多才多艺的领导者 ： 如何学习适应使 CEO 变得更好

2024年8月 多才多艺的领导者：如何学习适应使CEO变得更好 领导者受益于寻求不同的经验，表现出深深的好奇心，并知道何时发言。 作者：DanaMaor，Hans-WernerKaas，KurtStrovink和RameshSrinivasan 一些最历史上创新与创造力的成功人士之所以能够脱颖而出，是因为他们具备多才多艺的能力。他们不仅精通一门学科，还能掌握多个领域，从而展现出独特的综合能力。 将它们结合起来形成新的想法和发明。例如，本杰明·富兰克林，这位典型的文艺复兴全才，是一位作家、印刷师、科学家及政治家。他在起草《独立宣言》中扮演了关键角色，帮助协商了结束美国革命的《巴黎条约》，并且出版了众多作品。可怜的理查德的Almanack这有助于塑造美国的政治思想。 这一章摘自我们的新书，领导之旅：CEO如何学会由内而外的领导(投资组合，2024年9月)，我们探索今天的 同样，商业领袖可以将他们多样化的经历转化为有意义的结果。 今日的领导者必须在应对日益增多且变化多端的挑战性外部因素的同时运营其组织，这些因素包括供应链中断、通货膨胀、政治极化和全球动荡。技术变革的加速——尤其是生成式和应用型人工智能等创新——正在显著影响商业模式及人们的工作方式。代际差异也增加了复杂性，因为来自婴儿潮一代 （BabyBoomers）、X世代（GenX）、千禧一代（Millennials）和Z世代（GenZ）的工作者对工作方式以及他们对领导层和组织的期望表现出不同的偏好。 近年来，他们越来越倾向于寻求以人为中心的领导者，这些领导者能够赋予他们使命感、激发他们的热情，并展现出对员工福祉的关怀。在未来几年里，无疑将有一系列全新的外部挑战考验每一位领导者的决心和能力。同时，越来越多的利益相关方—— 投资者、活动家、政府官员、媒体——都在施压CEO们，而这些高层最终需要这些多元化群体的支持以确保成功。 为应对这些挑战，领导者将需要结合谦逊、自信、无私、脆弱性和韧性等品质。然而，他们可能会发现，尽管这些品质至关重要，但它们可能不足以完成任务。就像本·富兰克林一样，他们还需要具备多面性。在与各种成功的全球领导者的交流中，我们观察到最好的领导者在以下三个方面具有多面性：他们在职业生涯中追求多元化的经历，持续好奇以学习新事物，并且掌握了与各类利益相关者互动的动态。 简而言之，多面手领导者懂得何时广度为先，何时深度优先，以及如何和何时扩大视野、权衡取舍，并在专业性和同理心之间找到恰当的平衡。他们在所擅长的领域表现出色，同时也知道如何突破自己的舒适区。他们不断挑战自我及其组织。 做什么感觉不舒服 我们注意到，关于一些最成功领导者的其中一个发现是，他们大多将职业生涯的成功归功于单一的公 式。有些人通过成为营销高手而达到巅峰。另一些人则擅长成本削减和重组工作。还有一些人懂得如何扩大业务规模。无论他们的技能组合如何，这些领导者通常只采用一种基本模式操作。他们做自己擅长且感到舒适的事情，并因此得到奖励。 但单一的优势并不总是运行大型复杂组织所需的。正如霍姆韦特航空公司的CEO约翰·普兰特所解释的，“当你被聘请为CEO并成功管理了周期的第一阶段时，这可能需要具备重组技能的人。但在三到四年后，公司转向增长模式，因为你没有合适的技能，董事会可能会解雇你。很少有人能够具备在这些不同模式下运作的经验或灵活性。” 例如，在2000年，当互联网股票泡沫破裂时，那些多年一直在促进快速发展的在线公司的领导者们突然发现自己需要追求盈利。他们不再不惜一切代价来推动增长，而是采取了不同的策略。 不得不转变策略，并通过裁员、取消项目和消除浪费来寻找节约成本的方法。这涉及到两种截然不同的技能集，领导者必须具备足够的灵活性来切换这些技能。这部分工作主要在于确定采取何种类型的战略来应对。 经验领导层所拥有的。如果他们缺乏某些类型的经验，就必须在组织内外找到合适的人来弥补这些缺口。 迈克尔·费舍尔表示，他在三家机构担任CEO——非营利组织辛辛那提儿童医院医疗中心、全球汽车供应商公司普利马制造支持服务以及辛辛那提地区商会——发现，在他向上晋升的过程中，这些领域的人们真心希望分享他们的知识并乐于助人。在职业生涯初期，他毕业后不久就对此深有体会。 斯坦福大学时，他还是西北大学的副体育总监，负责管理学校的所有运动队，除了足球和男子篮球 。“我知道自己永远无法比那些教练更了解女子曲棍球或男子棒球，”他说，“所以我花时间建立与他们的关系，并理解如何帮助他们取得成功。” 费舍尔在其职业生涯中始终保持这种心态。例如，在管理普瑞玛制造支持服务时，他聘请了一位曾在世界各地工作过的前通用汽车维修主管，并向他提出了一系列问题，直到他对一个对他来说全新的行业感到舒适为止。 那些希望成为CEO的人应该确保自己置身于各种环境、情况和挑战之中，从而培养出多样化的技能 。在一个阶段，他们可能会自愿帮助进行大规模重组；在另一个阶段，他们可能会决定领导一家中型企业，该企业希望通过五年时间从5亿美元的收入增长到50亿美元。前福特CEO马克·菲尔兹表示 ，“仅仅因为我希望减轻十磅体重并增高三英寸，并不意味着这会发生。但如果你在职业生涯中让自己处于获取这些不同经历的位置，你就会学会如何成为一名多面手内场球员，并且在需要从增长转向成本削减时，你会拥有必要的肌肉记忆。” 为什么具有多面性的CEO如此重要？因为这有助于领导者有效地与员工和其他利益相关者互动，并对公司的最终成果产生重大影响。在约翰·普兰特接管霍姆特航空之前，他担任全球汽车零部件制造商TRW的首席执行官。在这个职位上，他展现了处理不同运营情况所需的多面性。当他在2003年赢得TRW的顶级职位时，全球汽车零部件行业正处于繁荣时期。然而，随着2008年的金融危机，汽车行业的需求枯竭，全球经济陷入停滞。TRW制造 各种技术产品，包括安全气囊和稳定性控制系统，在2009年初其股价从高位的$20多美元下跌至每股$3.60。2009年第一季度，曾经盈利的公司报告亏损达$1.31亿。通用汽车（GM）和克莱斯勒（Chrysler），TRW的主要客户之一，濒临破产边缘，并面临美国政府的救助。汽车研究中心预测，行业潜在的崩溃可能导致三百万美国就业岗位消失。简而言之，前景相当暗淡。 Plant及其团队着手工作。从2009年开始，他停止了与股票分析师分享TRW的财务指引，执行了多轮裁员，包括公司技术中心的工程师——TRW创新的主要来源——并开始关闭和重组工厂以降低其成本结构。 调整策略成功后，至2010年，TRW的亏损情况有所缓解。随后Plant转变策略，启动了增长模式，投资新产品的开发，并进行国际扩张。在其任期结束，即2015年时，TRW在全球约190个主要设施中雇佣了超过65,000名员工，且在全球汽车供应商排名中位列前十。那一年，TRW以每股105美元的价格被德国汽车零部件制造商ZFFriedrichshafen收购，交易估值为135亿美元。 是什么造就了Plant的灵活性？当然，部分原因可以追溯到他的天生才能，但他也努力学习如何在削减成本、增长、营销以及创新之间游刃有余。一个秘诀是他职业生涯中总是追求带有挑战的新职位 ，这些挑战让他感到不舒服，以避免自己被贴上“单一维度”的管理者标签。 深入 多样的操作技能是培养灵活性的第一要务。其次，具备深度、创新性的思考能力至关重要。大多数 领导者自认为是深思熟虑者，但他们真的如此吗？他们对业务的复杂性真正了解或理解多少？一些人采取“装懂直到真正明白”的态度，忽略技术细节，或者不真正理解竞争环境，寄希望于组织内的其他人来解释。我们并不是说每一位领导者都必须掌握到分子层面自己所提供产品或服务的细节 。然而，具有灵活性的领导者必须深入思考让组织运作的关键因素及其不同的能力和资产。 掌握一家高科技或生物技术公司业务细节可能对正在运营这些公司的CEO来说是一项艰巨的任务，尤其是当CEO是从基层一路晋升上来的时候。 通过财务或市场营销。是的，特定学科的正规教育当然有帮助，但如果缺乏这样的教育不应阻止领导者深入学习并掌握业务的复杂性。关键在于始终保持好奇心。 约翰·普兰特在2015年离开TRW后展现了这种强烈的求知欲，并后来担任了阿科宁和霍姆特航空的CEO职位，这些职务要求他深入探索全新的行业复杂性。霍姆特制造飞机引擎叶片、结构部件以及其他用于商用和军用飞机的高科技零件等产品线。尽管汽车零件生产与之存在一些相似之处 ，但航空航天业在所使用的技术和服务市场方面与之大相径庭。当普兰特从汽车零件行业转向航空航天行业时，他 他表示自己进入了所谓的“深度思考模式”来寻找解决方案。“这真的始于大量的严谨性，”他解释道，“你分析、决定，而且——可能更重要的是——有自信执行那个决定。” 他开始尝试理解航空航天行业与汽车行业的差异，并不仅仅是因为产品不同——例如，涡轮叶片与安全气囊——而是因为产品的应用以及客户群体也有所不同。“这全在于求知欲，”他指出，“你必须参与其中。” 在对您制造的产品及其支撑技术进行深入研究时，并非只凭表面信息。您还需要确定您的产品是否满足了客户的需求。」理解航空业的业务需要数月的努力。Howmet参观了工厂设施并与员工进行了讨论，经常向不同的人提出同样的问题。「关键在于不仅了解产品的功能，还要了解它是如何以及为什么具有这些功能。然后，您可以将如何和为什么进行上下文化，这样就能知道您的竞争优势——如果有的话。」 我们所讨论的Plant和其他领导者采用的深度学习的一个特征是，在追求知识与确信之间找到平衡的能力。尤其是在最初的几年里，首席执行官们有着强烈的自我证明欲望。 毕竟，没有人愿意跟随那些毫无理由地频繁改变主意的领导者，或是那些自以为拥有所有答案的领导者。当埃德·巴斯坦于2016年被任命为达美航空的CEO时，他表示自己想要证明自己的归属感以及具备胜任这份工作的能力，但花了两三年的时间才感到在这一角色中得心应手。“CEO的工作令人望而生畏，同时又让人谦卑。我负责着10万名员工和每年20亿名客户，我一直在思考‘我为何能走到这里，并且董事会是否做出了正确的决定？’这些问题你永远不会公开承认，但在内心深处，你必须与之斗争。” 继续巴斯特森，“对于这种不确定性，你的应对方式就是学习、学习、再学习。我走出办公室去向他人提问，因为我真的想成为最好的自己。而且，我真的相信唯一不变的就是变化，作为CEO，你需要习惯并拥抱变化。” 当2020年初COVID-19疫情爆发时，巴斯汀将其学习哲学付诸实践。他回忆道：“每天，我们都在学习一些与前一天所知相矛盾的东西。”“应对疫情所需的是不断拆解并以不同方式重新构建我们的商业模式，同时在危机中继续领导。” 例如，在大流行初期，Bastian听到了各种令人困惑且相互矛盾的信息，关于如何保护他的员工和乘客的安全。病毒是通过空气还是接触传播？口罩有用吗，哪种有效？飞机上的通风系统是否能帮助减少病毒暴露？航空公司是否应该强制接种疫苗？大多数领导者尽力遵循美国疾病控制与预防中心迅速变化的指导方针，而Bastian则采取了不同寻常的步骤。 与美国顶级医疗机构之一梅奥诊所（MayoClinic）接触，并与其高层官员合作以更深入地了解病毒的行为。最终，他甚至聘请了梅奥的执行官亨利·廷博士担任达美航空的第一位首席健康官。正如梅奥的一位医生对他说的那样：“埃德，我唯一能告诉你的是，无论你今天认为自己知道什么，明天就会有所不同。”“当我听到这些时，”巴斯蒂安回忆道，“我意识到他在告诉我，你总是必须愿意倾听并从变化中学习，只要我们保持这种心态，我们就没问题。” 巴斯廷对无畏和偏见学习的执着追求、愿意质疑并重新思考长期固有的信念与假设、以及即兴学习并从正确专家群体中汲取知识的能力，不仅帮助达美航空公司穿越了疫情的动荡时期，而且在危机过后仍能保持行业领先地位。 知道什么时候说出来 具备承担不同运营角色的能力以及深入了解自身业务是成为多面