更好地结合在一起 ： 促进董事会与首席执行官合作的三种方式

战略与公司财务实践 更好地结合在一起：促进董事会与CEO合作的三种方式 随着董事会的角色变得日益复杂，与管理层尤其是CEO建立更强的合作关系，可以帮助董事们为组织创造最大的价值。 作者：CeliaHuber和FirthjofLund与NinaSpielmann 2024年9月 担任董事会董事从来都不是一件容易的事。但在当今商业环境中，各种颠覆和不确定性交织在一起，近年来使这份工作变得更加demanding。根据我们的经验，这一角色的重要性也在不断提升。随着董事们的议程和职责不断扩大，他们的视角和决策对组织的影响也越来越大。我们最新的麦肯锡全球董事会调查结果进一步证实，董事的角色和责任日益复杂。1 净零转型，十年前很少讨论。2同时，董事们仍然负责整体监督和战略方向设定等方面的工作。 董事们是如何管理这种日益增加的复杂性的？在调查中被问及具体的策略时，大多数董事（59%）表示他们正在加强董事会与管理层之间的合作（如图表1所示）。其次是占比52%的董事表示他们花费在董事会工作上的时间比以往更多。实际上，董事们每年投入与董事会相关活动的平均天数从2019年的25天增加到了2023年的30天。 在调查中，大多数董事会成员受访者表示他们通过加强与管理层的合作来应对这种压力。这有助于董事们更深入地对组织的优先事项达成一致，更好地明确自己的角色，并将更多时间集中在最具价值增值的活动中。虽然我们知道董事会与首席执行官的关系尤为重要，但只有三分之一的受访者表示他们的董事会和首席执行官合作非常有效。最佳董事会与公司领导者合作的结果表明，有三种方法可以增强合作：建立高效且有效的董事会流程、更频繁且开放地与首席执行官沟通，以及培养强大的董事会文化。 强大协作的价值 尽管大多数接受调查的董事会成员认为合作对他们成功至关重要，但只有三分之一的受访者 （包括董事和高管）表示他们的董事会与首席执行官合作非常有效。因此，大多数董事和企业领导人可以从增强整体合作中受益。根据我们的经验，董事和首席执行官之间的有效合作可以释放董事会的时间和精力，使其能够专注于公司面临的最紧迫问题。良好的合作还可以使董事会更好地了解其组织所处的环境，包括竞争格局和利益相关者环境。 董事面临的复杂性挑战 调查结果与我们的经验相呼应：董事会成员的工作日益复杂，他们的时间和专业知识需求也越来越大。不仅商业环境比以前更加不可预测 ，董事们必须优先考虑的主题范围也在不断扩大。在接受调查的董事中，有三分之二的人表示，在过去两年里，董事会的角色和责任复杂性有所增加。更重要的是，今天董事会议程上的许多主题，从生成式人工智能（genAI）和网络安全到气候变化、可持续发展等议题，都要求董事们投入更多的时间和精力。 CEO们也在多个方面受益于更好的协作。根据麦肯锡对卓越CEO的研究，成功的CEO从董事会中获得最有用的视角，建立信任，并明确管理职责与董事会职责之间的界限。3他们专注于与主席或lead独立董事建立强大且透明的关系，并与个别董事会成员进行互动。 1在线调查于2024年4月2日至4月19日进行，共获得了913名参与者的回应，这些参与者涵盖了不同地区、行业、公司规模和董事会角色的全范围。其中，826名受访者是董事，他们回答了自己担任董事的经验；另有87名受访者是高管，他们回答了所在组织董事会的情况。为了调整响应率差异，数据根据每个受访者国家对全球GDP的贡献进行了加权处理。 2例如，现在有54%的董事会议程涵盖了技术趋势，40%涵盖了网络安全和数据隐私，22%涵盖了净零转型。受访者预计这些数字在未来两年将进一步增加。 3“CEO成功领导的秘诀：CEO卓越重新审视“，麦肯锡，2024年3月15日。 Web<2024> 附件1<董事会CEO协作 ><4>附件<1> 为了应对角色日益增加的复杂性，大多数董事会成员正在加强与C级管理层的合作。 59 战术总监正在寻求管理日益增加的复杂性，1%的受访者(n=560) 加强彼此之间的合作董事会和管理团队 52 44 花更多时间在船上工作 添加专门的委员会，任一广告关于优先主题的临时或永久 35 31 将所选主题委派给管理团队 为董事会增加新董事 27 19 变更或调整年度董事会日历更频繁 将所选主题委派给咨询委员会 1这个问题仅询问了董事会成员受访者，这些受访者表示其董事会的角色和责任在过去两年中有所增加或显著增加（例如，议程上越来越多的话题 、新的相关方要求、业务速度加快）。回答“其他”或“不知道”的受访者未被计入。来源：麦肯锡全球董事调查，2024年4月2日至19日（样本量：91 3） 麦肯锡公司 为了更好地了解在日益增加的需求环境下合作如何惠及董事会，我们详细分析了一群报告日益复杂情况的董事的回应。and 与CEO的有效合作。4与报告更复杂和无效协作的董事相比，5有效的合作者认为其董事会对长期价值创造有非常高的影响，并且认为其董事会整体效果显著的可能性是无效合作者的两倍 。此外，有效的合作者在战略、人才管理和风险管理等一系列关键董事会活动方面自评更为有效 （如图2所示）。 定期参与董事会活动——例如，与董事会和CEO讨论战略选择，不断调整战略，评估战略是否与公司的使命相关，以及评估管理层对组织及其行业内价值创造驱动因素的理解。与信托职责相关的活动，如正式审批相比，这些其他活动要求董事会通过积极与管理层互动、讨论并提出建设性挑战来与管理团队合作。根据我们的经验，在这方面表现更出色的董事会通常更具灵活性，对自身组织有更深刻的理解，并且更能应对角色复杂性和组织整体情况的管理挑战。 值得注意的是，最大的分歧领域是需要更积极和 4受访者表示，在过去两年中，其董事会的角色和责任复杂性有所“增加”或“显著增加”，且董事会与首席执行官之间的协作效果被评价为“有效”或“非常有效”。 5受访者表示其董事会的角色和责任在过去两年中要么“增加”要么“显著增加”，并且认为其董事会与首席执行官之间的合作水平为“低”或“非常低”，或者给出了中立的回答。 Web<2024> 附件2<董事会CEO协作 ><4>附件<2> 与同行相比，董事会协作效果良好的公司董事们在多个领域报告了更为有效的实践措施。 受访者表示他们的董事会是积极的 或者对以下做法非常有效，1% 业务区实践 Strategy建立全面的框架为组织的整体战略 评估战略是否有关联公司的宗旨 02040 Effectivecollaborators2Ineffectivecollaborators3 6080100 在内部辩论战略替代方案董事会和首席执行官 评估管理层的理解 内部价值创造的驱动因素组织及其行业 评估战略是否可持续的长期 组织，文化，和人才管理 持续调整战略，基于在不断变化的条件下 评估战略是否采取相关趋势和 行业内的不确定性 确保组织拥有 正确的人力资源和能力执行其战略 角色建模组织的所需的文化规范 风险管理评估新产品的潜在影响或组织上出现的风险 020406080100 1实践根据“有效合作者”和“无效合作者”在30项董事会行动中百分点差异的大小，按降序排列。这些行动涉及战略、风险管理、组织文化以及人才管理四大领域。 2董事会成员受访者表示，过去两年内其董事会的角色和责任复杂性有所增加（或显著增加），且其董事会与首席执行官之间的合作效果良好（或非常有效）；n=464。 3董事会成员受访者表示，在过去两年中，其董事会的角色和责任复杂性有所增加或显著增加，并且董事会与首席执行官之间的合作要么无效，要么非常无效；n=94。来源：麦肯锡全球董事董事会调查，2024年4月2日至19日（样本量n=913）。 麦肯锡公司 三种更好的合作方式 当我们询问调查参与者关于具体董事会实践和运作方式时，结果表明有效的协作董事会与其他董事会存在几点不同之处。这些可以作为其他人的参考教训。 首先是建立高效且有效的董事会流程。当董事会运作得当，有清晰的流程和接触点时，董事可以避免陷入时间陷阱，如在同一主题在不同论坛上多次讨论、无效会议以及缺乏信息访问等问题。 公司信息。这可以释放他们进行增值活动的能力 。 根据调查结果，有效的合作者比其他人更有可能实现整体运营的顺畅（如图3所示）。例如，他们比其他受访者更有可能表示其主席能够高效有效地主持会议，具体比例为2.4倍；同时，他们也更有可能为新董事会成员提供充分的入职或导向培训，使其能够有效工作，具体比例为1.8倍。确保高效、有效运营的其他方式包括每年定期重新调整职责，制定正式 决策过程（这有助于主席更高效地主持会议） ，并确保对议程项目的共识，从而使董事会和管理层聚焦于相同的优先事项。 提高协作的第二种方法是优先考虑董事会与首席执行官之间的沟通。根据调查结果，协作不有效的主要原因包括议程不够清晰、角色和责任界定不明以及信息共享不足（见图4）。所有这些因素都可能削弱首席执行官与其董事会之间的关系。 Web<2024> 附件3<董事会CEO协作 ><4>附件<3> 改善董事会与首席执行官合作的一种方法是实施更具体，更有效的运营模式。 表示以下观点的受访者的份额 他们的董事会的陈述是真实的，1% 董事会有su 每年一次, 新董事会成员 Effectivecollaborators2Ineffectivecollaborators3 董事会定期从事 Thechairof董事会运行 会议e andeffectively 100 外部观点 (例如，来自客户，主题专家， 和其他利益相关者) 董事会和管理团队 讨论和重新调整他们的责任 接收su感应或取向 trainingtobeeffective 在他们的角色 正式评价 （即，完整的董事会和/或个人 自我评价) 100 8080 6060 4040 2020 00 1在关于董事会惯例的11项陈述中，作为答案选择。 2董事会成员受访者表示，过去两年内其董事会的角色和责任复杂性有所增加（或显著增加），且其董事会与首席执行官之间的合作效果良好（或非常有效）；n=464。 3董事会成员受访者表示，在过去两年中，其董事会的角色和职责复杂性有所增加或显著增加，并且董事会与首席执行官之间的协作要么无效或非常无效；n=94。来源：麦肯锡全球董事会上市公司调研，2024年4月2日至19日（样本量：913） 麦肯锡公司 Web<2024> 附件4<董事会CEO协作 ><4>附件<4> 不一致✁议程、糟糕✁信息共享和不明确✁角色最有可能破坏董事会与CEO✁合作。 董事会和首席执行官相互协作✁最重要原因，1%✁受访者 缺乏对齐 缺乏临时 不清楚✁划界 Insu-cientboard Insu-cient 和/或接头 通信和/或 董事会✁角色 访问公司 时间与每个 ✁发展 信息共享 和责任， 信息(例如，相关 其他外 董事会议程 在CEO和 相对于CEO✁ 金融和/或 会议室 37 董事会 36 27 运营数据) 22 21 CEO✁不情愿从事 缺乏持续✁通信 不清楚通信 Insu-cienttrustand之间✁尊重 Ineffective 入职和/或 董事会 和/或信息 和/或请求 董事会和首席执行官和/或持续培训 从共享 CEO致董事会会议之间 2017 从CEO 15 高级管理层 team 7 对于董事 6 1在15个提供✁答案选项中，仅对那些表示董事会-首席执行官（CEO）合作无效或非常无效✁受访者进行了提问；回答“其他”或“不知道”✁受访者未被计入；样本数量为88。数据来源：麦肯锡全球董事会议调查，2024年4月2日至19日（总样本量为913）。 麦肯锡公司 在之前✁麦肯锡研究中，我们发现与首席执行官沟通更好✁董事会更有可能提供更加有效✁支持。6这些董事会对组织状况有更深入✁了解，因此他们可以作为一个团队更好地协调行动，更快地应对变化和危机。当董事会与首席