对敏捷性的需求如何改变企业的计划方式

如何需要敏捷正在改变业务计划的方式 所有尺寸的组织为不确定的未来做准备 在新冠肺炎大流行期间，近一半接受调查的首席财务官认为，关键的业务决策被推迟了，原因是财务无法从数据中提供有意义的见解。相比之下，那些进行了更先进的数字金融转型的公司在做出关键业务决策时遇到的延误较少。根据最近的调查，超过一半（54％）的首席财务官实施了许多或某些财务数字化转型计划，可以称为数字加速器，而数字新手则构成了其余的样本。2020年CFO指标调查由Workday于2020年3月进行。 这一点尤其重要，因为企业努力摆脱COVID-19的影响，并适应不断变化的商业环境。工作必须以不同的方式远程完成，供应链中断，在可预见的未来，经济复苏可能会缓慢。 虽然COVID-19可能是组织数字化转型的推动力，但它仍然需要文化转变。必须有更好的跨部门沟通和外展。随着我们所处的世界已经改变，“这是我们一直做的方式”的心态必须改变。 这本电子书将研究业务规划的未来，着眼于COVID-19及其他方面，当今首席财务官所需的能力，作为决策障碍的数据，数字化转型的障碍以及将推动金融未来的技能。 关键损失: •现代首席财务官的一个关键属性是推动组织变革的能力。发展一个擅长数据和分析的团队也是重中之重。 •在瞬息万变的商业环境中，数字化转型是一个关键的差异化因素。如果你把数字化转型工作放在一边，你就有可能对下一次颠覆毫无准备。 •数据是任何成功的数字化转型的基础。首席财务官应鼓励他们的团队确保数据的准确性和可操作性。财务领导者应鼓励采用新的方法来分析数据并开发多种数据源。 •当公司依赖传统平台并且没有投入适当数量的资源通过数字化转型变得更加敏捷时，进展就会受到阻碍。 首席财务官必须确保他们的团队具备未来财务职能所需的技术技能，但软技能很重要。鼓励有计划的风险承担和创新数据方法的文化在任何商业环境中都将具有竞争力。 COVID-19和超越： 建立CFO优先级 五大企业 “问”从金融今年 支持企业成本效益提 升 支持数字化转型 哈克特集团2020年财务关键问题调查 75% 86% 随着今年早些时候大流行的范围变得清晰，首席财务官们过渡到了防御性战略，如劳动力规划、成本控制和现金流动性。随着首席财务官确定了团队内部在预测建模和情景规划以管理风险方面的差距，敏捷性的紧迫性也随之提高。但首席财务官认识到，他们需要超越被动措施。一年后，。 他们预计金融数字化转型等举措将再次成为人们关注的焦点 。 消除手动流程和更灵活的计划是关键问题，因为公司将目光投向了大流行之外，“全球实践负责人-金融 咨询，哈克特集团。“从这一过程中，我们看到公司转向更加基于驾驶员的计划过程。此外，他们将 提高他们基于事件的预测能力，而不是依赖于一个有规律的，基于日历的结构。”公司可以根据快速变化的业务条件和持续的不确定性调整计划和预测的速度将是至关重要的，Willman指出。 新冠肺炎重塑了组织对业务规划的思考方式对财务敏捷性的需求 。Worday商业金融和IR高级副总裁MichaelMagaro说：“COVID无疑将对财务敏捷性的需求带到了最前沿。”“财务的作用是确定潜在的结果应该是什么，并确定领导团队的期望。未来一年的规划不再可行。." 最近几个月前所未有的事件 -几乎没有公司财务计划预见到的COVID-19大流行已经澄清了需要为传统计划流程注入更大的敏捷性。“正如大多数首席财务官已经了解到的那样，企业需要能够动态调整其业务假设，修改 他们的运营和财务计划，并重新分配稀缺的组织资源， 以适应现实世界事件的影响，”副总裁PhilipPeck说，咨询服务和财务转型实践，Peloton咨询集团。 Magaro说，首席财务官不能将他们的观点限制在未来十二个月。“他们必须考虑长期投资周期。潜在的结果和差异比正常情况要宽。” Peck指出，不可预见的业务环境中断迫使金融和FP＆A放弃其传统的，繁琐的手动年度计划和预测流程，以更快，更频繁地产生前瞻性见解。 虽然COVID在一定程度上减缓了进展，但公司正在重新转向数字化转型战略。根据研究公司APQC的“未来90天”调查摘要报告，55%的调查受访者表示，数字产品/服务在大流行期间加速发展。 Magaro表示，公司需要度过最重要事件之后的“冻结期”，并且可以持续6至12个月。“没有眼前一亮，也没有计划实现这种正常化。 如果你被冻结太久，你就不会变得强大。在过去的两次衰退中 ，许多公司表示，他们希望他们在技术方面投入更多，以帮助他们更快地走出低迷并获得市场份额。” 进步取决于清洁和可访问的数据来做出决策。“人们更加关注敏捷性和目标。随着公司将FP＆A组织数字化并将计划转移到云中，数字化转型是恢复的驱动力。” 数字金融转型领导者必须调整他们的规划流程，以便在大流行后的商业环境中取得成功。 CFO必须利用在未解决的几个月中吸取的经验教训，在预测 、规划和资源分配过程中永久建立速度和灵活性，并将新工具和快速决策协议纳入财务团队的 Peck指出，日常工作。他确定了六个关键领域： •建立多个基于范围的概率性业务场景 •在计划和预测周期中建立灵活性（例如，按需事件驱动的预测） •采用基于偶然性的动态资源再配置 •改进性能报告、分析和实时分析 •加快决策能力 •确保高层领导对数字计划的全面承诺 发展关键CFO 能力和能力 有时被忽视的是CFO推动组织变革的能力。成功的CFO 可以成为将组织转向更敏捷的中心力量 结构。包括财务在内，有许多业务职能倾向于坚持传统的做事方式。要成为有说服力的变革声音，财务将需要发展其领导力工具包。 就首席财务官的优先事项而言，敏捷性位居榜首。根据APQC研究，灵活性是“新常态”的最高技能。APQC首席研究负责人RachelleCollis指出，所有金融领域都可以从更大的敏捷性中受益。例如，FP&A可以利用更好的数据分析来生成更频繁和准确的预测。一般会计可以执行远程结算并实施云技术，以减少每月结算周期时间。 在CFO.com最近的一篇文章中，Collins和她的同事、APQC研究团队的分析师MercyHarper博士写道，需要招募合适的人来解释数据。文章说：“需要为分析专家提供机会 ，不断改进和扩展他们的知识。” 由于当今的业务规划和预测很多都依赖于数据，因此数据分析技能对于成功成为现代CFO至关重要。但是软技能也很重要，Peck说。“必须对整个业务有全面，全面的了解。尤其是在当今模棱两可，不稳定和 “确定增长动力和战略机会”和“调整公司目标与金融计划和运营策略”是CFOS的两个最重要的挑战 —2020年工作日CFO指标调查 CFOS在大多数具有数字财务转型的企业中 与55％的企业完全实施了众多数字金融转化倡议相比，倡议突出了对齐的企业目标是最大的挑战 —2020年工作日CFO指标调查 不确定的环境，CFO必须能够了解商业价值的一个领域的变化如何影响上游和 业务运营的下游要素。 随着内部和外部景观的不断变化和发展，这种能力和“肌肉记忆”需要得到锻炼和不断完善。 KalishConsulting创始人兼负责人BrianKalish表示，沟通是一种被低估的软技能。“沟通技巧和业务合作技巧与技术和会计能力一样重要。 7我对敏捷的需求如何改变企业计划的方式 DATA&INSIGHTS:财务决策的障碍 分析和信息管理被评为2020年顶级服务 交付模型优先级，以下是技术 -2020年工作日CFO指标调查 首席财务官相信计划和预 算将受益于机器学习 -2020年工作日 CFO指标调查 财务人员花费更多的时间 收集数据，而不是分析和解释数据并及时交付数据 对业务的指导 -2019年Gartner 影响调查 37% 38% 根据大多数接受调查的首席财务官的说法，由于数据问题，关键业务决策至少“有时”会延迟。缺乏熟练程度 从数据中提供有意义的见解以及财务和运营之间相互冲突的数据会导致延迟。其他问题包括缺乏及时的数据交付以及财务和运营数据之间缺乏一致性。数字金融转型的领导者表示，他们几乎所有财务和运营数据都有单一来源。 商业决策，特别是在金融领域，依赖于高质量的数据和对数据的访问。金融领导者必须确保他们的团队和平台足够敏捷，并且能够满足关键利益相关者的要求。 Magaro指出，财务领导者应该鼓励他们的团队和业务职能 合作伙伴不惧怕数据。“我们必须 当首席财务官对数据负责时，他们必须与其他职能部门和领导层保持一致，以提供正确的平台，以确保数据的可访问性和准确性。Magaro说：“协作至关重要，需要跨职能保持一致，包括IT，人力资源，销售，营销和其他业务领域。” 关于数据的批判性思考者，而不仅仅是记者。金融领导者需要鼓励他们的团队发展一种数据驱动的心态。他们应该看待不同类型的数据，并以不同的方式看待它。” 没有打破数据和见解之间的障碍的风险并没有为下一次活动做好准备。这不是企业将面临的最后一次危机，学习并加强下一次反应的公司将在竞争中脱颖而出。 根据APQC的Collins的说法，没有发展其数据收集和解释能力的公司将遭受孤立的思维。他们还将做出次优或错误的决定。最终，他们 她指出，有可能边缘化金融职能的影响和影响。 为了给公司定位以应对未来的低迷和障碍，公司必须在财务团队中培养一流的分析和战略思维技能。这可能涉及招募数据科学家和其他具有类似技能的人，或者让他们从其他部门加入财务职能。 AI可以将财务团队从日常任务中解放出来，例如核对发票 。但是当应用于 数据密集型任务。AI可以帮助组织比人类更快更准确地挖掘大量数据。结果：更快地获得更好的见解。 8我达到真实的税收和合规效率 CFO的“SLOWGRESS” 论金融转型 9我对敏捷的需求如何改变企业计划的方式 虽然数字金融转型至关重要，但并非所有人都参与其中。在Workday的调查中，竞争优势是他们投资金融技术的主要原因。较大的公司比规模较小的公司取得了更多的进步。 但是一些组织正遭受“放缓”的困扰。随着公司争相应对眼前的担忧，数字化转型和其他增长举措已被搁置。 哈克特集团最近的一篇研究文章“新冠肺炎对规划的影响”承认，新冠肺炎的迅速传播造成的人类和经济破坏颠覆了预算，并使绩效目标过时。“在正常情况下，预测和情景规划是不同的活动，”研究称。“目前，两者之间的界限正在模糊，因为情况变化如此之快，以至于不再可能根据过去的数据创建预测。此外，方案计划必须。 经常审查，以确定哪些变得更有可能。“ 随着公司从Covid中脱颖而出，他们正在准备重新启动其数字化转型计划。大约三分之一的首席财务官（34％）计划在明年优先考虑财务数字化转型。相比之下，根据2020年CFO指标调查，在大流行的高峰期，只有5％的人专注于此。 除了大流行之外，全面致力于数字金融转型还有几个障碍。其中一些包括： •传统平台使重大的跨功能更改难以执行 •很少或根本没有用于培训的资源 •变更管理流程不足 •难以进行成本效益分析，因为并不总是有硬美元效益 有些人为方面导致了数字化转型项目的缓慢进展。高层管理人员没有将其作为优先事项。人们担心自动化会失去工作。人们似乎并不像“对我来说是什么”。 “人们还非常担心可能购买错误的技术，”Kalish说。在数字化转型方面，“放缓”会带来底线影响。 没有优先考虑数字化转型的公司失去了时间。他们失去了客户。他们失去了业务。他们失去了机会。 他们失去了市场份额。 即使项目起步，它们有时也会停滞不前。领导层需要向个人 、角色或职能，而是整个组织发出稳定和一致的信息，表明数字化转型的价值。 PelotonConsulting'sPeck的其他建议： •确保数字化转型路线图包括可见的、增量的“胜利”，为组织带来重大价值，并证明实施团队可以按照承诺交付解决方案的核心元素。 •成功的初始项目提供了短期利益，为增强和扩展解决方案奠定了基础，并为加速然后过渡到现代未来