CEO 卓越 ： 领导者如何评估自己的绩效 ？

CEO卓越：领导者如何评估自己性能?1 2024年2月 CEO卓越：领导者如何评估自己的绩效？ 我们专有的首席执行官卓越评估工具的早期结果提供了对100多位首席执行官面临的关键问题的见解，这些首席执行官大多来自亚洲，他们感到最自信和最脆弱。 由GautamKumra，JoydeepSengupta和MukundSridhar 执行摘要 CEO角色是任何组织中最具挑战性和要求最高的职位之一，尤其是在当前的经济环境中。它也是最重要的职位之一。我们的研究表明，公司绩效的45％可以归因于首席执行官的影响力。1 但是首席执行官们的实际表现如何？他们正在努力解决哪些问题，可以做些什么来帮助他们达到最高水平？这些是麦肯锡首席执行官卓越中心(MCCE)寻求回答的一些问题。工具包的一个新补充是我们专有的首席执行官卓越评估工具（CEAT），这是一个紧凑的自我评估，集中在本书中描述的领导力的六个维度上。 首席执行官卓越，由麦肯锡高级合伙人CarolynDewar，ScottKeller和VikramMalhotra撰写（参见侧栏，“关于首席执行官卓越，MCCE和首席执行官卓越评估 工具“)。2这篇文章探讨了从过去一年收集的数据中得出的初步见解 ，3代表17个主要行业的100多名首席执行官。大多数参与者代表总部位于亚洲的公司，4随着该工具的缩放，预计来自其他全球地区的后续浪潮。 即使在这个初步阶段，数据集已经对亚洲首席执行官面临的挑战和不确定性产生了丰富的——通常是违反直觉的——见解。例如，我们发现，首席执行官通常对自己管理个人效率的能力充满信心，但可能难以管理董事会并与关键利益相关者接触，尽管高质量的培训机会可以显着提高自我评估的绩效，尤其是对于早期任期的首席执行官。有趣的是，女性CEO似乎更自信 在许多关键实践中，她们的表现都高于男性同龄人，尽管我们目前样本中的女性人数很少。 本文中的见解仅仅是开始。在接下来的几年中，我们的愿景是，CEAT将从数百甚至数千名首席执行官那里收集数据，从而实现更丰富的见解和跨地域和行业的更多粒度。作为麦肯锡首席执行官卓越计划的一部分，我们将通过与首席执行官互动中收集的机遇、挑战和最佳实践的见解来补充该工具的发现。虽然CEO的角色无疑是艰难的，但鼓励公开讨论为什么会这样，以及如何解决其中一些问题，可以帮助确保这个角色也是任何领导者职业生涯的亮点之一。 1“麦肯锡首席执行官卓越中心”，麦肯锡，2023年12月14日访问。 2“首席执行官卓越”，麦肯锡，2023年12月18日访问。 3本文包含的数据收集时间为2022年5月至2023年11月。 4本文使用的样本中的国家包括中国、印度尼西亚、新加坡、韩国、泰国和越南。 CEO卓越：领导者如何评估自己性能?2 边栏 关于CEO卓越、MCCE和CEO卓越评估工具 麦肯锡首席执行官卓越中心（MCCE）是麦肯锡专注于首席执行官发展的 专门产品。旗舰MCCE 旅程包括一个独特的9个月的首席执行官卓越计划，旨在帮助首席执行官提 CEO卓越评估工具涵盖了六个维度的18套行为。 愿景 董事会会议 升绩效并充分发挥其潜力。每个MCCE队列都汇集了一组独家的首席执行官同行，他们精心挑选了来自不同行业和地区的首席执行官，并为首席执行官提供了无与伦比的机会，让他们向经验丰富的高级首席执行官学习，与志同道合的首席执行官同行互动，以及 获得关于他们领导风格和行为的反馈。 作为首席执行官卓越计划的一部分，我们部署了我们专有的首席执行官卓越评估工具（CEAT），这是一项自我评估调查，旨在捕捉首席执行官的愿望和行为。该工具中的问题基于《首席执行官》一书中描述的六个维度 卓越，由麦肯锡高级合伙人CarolynDewar，ScottKeller和VikramMalhotra撰 战略资源分配 时间和精力 领导模式视角1管理个人效能 社会目的利益相 设置方向接合董事会 CEO 卓越 文化 对齐组织人才管理组织设计 团队组成团队合作 写。本书的基础研究基于来自70个国家和24个行业的3,500家上市公司的7,800名首席执行官的20多年数据。1 关者互动真相时刻2与利益相关者 联系 通过领导者动 员 操作节奏 这六个维度——设定方向、与董事会接触、调整组织、通过领导者动员、与利益相关者联系以及管理个人效能——被进一步分解为18种行为。 CEAT是一项在线调查，要求首席执行官根据每个类别的黄金标准行为评估他们当前的表现。 该工具为首席执行官提供了一种快速而简单的方法，以了解他们当前的优势和挑战。通过定期进行调查，领导者还可以深入了解其个人首席执行官的旅程，包括他们正在取得进展的领域 以及他们在寻求支持时可能需要更有意识的人。CEAT还使麦肯锡能够建立一个丰富的匿名的，自我报告的首席执行官绩效的全球数据库，从中我们将能够开发针对行业和国家的见解，基准和解决方案。 1保持谦虚，保持自己的观点。 2预防和管理危机的最佳行为。 来源：CarolynDewar，ScottKeller和VikramMalhotra，首席执行官卓越：区分最佳领导者的六种心态，纽约，纽约州：Scribner，2022 麦肯锡公司 1“首席执行官卓越”，麦肯锡，2023年12月18日访问。 CEO卓越：领导者如何评估自己性能?3 来自100多位首席执行官的汇总结果显示，根据行为，自我评估的绩效存在相当大的差异。 最高排名排名最低 排名前3位行为排名倒数第三的行为 愿景战略 资源分配 设置方向接合董事会 董事会会议 文化 CEO 时间和精力 领导模式视角1管理个人效能 卓越 对齐组织人才管理组织设计 社会目的利益相 关者互动真相时刻2与利益相关者 联系 通过领导者动 员 团队组成团队合作操作节奏 首席执行官面临的最常见挑战是参与董事会，分配资源以及与利益相关者建立联系 没有两个CEO是一样的，每个CEO都有独特的优势和劣势。然而，在代表CEO卓越的18种行为中，CEAT的临时结果表明，有些人通 常比其他CEO更自然。 例如，首席执行官往往对他们挖掘董事会成员智慧的能力最不自信(平 均得分为 3.2outof5.0）。他们不像局外人那样客观地分配资源，尤其是在删除或关闭倡议时（5.0的平均得分为3.3）；并且他们在判断优先次序和 为其优先利益相关者制定参与战略 （平均得分为5.0分的3.4分）。首席执行官通常最自信的是，他们 有能力忠于自己的信念和价值观，在反思自己的成长时感恩并保持谦虚，并为公司设定或重塑愿景。 这些初步结果支持了《卓越CEO》中的许多发现，并与我们从与CEO的互动中听到的见解一致。 1保持谦虚，保持自己的观点。 2预防和管理危机的最佳行为。 来源：麦肯锡首席执行官卓越中心CEAT数据库 麦肯锡公司 设置方向。首席执行官们通常认为，他们将愿景和战略设定得很好，但在资源分配方面却很挣扎。这一发现与支持首席执行官卓越的研究一致，该研究发现，三分之一的公司每年重新分配的资本不超过其资本的1％。5没有动态调整其资源（包括资金，人才和管理）与不断发展的公司战略的公司可能会在桌子上留下价值。一家公司 积极重新分配给股东的回报平均为10％，而行动迟缓的重新分配者则为6％。6这种主动性回报并不是资源分配所独有的；根据我们的经验，最好的首席执行官在方向设置的其他两个方面也是明智的大胆的：愿景和战略。 参与董事会。这是首席执行官最严厉地判断自己绩效的维度。平均而言 ，受访者表示，他们能够与董事会建立良好的关系，但在利用董事会的能力并将董事会会议重点放在未来上时，他们对将良好行为付诸实践的能力信心不足。 董事会成员通常同意这一评估：在麦肯锡2019年对全球董事会的调查中，只有30％的受访者表示他们在流程有效的董事会任职。7董事会有效性是价值创造的重要决定因素：研究表明，它与更高的市场估值和更好的业绩密切相关。8最好的首席执行官不会容忍与董事会无动于衷的关系。最好的首席执行官认为，他们的角色是帮助董事会履行其信托职责，而不是传统观念。 调整组织。首席执行官们通常对他们创造文化和设计有效组织的能力充满信心， 但他们对与人才管理相关的行为不那么积极。我们的研究表明，希望提高人才管理绩效的CEO们需要理解和管理40到50个在增加价值方面最关键的角色——这些角色不一定是最高级的角色。9这些角色应该由表现最好的人担任，如果需要，手头上有一个强大的替补席。 通过领导人动员。这是CEO表达最自信的维度之一。他们对与团队相关的绩效感到满意 组成，团队合作和运营节奏。最好的首席执行官不断评估他们的团队如何一起工作。他们展示了对团队心理的深入理解，并讨论了让他们的团队理解并根据对整个组织最好的决定而不是对他们自己的一小部分做出决定的重要性。 与利益相关者联系。首席执行官们通常对自己在寻找社会目标、保持长期观点以及在困难时期表现出个人韧性方面的表现充满信心，但他们在利益相关者互动中苦苦挣扎。这是对公司绩效有重大影响的另一个领域：研究表明，公司与外部利益相关者的关系可以影响多达30％的公司收益。10 在与利益相关者或利益相关者之间存在不一致的地方，最好的首席执行官首先要质疑原因。对利益相关者的动机，希望和恐惧有深刻的了解可以帮助首席执行官建立牢固的联系并得出最佳的答案。 管理个人效能首席执行官们通常对自己在这方面的表现充满信心，特别是在保持谦逊、塑造领导力和忠于自己的价值观方面。他们对自己管理时间和精力的能力不太满意，希望提高业绩的首席执行官们应该对自己的日程表不屑一顾——包括及时思考和应对意外情况——以确保他们将有限的精力花在正确的事情上。最好的首席执行官会相应地优先考虑他们的个人时间，并强烈意识到团队中的其他人何时可以或不能承担个人任务。 5YuvalAtsmon，“灵活的资源分配如何使您的公司价值翻倍”，麦肯锡，2016年8月30日。 6Ibid. 7麦肯锡2019年全球董事会调查 8“驾驭董事会和首席执行官的关系”，麦肯锡，2023年7月30日。 9斯科特·凯勒和比尔·舍宁格，超越绩效2.0：领先大规模变革的成熟方法，新泽西州霍博肯：约翰·威利父子，2019年。 10JohnBrowne，RobinNuttal和TommyStadlen，“连接：公司如何通过激进地与社会互动而取得成功”，纽约：公共事务，2016年。 女性首席执行官通常自我评估自己的绩效高于男性首席执行官，尤其是在利益相关者互动和文化方面。 男性和女性CEO自我排名行为的绝对差异，原始得分范围为1-5 0.00.10.2 男性自我排名较高1女性自我排名较高1 0.3 0.4 0.5 设置方向 接合董事会 对齐组织 通过领导者动员 愿景：重塑游戏 策略：尽早采取重大举措，经常进行资源分配 ：像局外人一样行事董事会关系：建立信任董事会能力的基础：挖掘长者的智慧董事会会议：关注未来 文化：找到一件事 组织设计：解决“停滞”2人才管理：（不要 ）以人为本团队组成：创建生态系统团队工作 ：使团队成为明星操作节奏：进入凹槽 女性首席执行官倾向于优先考虑组织的“软件”，并在大多数行为上比男性同龄人排名更高。 长期以来一直存在一种刻板印象，即女性不那么自信，更自我批评 。然而，CEAT的临时结果加入了越来越多的证据，表明这种“信心差距”可能是一个神话，至少在首席执行官中。11平均而言，对于大多数行为而言，女性CEO的自我评估绩效往往高于男性CEO。女性CEO的样本量相对较小（15），但该样本中的女性涵盖了广泛的行业，国家和任期。 看看男性和女性倾向于将自己排名更高的行为，一种模式开始出现。女性首席执行官通常将自己排名更高 男性同龄人在与他人互动相关的技能，包括与董事会和利益相关者联系，推动正确的文化。12这一发现得到了麦肯锡之前的研究的支持，该研究表明，工作场所的女性在人员管理方面往往更加积极主动。13 另一方面，男性往往在愿景、战略和动员团