借ERP之力实现可持续发展： 环境保护与业务发展共赢之道—中国洞察

IBM商业价值研究院|研究洞察 实现可持续发展 借ERP之力 环境保护与业务发展共赢之道 大中华区洞察 IBM如何提供帮助 IBM和SAP实施专家运用久经验证的ERP方法，助力全球组织制定适合自身的转型路线图，降低成本、提高敏捷性以及改善业绩。IBMServices®正在积极推动新一代SAP咨询合作，致力于定义和交付SAP数字化转型，助力企业迁移至SAPS/4HANA并实现智能化运营。如需了解更多信息，请访问 —https://www.ibm.com/consulting/sap —https://www.sap.com/sustainability 可议持程续的发首展位已。跃打升造至可企持业续战发略展型是必企答业题已。经不再是可选题，而 摘要 整合和可持续发展计划 IBM商业价值研究院(IBV)和SAPSE甄别出一类在可持续发展领域取得卓越成效的“践行者”组织。此类组织具备以下特点： ERP 利用记录、报告并指导行动 将可持续性数据与决策融入核心业务运营 ERP 联合生态系统合作伙伴，利用数据、 基于可靠的、打通业务孤岛的数据 ERP 标准和通信协议，共同推动可持续发展目标与成果 创全球造和了大更中强华劲区受的访财者务中业，绩践行者企业的盈利能力比业绩不佳的同行分别高出46%和57% 交全球出和了大更中好华区的受环访保者成中果，分别有59%和66%的践行者企业比竞争对手取得了更好的环保成果 做并宣出布大具胆体、的可公持开续的发承展诺举措 打全球造和更大富中有华区弹受性访的者业中务，分别有84%和77%的践行者认同可持续发展计划有助于推动企业创新 1 引言 可持续发展转型的紧迫性空前凸显。未能积极推动可持续发展变革的企业将面临严重的后果。根据联合国发布的《气候变化2023：综合报告》，人类活动引起的气候变化已经影响了全球各个地区的极端天气与气候事件。在未来的十年中，我们必须快速采取深入而持续的减排行动，力争减少气候变化对社会和生态系统产生的预期影响。1 可持续发展已跃升至企业战略议程的首位。打造可持续发展型企业已经不再是可选题，而是必答题。2022年，将可持续发展列为最高优先事项的CEO比例要比一年前高出37%。2总体而言，企业高管承受着来自董事会、投资者、客户、员工和监管机构的巨大压力—他们需要带领企业减少碳排放和废弃物的负面影响，同时实现盈利的、可持续的低碳经济转型。3 企业CEO“推动绿色发展”的强烈意愿并不是可持续业务转型背后的唯一驱动力。全球各国家正快速出台要求企业改善环境并依法披露财务和非财务信息的相关法规。4确保企业遵守现行和新兴法规是一项极其复杂的任务。即便如此，打造可持续发展型企业有助于建立竞争优势。5在此形势下，企业高管层应当如何衡量可持续发展计划的影响，并有效管理可持续发展计划？ 企业高管层每天都需要依据可靠信息来分析当前形势，并做出业务决策。他们通常要在企业资源规划系统(ERP)中管理这些信息。然而，当今的大多数组织仍在使用相互孤立、来源不同的关键业务信息来推进其可持续发展计划。 2 组管织理需可要持像续管发理展财绩务效绩。效一样严格 组织需要像管理财务绩效一样，严格管理可持续发展绩效。大多数组织根本不具备推动可持续发展所需的透明的业务数据。组织需要采用与财务数据相同的精度来管理其可持续发展数据。解决这个问题的最佳策略就是运用ERP系统—这是任何组织中都必不可少的数据“中枢”。 为了解组织如何运用ERP来实现可持续发展目标，IBM商业价值研究院(IBV)联合SAP与牛津经济研究院合作，调研了全球2,125名各行业的企业高管，其中191名来自中国大陆和台湾，他们都在组织中参与可持续发展工作。我们从调研中发现了一个令人惊讶的结果：在环境成效和财务业绩两方面均优于竞争对手的企业，也是最深度的ERP实施者。 （请参阅第23页的“调研和分析方法”。） ERP不仅可以记录组织中的几乎任何业务流程，更可以将财务目标和环境目标联系起来，从而确保指标的可靠性和可访问性。与其他系统相结合，ERP还可以实现成本透明度和可见性，从而助力企业以更高的一致性和可靠性做出环境、监管和关键业务决策。 一言以蔽之，正如世界可持续发展工商理事会(WBCSD)在最近发布的碳核算报告中指出，行动应当与承诺保持一致。企业可以利用ERP记录和报告企业级数据，并根据这些数据采取行动，从而应对各种复杂挑战和可持续发展需求。6 通过此次调研，我们研究发现了两类相反的企业群体。其中一群企业，我们称其为“环境可持续发展践行者”（以下简称“践行者”）。这类企业占到全球2,125位受访高管的15%，占到大中华区191位受访高管的25%。他们积极优先推动环境可持续发展，实施具体、公开宣布的计划，以远高于同行的速度实现可持续发展目标。这类组织不仅优先推动环境改善，而且还依靠ERP数据结构来实现可持续发展目标。 另外一群企业，我们称其为“环境可持续发展旁观者”（以下简称“旁观者”）。这类企业占到全球2,125位受访高管的36%，占到大中华区191位受访高管的33%。此类组织并不认为环境可持续发展对于其成功很重要，也几乎未做出具体的可持续发展承诺。 3 图1 携四要手素共整建体环保方法生论态： 战略 组可织持做续出发全展方承位诺环境 创新 运环用境转可型持思续维发实展现 技术 携环手保共生建态 文化 始施终和如运一用地可实持续工发具展系统与 全环员境行可动持，续共发同展推动 信息来源：IBM商业价值研究院 全球和大中华区的“践行者”重视ERP，并分别实现了比“旁观者”高46%和57%的盈利水平。我们发现“践行者”组织在环境绩效和财务业绩方面的成功归结于四个基本要素（参见图1）： –战略：组织做出全方位的、以目标为导向的承诺，并将其纳入到环境可持续性战略中。 –创新：运用创新和转型思维实现环境可持续发展目标。 –文化：在组织内部建立激发和奖励积极行为的文化，推动实现可衡量的可持续性改进。 –技术：部署先进技术，运用数据洞察和创新，加快环境可持续性改善。 要将可持续发展计划落实到行动中，组织需要采用端到端的整体方法论，将可持续发展计划融入企业内部和整个生态系统的运营、流程、数据和合规中，从而推动实现可持续性目标。在这方面，ERP可以为运营、流程和数据提供一个基础技术平台，从而成为可持续发展领域的颠覆性技术。 4 图2 消越费来者越、关投注资可者持、续员发工展、目监标管7机构和企业 79% 消费者 的续消性，费在者改根变据购产物品偏的好可持 投资者 的专业管理资产到2025年 50% 需 要 符 合ESG标准 员工 90% 的工参表与示，可组持织续的发E展S工G计作划的可员 以提高其工作满意度 监管机构 >600 现有ESG标准/ 框架的数量 组织 70% 的EBITDA可能会受到可持续 发展挑战的影响 多个来源。见尾注7。 5 利用ERP发现隐藏的机会 流程、不可靠的数据和未协同一致的业务优先级，企业 若缺乏可视性，实现变革就无从谈起。面对孤立的业务 管理流程和数据，一切隐藏的环境可持续发展成本都将 可能会难以获取很多可持续发展数据。而利用ERP来 浮出水面。借助这种可视性，企业高管可以全面洞悉其决策的影响力，并充分信任报告结果。这些高度可信的数据有助于催生和酝酿文化变革，从而推动全面的可持续业务转型。 因此将可持续发展绩效放在与财务业绩同样举足轻重的 用创新性解决方案、营造积极的文化、积极为员工赋 “践行者”组织深知可持续发展有助于改善财务业绩，地位（见图2）。此类组织往往确立了明确的愿景、采 息，组织可以有效规避“洗绿”指控。 能，并在整个企业中部署了一致的交互和记录系统。还有一点非常重要，利用关于财务和非财务指标的可靠信 的关键作用，以及组织如何充分利用可持续发展计划把 在接下来的三个部分中，本报告将深入探讨“践行者”组织采用了哪些优秀实践。此外，本报告还将探讨ERP 织成为“践行者”的具体步骤—而忽视这些成功经验 握新的商机。最后，行动指南部分提供了七项可助力组 的“旁观者”组织将因固步自封，而面临在未来竞争中被淘汰的风险。 第1章 成战略功方+法文化论：+创新 2023年1月5日，欧盟开始实施《企业可持续发展报告指令(CSRD)》。该指令要求符合相应标准的企业定期披露有关其社会和环境影响的信息，其适用范围覆盖约50,000家企业。8 过去，许多组织并未将可持续发展列为优先事项。而如今，这些组织发现自己远远落后于其他先行组织的可持续发展步伐。不过，亡羊补牢，犹未为晚—这一部分组织可以借鉴“践行者”组织的成功经验，加快可持续发展转型，争取迎头赶上。 6 图3 运设营定目宏标大的可持续 温室气体排放 设定了宏大或非常宏大的可持续运营目标的受访者百分比 全球大中华区 57% 减少运营中的“范围1”64% 43% 领先49%41% 领先39% 减少运营中的 塑料使用 和废弃物数量 65% 45% 64% 领先44%43% 领先49% 减少运营中的 电力使用 和废弃物数量 54% 42% 领先29% 49% 35% 领先40% 减少运营中的 水资源使用 61% 41% 和废弃物数量 领先49% 66% 40% 领先65% “践行者”“旁观者” 信息来源：IBM商业价值研究院联合SAP与牛津经济研究院， 针 对 全 球2,125位关注可持续发展的高管开展的一项调研。 7 战略 : 举全力，谋全局 “践行者”组织高管意识到，通过在运营中融入可持续发展思维，组织可以在内部触发数以千计与可持续发展有关的小决策，以“全覆盖、多维度、大纵深”之势和“铢积寸累，聚沙成塔”之力，推动实现重大的环境可持续性进展。在将可持续发展列为企业级优先事项方面，全球和大中华区的“践行者”组织的比例要比“旁观者”组织分别高出48%和34%（见图3）。这实属意料之中。 例如，在为企业运营设定“范围1”温室气体排放目标方面，全球和大中华区“践行者”组织的比例要比“旁观者”组织分别高出49%和39%。（总体来看，85%的受访组织表示对温室气体排放感到担忧。）9不过，设定目标只是万里长征第一步，是否有能力实现目标又是另一回事。调研表明，目前只有9%的受访组织能够全面量化总体碳排放量。10 图4 全展的“目球标和做大出中公华开区承对诺可和持行续发动 者”组践织行均者多”于组4织1%比“旁观 全球 “践行者” “旁观者” 31% 41% 30% 21% 领先41% “践行者” “旁观者” 大中华区 23% 已做出公开承诺并公开宣布行动 已做出公开承诺，传达目标，并公开宣布针对特定目标的具体行动 8 信息来源：IBM商业价值研究院联合SAP与牛津经济研究院， 针对全球范围内2,125位关注可持续发展的高管开展了一项调研。 “范围1”以外的间接排放监测是一个难题，这无疑进一步加剧了组织的挑战。“范围1”衡量组织的所有直接排放。“范围2”涵盖组织的所有间接排放，例如购买和使用的电力。而“范围3”则涵盖组织价值链中的所有间接排放，并且在组织的碳足迹中占比最大。11若要监测“范围2”和“范围3”的碳排放，企业就需要建立有效的ERP驱动的生态系统，并与其他企业系统保持协同。这也是ERP和碳核算解决方案能够共同为企业创造差异化优势之所在。 此外，“践行者”往往还做出大胆的承诺，并宣布具体的可持续发展行动。与畏首畏尾的“旁观者”相比，更多的“践行者”选择大胆公开具体行动，保持良好的公众透明度。在这方面，全球和大中华区“践行者”组织的比例要比“旁观者”组织均高出41%（见图4）。 53% 领先41% 35% 19% 文人化心：齐，泰山移 “践行者”组织高管认为协作文化尤为重要。他们意识到，如果没有在背后提供支持的人员、流程和系统，就无法有效地衡量和监测可持续发展目标或采取相应行动。而要激活这种深层连接并非易事。包含“践行者”在内的领先企业正在摒弃“单打独斗”的组织文化，转而营造高效的协作文化。 数