原则 复盘总结与启示 •如何建立机制 •如何规模化 •如何决策 下一步 •端到端 •敏捷组织 www.top100summit.com 亮点、背景与挑战 •快速导入措施 •实践和数字化 •平台和体系 核心实践与成果 •三板斧 •实施路径 •短周期 •整体本质优化 •规模化 •形成文化 极简思维 亮点介绍 针对制造业特点打造的极简质效体系，快速、简单易操作、效果持久、容易复制、多方认同…… 团队健康度-三感 目标感 落地三板斧 落地三原则 www.top100summit.com 进展感 协作感 1.对目标 2.稳节奏 3.定产能 端到端 即时 极简 快 稳 好 多 赞 导入一个团队从3个月缩短成3个迭代 套路 战略落地提前上线 可复制，规模化 效果，团队反馈, 管理反馈，业务反馈 时间痛点 始点痛点 改进痛点 规模痛点 成果痛点 转型需要时间 给转型工作提供的时间不多 书上说的都有次序但是每个项目的情况各有不同 团队需要改进，但是不能降低产能和无视项目目标，特别是项目的时间压力 团队规模庞大，靠单个团队改进需要可以复制的实践 转型过程复杂，涉及人员众多，影响因素相关关联，如何证明实践的有效性。 基于目标的总体设计明确的基本原则清晰的前提假设科学的验证逻辑方法论闭环随时取用可裁剪的实践集灵活的实施路径 案例背景 数字化转型背景中奋起直追的制造行业…… www.top100summit.com 数字化大潮 数字化技术对行业的影响 时间压力 技术的发展对交付的期待和要求 对响应力的要求 组织的改进方向，效能和质量 案例背景 行业的特色，不能完全借鉴、照搬其他行业的经验…… 限制 制造业与互联网有着本质的不同。制造业生产实体，这些实体的组件复杂而且受地域、场地、设备、设施、时间、人等等的限制。 基础 互联网原生数字化，制造业渐进数字化。 管理方式 互联网数字化产品制，制造业数字化项目制。 所处位置 互联网数字化渐进发展，制造业数字化阶段化。 www.top100summit.com 这些本质区别导致制造业数字化转型具有很多业态特征。在这种业态之下，制造业的数字化团队如何进行规模化团队的研发转型、DevOps要如何支持转型过程，并在转型之后仍然能够发挥其作用呢？ 问题与挑战 灯下黑的数字化研发管理…… 数字化转型是什么 提升业务生产力 数字化转型是企业将数字技术整合到业务所有领域的过程，从根本上改变了它为客户提供价值的方式，包括业务模式、客户体验以及流程和运营。 数字化研发 数字化研发 转型，意味着我们一直都在同时做两件事 高速路上换轮胎 提升研发生产力 这个目标容易被重视 这个目标容易被忽略 数字化转型的最大问题 支撑和保证数字化转型成功的软件研 www.top100summit.com 应用于软件研发领域的数字化转型，包含从项目、需求、代码、集成、发布等端到端IT流程。 发工作本身没有数字化转型。跟不上数字化转型的要求。 给人家做数字化，自己还没数字化 呢…… 问题与挑战 为了达成业务目标，组织中存在各种各样的救火措施…… 组织中存在着各种各样的平台、工具、基础设施 各种公有库、私有库 很多团队还在遵守着奇异魔咒的部署步骤 部署了也该出问题了 www.top100summit.com 有没有见过散落一地的代码？甚至人走了，代码就无人知晓了 定点引用的硬编码库地址 部署即熬夜 问题与挑战 在进行项目和项目集管理方式转型时存在诸多痛点…… 项目1项目1二期 项目2项目2二期项目2三期 既要能力提升，也要保证结果如期 项目3项目3二期 项目3三期 项目3四期 项目5 www.top100summit.com 项目6项目6二期项目6三期项目6四期 技术改造专项1专项2技术改造2 转型需要时间 给转型工作提供的时间不多 书上说的都有次序但是每个项目的情况各有不同 团队需要改进，但是不能降低产能给项目的时间压力影响交付成果 团队规模庞大，靠单个团队改进需要可以复制的实践 转型过程复杂，涉及人员众多，影响因素相关关联，如何证明实践的有效性。 时间痛点始点痛点改进痛点规模痛点成果痛点 问题与挑战 起步就很难…… www.top100summit.com 科特的8步变革模型 让每个人都参与 4 制定愿景 3 建立指导联盟 2 建立紧迫感 1 执行并保持变革 6 5 8 清除障碍 创造短期胜利 巩固变革 7 分享愿景 创建改革氛围 •高层：期待一种新方法解决目前困局，思维和感知方式还是过去的方式； 锚定 •中层管理者：想变革，但是对于 他们而言项目成功显然是第一位的。过去的成功经验告诉他们不能轻易尝试不一样的做法； •基层：已经被习惯、加班和本职工作所包围。 •团队：目标不一致；进展不作数； 协作靠甩锅。 破题思路 通过建立工作原则和依托方法论设计活动和进行验证打造敏捷团队文化…… 基本原则 端到端 即时 极简 方法论 最小可管理单元 精益 敏捷 前提假设 团队能力有限但是可以提升 软件必须可用而且可以快速看见 进展必须作数而且可以事实说话 目标 质效提升兼容/渐进 验证逻辑 计数 实践集 健康度：不影响团队交付目标，提高效率 可裁剪 尊重角色和行话体系 实施路径 诊断和自我诊断 验证 根因分析和设计 实施反馈、调整和固化 www.top100summit.com 基于目标的总体设计明确的基本原则清晰的前提假设科技的验证逻辑方法论闭环随时取用可裁剪的实践集灵活的实施路径 破题思路 建立工作原则…… 优先级价值交付 帮助明确优先级，聚焦于关键业务价值的交付，从而确保资源的最大化利用和业务目标的实现 提升研发组织的产能和可预测性 通过精益化的工作方式和高效的流程管理，组织能够实现更高效的研发工作，提升产能和交付的可预测性 通过端到端的思维方式，将业务价值端到端与IT交付端到端紧密结合，从而实现业务与技术的高度契合。这有助于消除业务与技术之间的断层，提升交付效率和业务价值的实现 端到端 促进分级管理和协同协作 引入分级管理的概念，明确产品、项目和用户故事的负责人，从而实现更高效的协同工作和跨项目的协调 提升质量和业务使能 注重质量控制和持续改进，通过精简流程和高效的测试手段，提高产品和服务的质量，并为业务创新和发展提供支持 即时极简 www.top100summit.com 强调现时、现地、现物解决问题的原则。通过快速响应和解决问题的能力，金融组织能够及时应对市场需求的变化和紧急合规要求，保持敏捷灵活的竞争优势 专注于抓住根本问题，避免不必要的复杂性和实体增加。通过简化流程、精简冗余，金融组织能够集中精力解决核心问题，提升工作效率和质量 核心实践 形成健康度，打造质效文化基石：核心是把目标做对，关键是节奏的稳固，基石是协作能力的确定 目标感 对目标 稳节奏 进展感 协作感 定产能 www.top100summit.com 极简体系的三板斧团队快速导入措施，通过对目标、稳节奏、定产能快速提升团队的健康度 以实践、数字双向校验为基础的管理方式，数字可验证、实践可管理 以自有产权的研发数字化平台为基础，建立一致化的管理体系，让规模化团队的管理实践得以简化，释放了团队的生产能力 核心实践 自顶向下、自底向上的闭环实践体系和实施路径 自顶向下 PMO 项目集管理项目管理 试点团队关键实践配套实践诊断工具 诊断和自我诊断 持续的质效提升 转型过程 标准化实践团队间协作规模化 检查点 实施反馈、调整和固化 根因分析和设计 www.top100summit.com 实施路径 自底向上 团队质效提升和健康文化 核心实践-三板斧 关键实践三板斧落地实践，快速建立团队60分状态，解决团队80%问题 对目标 稳节奏 定产能 •明确对齐端到端交付完成定义，小队级拉通 •明确对齐需求就绪条件，识别上下游、影响范围、数据标准等，进行估算前置准备 •明确横向拉通对齐机制，业务拉通、技术拉通、测试拉通负责人，为6+1项目集提供业务 端到端及IT交付端到端对齐和落地信息，事前、事中和事后治理风险 •明确需求澄清、风险、问题上升机制 •明确迭代目标，向上对齐目标，横向拉通支持及被支持目标，联调及拉通时间 •明确版本目标，封版时间对齐，依赖系统、平台、业务验收计划等 •稳定迭代时间窗，明确时间节点，制订迭代时间表，明确各角色任务，形成迭代日历 •稳定各小组产能，拆解迭代目标至各小队，各小队目标拆解至各故事卡，故事卡有故事负责人负责该故事该的端到端拉通 •规范化晨夕会，夕会进行当日ShowCase，以故事交付数作为迭代交付的产能度量标准 •迭代的后两天或三天，作为团队迭代过程的回归测试时间，验证影响范围，保障原有功能不受影响 •交付一定是端到端的 •单故事移测以加快效率 •采用估算矩阵贯穿团队的产能管理过程 •从梳理会形成迭代的粗略目标开始，至迭代会迭代目标明确，团队自始至终将产能和优先级掌握在手中 •团队处理故事应该平准化，交付时间控制在 开发<=3天，所以迭代的每一天，都可能有移测的进展，否则团队的产能就存在问题 •每迭代我们会检视估算矩阵计划产能和实际完成产能 •每日的晨夕会产能完成情况，是检视研发过 程的最佳时间，问题需要即时解决 •代码分支、发版、环境、需求共创等能力， 也需要根据情况稳定和按规定执行 www.top100summit.com 业务代表 业务代表 业务代表 测试 开发 产品 业务部门 测试 开发 产品 业务部门 测试 开发 产品 业务部门 需求梳理会 晨/夕会 站会 迭代会 业务演示会 真实进展呈现风险 目标即结果，风险对抗结果面向结果的协作降低风险 核心实践 关键实践三板斧落地实践，对目标-建立团队/团队间的共同目标…… 项目经理 产品负责人 开发负责人 测试负责人 业务部门 产品 开发 测试 业务部门 产品 开发 测试 业务部门 产品 开发 测试 业务代表 业务代表 业务代表 解决方案架构师 团队目标： 拉通业务端到端的目标诉求以及研发小队的端到端交付过程目标，即团队的共同目标DoD：需求完成到待发布（Readytorelease）方可计数 横向拉通业务，决 项目相关决策拉通业务端到端流程，横向拉通跨系统技 横向拉通跨系统测试工 确定最小可管理单元人员固定 团队统一负责人负责端到端交付 产品、研发、测试整合 打群架，还是散民游勇？ 人员相对稳定且专职人员角色、职责清晰人数限制（非强制）7±2近距离现场沟通 定在哪个领域进行 及跨团队需求优先级 术沟通、技术相关 作计划、数据、用例等 功能实施 产品相关技能支持和决技能支持和决策、 测试相关技能支持和决 www.top100summit.com 策 产品相关规范要求 技术相关规范要求 策 测试相关规范要求 核心实践 关键实践三板斧落地实践，稳节奏-建立团队/团队间的协作秩序…… 关键时间点检查 项目集