间接成本领导者可以规划自己的未来

间接成本领导者可以规划自己的 未来 图片由特丽莎Karpalova 科尔尼、布拉格 改变是困难的。实现可持续的成本效益更加困难。 公司现在可以做出的最困难但最有效的改变之一是节省非生产性成本，尤其是间接成本。对于化工、公用事业、金属和采矿业的欧洲公司来说，重新审视这一领域比以往任何时候都更加及时，在俄乌冲突、俄罗斯-乌克兰冲突等重大破坏、俄罗斯-乌克兰冲突、 COVID-19大流行和全球通货膨胀环境。我们周围的世界正在发生变化，天然气和原材料价格高企，劳动力成本上升，员工对变革感到疲劳，以及来自新竞争对手的压力使EBITDA利润率紧张 。再加上公司需要找到新的方法来为其下一个增长期的大规模投资提供资金，例如通过能源转型，你有一个不容忽视的变革呼吁 。 这里的亮点是，许多公司有10%到25%的间接成本节约等待解锁 ，而回报可能远远超过努力。这些间接成本通常是唾手可得的果实，如果你知道去哪里寻找以及如何采摘它们。 久经考验的方法可以帮助欧洲的能源和加工工业公司以可持续的方式降低运营成本，以释放快速回报和显着的EBITDA价值。 亮点是，许多公司的间接成本为10%至25%。 储蓄只是等待解锁。 间接成本可以在地图上标出自己的领导人期货1 领导人和落后者之间的区别 尽管大多数欧洲公司都在努力降低总体成本，但领导者和落后者之间存在很大差距（见图1）。领导者专注于磨练直接和间接成本，虽然他们在过去一年中设法保持了相对稳定的直接成本，但他们加强了间接成本管理以优化底线。与此同时，落后者已经基本稳定地控制了其直接成本，但尚未获得间接成本优化的好处。事实上，平均成本基数在过去一年中增长了2个百分点以上。 领导者加强了间接成本管理 优化底线。 图1 在当今的通胀环境中，管理间接成本至关重要 改变成本%的收入,2020年索引 领导人(上四分位数)落后者(四分位数) 0页8页 2页 6页 4页 6页4页 8页 2页 -10页 -12页 202020212022 0页 202020212022 直接间接 来源:资本智商;科尔尼分析 间接成本可以在地图上标出自己的领导人期货2 三大支柱,成为一个间接成本领袖 间接成本领导者在三个方面表现出色（见图2）： 成本。领导者通过无情的透明来识别并实现显着的节约，从大胆的愿景、对当前状况的清晰评估以及从现状导航到未来状态的现实路线图开始。 人。领导者带着整个组织踏上旅程。制定优化成本的计划相对容易，但您的员工必须实现这些计划，激励他们采取行动并不总是那么容易。员工必须感到鼓舞和对工作的重要性，他们需要了解目标以及为什么设定目标。在这个时代，变革疲劳度很高，因为员工经常经历一个又一个项目，几乎没有明确的开始或结束。他们的幸福感也很紧张——这是大流行的牺牲品。这是其一 公司绊倒最多的领域。另一个领域是执行。 执行。领导者在预算和时间上实现有针对性的间接成本。与许多领先的私募股权公司应对转型类似，这是为了确保透明度、问责制和快速交付——无情地识别与初始计划的任何偏差并解决它们。 图2 科尔尼成熟的技术帮助公司建立EBITDA利润率弹性，并成为间接成本领导者 成本 确定并实现成本节约，例如通过 从零开始的预算或future-ready行政费用 人 带领组织踏上旅程，例如通过全面的变更管理和深入的数据分析 执行 按时、按预算交付，例如采用私募股权式实施或数字项目管理 注意：G&A是一般和行政性的。来源：科尔尼分析 间接成本可以在地图上标出自己的领导人期货3 零基成本观和改变游戏规则的PACT 我们鼓励您挑战传统智慧，超越增量成本削减，采用创新的方式来管理间接成本。这意味着设想理想的成本，清楚地了解它们现在的位置，并建立一座桥梁来实现目标。在此过程中，您将看到全球、行业和公司趋势如何塑造组织的潜力。设置和关键计划将是什么样子的？这听起来很简单，但与大多数操作的设置方式相比，这是一个重大变化。 首先采用强大的零基预算（ZBB）方法，为成本驱动因素（包括数量和单价）提供前所未有的可见性。通过自下而上的基准标记设定大胆但可实现的目标，创造支持而不是阻力。建立双所有制治理模式，在成本压低过程中引入有意识的紧张关系。 数字化无处不在，领先的公司使用数字解决方案来推动其间接成本和人员转型。例如，科尔尼的转型核心人员（PACT）快速解决最常见的数据管理和分析挑战，在用户友好的数字平台中转换关键信息。例如，如果国家主管想要查看有关所有小时工的数据 ，则该信息可能分散在不同位置的多个Excel和PowerPoint文档中。将它们全部组合在一起可能很麻烦，并且文档可能已过时 。PACT将这些信息数字化并定期更新，以便任何可以访问它的人都可以通过单击按钮来可视化和了解当前职位以及填补这些职位的人口统计数据。 PACT支持从初始诊断到变更管理和实施的所有阶段。它使管理人员能够快速确定重点，并根据与同行的广泛基准测试确定可以实现的好处。最终，PACT帮助公司减少在战术活动上花费的时间，更多地专注于有效地寻找和获得解决方案。 更深一层的看的人 当您追求针对间接成本的全面变革管理计划时，您的公司实现其战略目标的可能性是同行的两倍。 嵌入变革的最佳方式是关注六个领域： —改变领导。明确运营领导和变革领导之间的区别，自上而下推动变革。 —接触和交流。创建有意义的自下而上和自上而下的沟通，让各个级别的每个人参与进来，以赢得组织的民心。 —改变设置。定义合适的团队和转型的职责。 —能力提升。确保您的员工具备管理整个组织变更所需的技能和工具。 —文化。建立一个能够维持变革的环境，使用正式和非正式的机制，并专注于公司的价值观和支持其战略目标的相关行为 。 —深度数据和变化相关分析。将数据和分析置于变革计划的核心，通过关键组织指标和推动行为来推动转型。 间接成本可以在地图上标出自己的领导人期货4 更深一层看执行 按预算和按时交付计划目标是一个关键的转折点。领导者使用私募股权式思维来确保实现和跟踪预期收益，并在需要时快速纠正路线，以获得底线结果。这一步需要坚韧不拔：一种不俘虏的方法，以实现转型所依赖的成本和效率措施。与私募股权一样，如果您想实现目标，就不能对标的进行对冲。这需要强有力的绩效管理和对重要指标的明确性。 领导者通过企业绩效框架确认指标，并使用正式和非正式机制来激励员工，以及微调的变革管理计划。 俗话说，条条大路通罗马。不同的公司以不同的方式实现并保持间接成本领先地位。然而，成本、人员和执行始终是成功转型目标的核心。在第6页的图3中，我们提供了三个我们知道成为间接成本领导者的公司示例。 经验教训 七个经验教训可以帮助最大限度地提高变更管理计划的成功几率 ： —远离增量成本。如果组织陷入困境，一波又一波的削减成本几乎没有带来什么好处。结构化方法可以让您清楚地看到并详细了解如何降低成本，这对于基于事实的讨论和优化至关重要。避免依赖道听途说和直觉。 —变更很难执行，延迟很常见。通过以清晰完整的方式跟踪计划 ，更轻松地限制或消除延迟。执行将变得更加可靠，如果某些事情落后于计划，危险信号将显而易见，以便更快地进行更正 。 —设定目标比打击更容易。如果您没有全面的变更管理计划，您的计划的成功将面临风险。从头到尾使用此类计划的公司实现其战略目标的可能性是同行的两倍。 —改变是一场马拉松,不是短跑。转型必须吸引所有受众的注意力 。它只能从上到下、自下而上、从中间实现。换句话说，要获胜 ，它必须是一项全组织的运动。 —激励机制问题。虽然有些人很容易以身作则，但当人们因具有明确指标和关键绩效指标的特定结果和行为而获得奖励时 ，他们往往会做出最好的反应。 —不要重新发明轮子或旋转你的轮子。确保您的团队具有合适的能力和经验。有一些久经考验的方法可以实现和维持间接成本领先地位。 —费用并不是唯一的重点领域。许多公司以牺牲人员和执行为代价来过度衡量成本，这可能导致成本转型的延迟甚至整体失败。 变化是复杂的。尽管有所有的经验和理论，但大多数转换都失败了。现在是时候考虑成本、人员和执行力，以寻求间接成本领先优势。好处将远远超过挑战。 间接成本可以在地图上标出自己的领导人期货5 图3 许多公司都把成本、人员和执行放在聚光灯下，成为间接成本的领导者 案件情况的影响 全球化学品公司 上下文—凭借在欧洲的重要业务，该公司寻求在内部合并后将EBITDA提高至少2个百分点 。 —员工持怀疑态度,改变疲劳。—有增量成本削减计划的历史，这导致了士气低落。 方法 —使用视觉实验室，根据最新趋势和具有挑战性的现状定义鼓舞人心的间接成本目标。—建立跨职能团队，以零基预算思维在整个组织中工作，以了解主要成本驱动因素 、现实目标和实现这些目标的举措。 —启动全公司范围的计划，提供专门的时间表、明确的领导和交付资源。—建立变更管理计划，使用深入的数据分析来确定并专注于关键的变更优先级。 结果 —发现的机会推动了三年内EBITDA提高3个百分点，第一年交付了40%的价值。 —成本领导力通过一个深刻变革的组织来嵌入，从重要的领导行动、双向参与、专业沟通、包括变革能力培训在内的计划设置开始，再到文化强化和绩效管理的启动。—转型办公室团队不断重新评估间接成本基础，并提供严格的交付保证。 全球金属和矿业公司 上下文 —该公司承担了全面的间接成本领先计划。 —重要的财务里程碑被设定为愿望和目标：每年净收益10亿美元。方法—专注于运营效率项目，包括间接成本优化，由运营支出卓越中心以及整个组织的一组角色和规则驱动，以推动效率计划。 —促进注重成果的文化以及共同的关键绩效指标。 —分享跨职能计划实施的动机。 结果 —EBITDA的结构性年度影响超过10亿美元，主要通过实施运营效率和成本优化计划。 全球公用事业公司 上下文—首席执行官宣布了在下一个战略周期中每年节省1亿欧元的TOTEX的目标。 —首席财务官肩负着艰巨的任务，但知道传统的成本削减方法行不通，因此将零基预算作为挑战每一笔欧元支出的回报并根据业务优先事项重新调整资源的新方法。 方法 —鉴于TOTEX的运营范围很大，为150万欧元，分布在多个业务部门，该公司分阶段推出，新业务部门每学期采用零基预算。—一个中央团队通过五个步骤帮助实施了通用方法： 1.将成本基础细分为5到10个成本类别。 2.领导力使双成本所有权团队能够追求明智的预算目标。3.分解成本、单一价格和数量驱动因素，实现精细的透明度。4.进行谈判，挑战支出权衡并定义效率举措。 5.制定每个项目的具体行动计划 结果—通过将资源重新集中在最重要的地方，该公司在损益表中节省了超过3亿欧元的TOTEX（>20%）。—60%的成本效益计划是在预算季节执行的，而更具转型性的计划需要18到24个月才能完全实现。—零基预算还建立了新的工作方式，改变了每个人对效率的看法和行为方式，使成本管理成为每个人工作的一部分，而不仅仅是财务。 来源:卡尼分析 间接成本可以在地图上标出自己的领导人期货6 作者 康斯坦丁·Lyakhov 伙伴,迪拜 konstantin.lyakhov@kearney.com 尼古拉斯·德尚 本金,伦敦 nicolas.deschamps@kearney.com 佩德罗Vasques 伙伴,里斯本pedro.vasques@kearney.com 路易斯·勒默尔 伦敦顾问,louis.lemerle@kearney.com 间接成本可以在地图上标出自己的领导人期货7 科尔尼是全球领先的管理咨询公司。 近100年来，我们一直是最高管理层、政府机构和非营利组织值得信赖的顾问。我们的员工造就了我们自己。我们致力于成为伟大想法和实现它之间的区别，我们帮助客户突破。 kearney.com 欲了解更多信息、转载或翻译本作品的许可以及所有其他通信，请发送电子邮件 insight@kearney.com。 科尔尼韩国有限责任公司是一家独立的法律实体，在韩国