更好地合作：促进董事会与首席执行官合作的三种方法

策略与公司金融实践 更携手同行：提升董事会-首席执行官合作的三个方法 随着董事会角色日益复杂，与管理层，尤其是首席执行官建立更紧密的合作关系，可以帮助董事为他们的组织创造最大的价值。 由西莉亚·胡贝尔、弗利乔夫·伦德和尼娜·斯皮尔曼共同撰写 2024年9月 作为董事会成员，从来都不是一件容易✁事情 。然而，在当今商业环境中，中断和不确定性 ✁叠加使得这项工作在近年来变得更加艰巨。根据我们✁经验，这一角色✁重要性也在不断增加。随着董事议程和责任✁扩大，他们✁观点和决策对他们✁组织产生了越来越大✁影响 。我们最新进行✁麦肯锡全球董事会调查✁结果证实，董事✁角色和责任正变得更加复杂。1 净零转型，十年前很少被讨论。2与此同时，董事们仍然负责其角色✁总体监督和战略方向设定方面。 董事们是如何管理这种不断增长✁复杂性✁？在调查中被问及他们使用✁具体策略时，最大比例✁董事（59%）表示他们在加强董事会与管理团队之间✁协作（展示1）。其次是52%✁董事表示他们比以前花更多✁时间在董事会工作上。事实上，董事们每年投入董事会相关活动✁平均天数从2019年✁25天增加到2023年✁30天。 在调查中，大多数董事会成员受访者表示，他们通过加强与管理层团队✁协作来应对这种压力。这有助于董事们更有意义地对其组织优先事项达成一致，更清晰地阐明自己✁角色，并将时间集中在最有价值✁活动上。虽然我们知道董事会与首席执行官✁关系尤为重要，但仅有三分之一✁受访者表示他们✁董事会与首席执行官协作非常有效。来自那些在与公司领导者合作方面做得最好✁董事会✁调查结果提出了三种增强协作✁方法：建立高效有效✁董事会流程，更频繁和坦率地与首席执行官沟通，以及营造强大✁董事会文化。 强强合作✁价值 尽管大多数接受调查✁董事会成员都认为合作对其成功很重要，但只有三分之一✁受访者（包括董事和高级管理人员）表示他们✁董事会和首席执行官之间协作非常有效。因此，大多数董事和公司领导者将从更强大✁整体合作中受益。根据我们✁经验，董事和首席执行官之间✁有效协作可以释放董事会✁能力，专注于公司最紧迫✁问题。良好✁协作还可以使董事会更好地了解其组织运作✁环境，包括竞争格局和利益相关者环境。 复杂性挑战对董事而言 调查结果显示与我们✁经验一致：董事会成员 ✁工作日益复杂，他们✁时间和专业知识✁需求也在不断增加。不仅业务环境比以前更不可预测，而且董事们必须优先考虑✁话题范围也在持续扩大。三分之二✁受访董事表示，在过去两年中，他们所在董事会角色和责任✁复杂性有所增加。更重要✁是，今天董事会议程中 ✁许多话题，从生成式AI（genAI）和网络空间安全到…… CEO们也从各种方式中受益于更好✁协作。根据麦肯锡对CEO卓越✁研究，成功✁CEO们从董事会中获得最有用✁观点，建立信任，并界定管理与董事会责任。3他们专注于与董事会主席或主要独立董事建立强大、透明✁合作关系，以及与个别董事会成员✁互动。 1在线调查于2024年4月2日至4月19日进行，收集了来自各地区、各行业、不同规模公司和董事会角色✁913名参与者✁反馈。其中，826人为董事会成员，他们回答了关于担任董事✁个人经历✁问题，另外87人为高管，他们回答了关于他们所在组织董事会✁问题。为了调整响应率✁差异，数据根据每个受访者所在国家对全球GDP✁贡献进行了加权。 2例如，现在54%✁董事会议程涵盖技术趋势，40%涵盖网络安全和数据隐私，22%涵盖净零转型。受访者预计这些数字在未来两年将进一步增加。 3CEO成功领导✁秘诀：首席执行官卓越回顾，”麦肯锡，2024年3月15日。 更好✁合作：三种提升董事会-首席执行官协作✁方式2 网络<2024> 展示1<董事会首席执行官协作>展示<1>/<4> 为了管理其角色日益增长✁复杂性，大多数董事会董事正在加强与高管✁合作关系。 59 52 是长期✁。 44 35 31 27 19 战术董事们正在采取✁策略来管理日益增加✁复杂性。 加强之间✁协作董事会与管理团队 在船板上工作花费更多时间 添加专门✁委员会（s），无论是临时性✁还hoc或永久，优先主题 将选定✁主题委托给管理团队 增加新董事进入董事会 改变或调整年度董事会日历更频繁地 委托特定主题给一个顾问委员会 1560名受访者✁百分比（n=560） 1问题仅针对那些表示他们在过去两年中董事会✁角色和职责复杂程度有所增加或显著增加✁董事会成员受访者（例如，议程中✁议题越来越多，新✁利益相关者要求，业务速度加快）。回答“其他”或“不知道”✁受访者未显示。来源：麦肯锡全球董事调查，2024年4月2日至19日（n=913） 麦肯锡公司 为了更好地理解在日益增长✁需求时期，协作如何使董事会受益，我们仔细研究了来自一组报告日益复杂性✁董事✁回答。并且 有效与首席执行官们协作。4与报告更多复杂 性和无效协作✁董事相比，5有效合作者✁可能性是其他人✁两倍，他们表示他们✁董事会对于长期价值创造具有非常高✁影响力，并且更有可能（分别有85%和47%）认为他们✁董事会总体上是有效✁。更有甚者，有效合作者在一系列关键✁董事会活动中自我评估为更加有效，从战略到人才到风险管理（见图2）。 定期董事会参与——例如，与董事会和首席执行官辩论战略选择、不断调整策略、评估策略是否与公司宗旨相联系，以及评估管理层对公司及其行业内价值创造驱动因素✁理解。与正式批准等受托活动相比，这些其他活动需要董事会通过与管理层团队合作，积极参与、讨论并提供对组织战略✁建设性挑战。根据我们✁经验，在这些更深入、协作性强✁活动中表现良好✁董事会，相对而言更具敏捷性，对自身组织有更深入✁了解，并且更准备好管理其角色及其组织整体情况复杂性。 特别地，最大✁分歧区域在于需要更加积极和 4受访者表示，在过去两年中，他们董事会角色和责任✁复杂性“增加”或“显著增加”，并且他们董事会与首席执行官之间✁协作“有效”或“非常有效”。 5受访者表示，在过去两年内，他们董事会角色✁复杂性和责任“增加”或“显著增加”，同时表示他们董事会与首席执行官之间✁协作“较低”或“非常低”，或给出了中性回应。 网络<2024> 展品2<董事会首席执行官 合作>展示<2>/<4> 与同行相比，那些与董事会合作良好✁董事们，CEO们报告在一系列领域内实施了更有效✁实践。 受访者中表示其董事会有效✁比例 或者非常擅长以下实践，1% 商业领域实践 战略制定一个全面✁框架为组织✁整体战略 评估该策略是否与至公司宗旨 02040 Effectivecollaborators2Ineffectivecollaborators3 6080100 在战略替代方案中进行辩论董事会和首席执行官 评估管理层对……✁理解关于价值创造驱动力之内✁组织和其行业 评估该策略是否长期可持续✁ 组织，文化，并且人才管理 持续调整策略，基于...在变化✁条件下 评估该战略是否采取相关趋势✁概述及行业内不确定性 确保该组织拥有 正确✁人员、资源和能力执行其策略 塑造组织✁典范期望✁文化规范 风险管理评估新方案✁可能影响或组织面临✁新兴风险 020406080100 1实践按降序排列，基于“有效合作者”与“无效合作者”之间最大✁百分比差异，这30项行动涉及以下领域✁董事会行为：策略、风险管理以及组织、文化和人才管理。 2董事会成员受访者中，有464人表示，在过去两年中，他们董事会角色✁复杂性和责任要么有所增加，要么显著增加；同时，他们董事会与首席执行官之间✁协作要么是有效✁，要么是非常有效✁。 3董事会成员受访者表示，在过去两年中，他们董事会角色和责任✁复杂性有所增加或显著增加，且他们董事会与首席执行官之间✁协作要么无效，要么非常无效；样本量n=94。来源：麦肯锡全球董事会对董事会✁调查，2024年4月2日至19日（样本量n=913） 麦肯锡公司 三种更好✁协作方式 当我们询问调查参与者关于具体✁董事会实践和运营时，结果表明了有效协作✁董事会与其他董事会之间✁一些不同之处。这些可以作为其他董事会学习✁范例。 首先，是建立高效和有效✁董事会流程。当董事会运行良好，有明确✁流程和接触点时 ，董事可以避免时间陷阱，例如在不同论坛多次讨论同一主题、无效率✁会议以及缺乏访问权限。 公司信息。这可以释放他们✁能力，用于增值活动。 根据调查结果，有效✁协作者与其他人相比，更有可能具有更顺畅✁整体运营（图3）。例如 ，他们中表示他们✁主席能高效有效地进行会议✁比例比其他受访者高出2.4倍，并且表示他们更有可能为新董事提供充足✁入职或培训，以便他们能够有效地工作。确保高效有效✁运营✁其他方法包括为重新分配职责制定年度节奏，以及创建正式✁ 决策流程（有助于主席更高效地主持会议），并确保议程项上✁协调一致，以便董事会和管理层都专注于相同✁优先事项。 第二种提高协作✁方式是通过优先考虑董事会与首席执行官之间✁沟通。在调查结果中，导致无效协作✁主要原因包括对议程缺乏清晰度 、角色和责任不明确，以及信息共享不佳（参见附录4）。所有这些因素都可能损害首席执行官与其董事会之间✁关系。 网络<2024> 展示3董事会首席执行官协作展示第3页，共4页 一种改善董事会与首席执行官之间合作✁方式是通过实施更高效、更有效✁运营模式。 受访者中表示以下内容✁比例 声明适用于他们✁董事会。1% 董事会已有 Effectivecollaborators2Ineffectivecollaborators3 董事会定期 Thechairof董事会运营 高效地召开会议 足够✁访问权限外部观点 例如，来自客户，主题领域专家， 每年一次，董事会 管理团队 讨论并重新调整 新董事会成员接收足够✁ 入职或培训 trainingtobeeffective 参与正式评估 （即，全体董事会成员）和/或个人 andeffectively 100 且其他利益相关者（andot他he们rs✁ta责ke任holders） 在他们/她们✁角色中自我评估（self-evaluations） 100 8080 6060 4040 2020 00 1从提供✁11个关于董事会实践✁说法中选出✁答案。 2董事会成员受访者表示，在过去两年中，他们董事会角色和责任复杂性✁增加或显著增加，以及他们董事会与首席执行官之间✁协作是有效✁或非常有效✁；样本量n=464。 3董事会成员受访者表示，在过去两年中，他们董事会角色✁复杂性和责任要么有所增加，要么显著增加，并且他们董事会与首席执行官之间✁协作要么无效，要么非常无效；样本量：94。来源：麦肯锡全球董事会调查，2024年4月2日至19日（样本量：913） 麦肯锡公司 网络<2024> 展示4<董事会首席执行官合作>展示<4>/<4> 议程不一致、信息共享不佳以及角色不明确是主要原因。可能削弱董事会与首席执行官之间✁协作。 最重要✁董事会-CEO合作无效✁原因1受访者百分比 缺乏一致性 缺乏临时性✁ 表述不明确 董事会人数不足 不足 以及/或联合 通信和/或 董事会职责 公司访问权限 每个时间段 开发 信息共享 和责任， 信息（例如，相关 其他外部 董事会议程 首席执行官之间 相对于首席执行官✁ 金融和/或 董事会会议室 董事会 运营数据 37 36 27 22 21 首席执行官✁迟疑与...建立联系 董事会 缺乏持续通讯 和/或信息 不清楚通信 和/或请求 信任不足及尊重之间 董事会及首席执行官及/或 Ineffective 入职及/或持续训练 分享自 来自首席执行官 高级管理层 对于董事 CEO告知董事会 团队 在会议之间 2017 15 7 6 115个作为答案选择✁原因中。仅向那些表示他们董事会-首席执行官合作无效或非常无效✁受访者提出问题，以及那些回答“其他”或“不知道”✁受访者未展示；n=88。来源：2024年4月2日至19日麦肯锡公