不确定时代的供应链挑战,弹性战略及实现

不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现 罗戈研究院副院长 中国数字化学会特聘终身顾问 湖南大学计算机信息工程学院兼职敎授唐隆基博士 （2023-03） 扫码获取更多报告 目录 引言3 1.不确定世界的景观4 2.供应链弹性已达到预期膨胀的顶峰7 3.供应链需要新的平衡战略9 3.1端到端供应链可见性和敏捷性10 3.2情/场景规划11 3.3动态细分11 3.4通过网络重新设计降低供应链风险12 4.供应链弹性作为竞争优势13 5.供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革15 5.1库存管理变革15 5.2供应链风险管理(SCRM)的变革19 6.如何制定和实现供应链弹性战略23 6.1BCG(波士顿咨询)的构建供应链弹性的整体方法23 6.2Gartner的建立供应链弹性的方法24 6.3供应链弹性指南针和弹性压力测试34 6.4Jabil（捷普）的弹性供应链的研究报告和弹性数字技术路线图41 6.5Maersk（马士基）如何设计更具弹性的供应链61 7.总结68 参考文献69 罗戈研究71 报告说明： 本报告为罗戈研究所有，未经允许，严禁翻印、传播。 引言 我们正处在一个不确定时代，从地缘政治紧张局势和供应链瓶颈到通胀飙升、利率上升和增长放缓，全球新冠肺炎疫情已经三年过去了，但仍然没有结束。新的2023年已经来临，但 是不确定性仍笼罩着2023年的前景。担忧有很多：中断、短缺、冲突、通货膨胀和经济衰退的威胁。供应链的领导者面临不确定的形势。每个决定的影响似乎都无法预测，这就是为什么他们需要主动、有弹性和有竞争力的战略。笔者曾在多篇文章中，特别在【1】中指出了一些供应链风险的认知和解决方案来如何加强供应链弹性和抗风险能力，以应对供应链中断。本文主要从战略的角度来讨论不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现。本文首先介绍当今不确定时期的景观和特征【2-4】，以提高领导者对供应链风险的严重性，长期性的认知。这是我们必须建立主动、有弹性和有竞争力的战略的根本原因。文章的第三部分介绍高德纳2022年发布的供应链战略成熟度曲线中的弹性战略趋势。第四部分阐述供应链弹性作为竞争优势，第五部分讨论供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革，最后本文将介绍如何制定和实现供应链弹性战略，这里包括BCG（波士顿咨询）的构建整体供应链弹性的方法论，高德纳（Gartner）的建立供应链弹性的方法，科尔尼和埃森哲的供应链弹性指南针和弹性压力测试，和捷普（Jabil）的弹性供应链的研究报告和弹性数字技术路线图，以及马士基如何设计更具弹性的供应链。 1.不确定世界的景观 BCG自2020年4月起推出BCG高管观点（BCGExecutivePerspectives），提供了有关全球主题的见解，这些见解对公共和私营部门领导者最重要。图1通过新闻报道展示了一个充满不确定性的世界：地缘政治、疫情和政策选择如何继续助长日益复杂的经济和竞争环境【2】： 图1：来自新闻报道的不确定世界（来源：BCG【2】） 不确定世界的表象来源于当今世界的不确定性，图2将不确定性分成两大类。 图2：世界的不确定性（来源：BCG【2】） BCG的研究报告中展示了大量数据和图表来描绘不确定世界的景观，但本文在此不逐一介绍。接下来，【2】进一步指出了不确定性对不同行业有不同程度的影响（见图3）。 图3：不同行业受宏观不确定性的影响不同（来源：BCG【2】） 农业等行业通常不太容易受到商业周期变化的影响，而其他行业（如媒体、科技、时尚）往往受到更大的影响。但这取决于经济衰退的驱动因素。在2000年代初的经济衰退中，一些 行业（如零售业）的脆弱性较低，但在当前环境中，这些行业的脆弱性更大。从图3可见，受不确定性影响最大的行业包括技术行业，制造业，消费品行业，矿业，生物医药，基础设施，银行业，和零售业。所有受影响的行业都受到不确定性对供应链，特别是全球供应链的负面影响。如图4所示，新冠肺炎和地缘政治对全球价值链有重大影响，例如，90%的欧洲 和美国的汽车制造在2020年被迫停产。2020年2月到2021年2月国际货运的年环比价格增加了330%。 图4：新冠肺炎和地缘政治对全球价值链有重大影响（来源：BCG【3】） 图5描述了未来需求和经济稳定的持续不确定性所带来各个方面的影响，它们都与供应链密切相关，其中包括 图5：未来需求和经济稳定的持续不确定性（来源：BCG【4】） 2.供应链弹性已达到预期膨胀的顶峰 根据市场关注度，新兴数字能力对供应链的潜在价值，战略性技术的成熟度等，Gartner每年对供应链战略成熟度周期曲线进行更新，新兴的有前途的战略能力将被选入，而已成熟成为应用主流的战略或者被市场及应用淘汰的战略将被从曲线中移出。并对重要的战略趋势给予预测。本文作者也曾在【5】中介绍了Gartner2021年供应链战略成熟度周期曲线，并指出：在当前新冠疫情、地缘政治等世界的不确定性增加，伴随着气候变化等宏观趋势的推动下，“供应链弹性”（SupplyChainResilience）战略趋势首次被添加到2021年供应链战略成熟度周期曲线中。 2022年9月12日Gartner发布了2022年供应链战略成熟度周期曲线【6】（见图6）。Gartner供应链战略成熟度曲线显示供应链弹性处于膨胀预期的顶峰的趋势，并预测将在未来五到十年内达到生产力的高原。膨胀期望的峰值突出了早期宣传产生成功故事的能力，但期望高于当前可以实现的现实。生产力高原的能力已经证明了自己。在此阶段，越来越多的组织对降低的风险水平感到满意，并且采用的快速增长阶段开始了。 Gartner供应链业务杰出副总裁分析师NohaTohamy说：“当今全球供应链的中断程度和价格通胀已经改变了现有的弹性运营概念。来自活跃冲突、恶劣天气、网络犯罪、贸易政策不确定性和其他风险等挑战，使提高供应链的弹性成为一个关键优先事项。“ 图6：Gartner2022年供应链战略成熟度周期曲线（来源：Gartner【6】） Gartner在【7】中定义供应链弹性为“供应链弹性是指组织通过对产品、供应链战略和网络设计采取风险平衡的方法，以避免（avoid）、吸收（absorb）和恢复（recover）对重大中断造成的业务影响的能力。”并且指出了它在供应链战略成熟度周期曲线中的定位（见图7）: 图7：供应链弹性的定义和定位（来源：Gartner【7】） 3.供应链需要新的平衡战略 如前所阐述的，供应链弹性在不确定时代已成为了重要的供应链战略。强调供应链弹性似乎与传统的供应链管理相悖。然而，正是以成本和效率为中心的传统的供应链管理在当今不确定时代暴露了它的许多缺陷。例如 精益库存和供应商整合等广泛的传统供应链实践——它们使得控制成本、释放营运资金和提高效率成为可能，但它们在全球或区域供应紧急情况下显得束手无策。我们的供应链变得太过精益了。以至于面对新冠大流行，我们的应急物资、药品、医疗设备、清洁用品以及无处不在的卫生纸都没有存货。我们的供应链出现故障，生产响应缓慢。 准时制库存和制造是几十年来工业效率的基石，但在新冠大流行来袭时，很多公司倒闭了，因为它们很快就耗尽了精益库存，而且很难重新进货。即使缺少一个组件也可能导致整个装配线停工，从而造成巨大损失。这正是2021年初发生在世界各地汽车制造商身上的事情，当时全球半导体短缺导致工厂、工人和经销商闲置，而需求正开始复苏。 在最近，公司倾向于全球采购战略，与少数供应商谈判以获得尽可能最好的价格。然而，从天气危机到苏伊士运河的堵塞，许多公司都在怀疑他们是否以牺牲弹性为代价过分强调了效率。 虽然成本和效率仍然是公司考虑的供应链战略的重要因素，但因为存在新型风险，包括新冠疫情大流行的持续影响、地缘政治紧张局势加剧、大规模通货膨胀的结果以及持续的自然灾害破坏，公司现在必须认识到他们需要调整供应链战略-使供应链具有现代的弹性（或者叫强弹性【8】），而不只限于安全库存之类的传统意义上的弹性。与此同时，客户要求更高水平的准时交货、产品质量、流程效率和购买便利性。鉴于需要最大限度地降低库存持有成本，中端市场面临的挑战是找到增加弹性和改善客户体验的方法，同时又不会产生过多的过剩库存。为了实现这种平衡，组织需要全面了解整体供需环境，不仅包括计件价格、运输和物流等传统投入，还包括全球贸易等更广泛的因素（即海关、关税、税收和关税）和环境风险。对于高端市场，特別是全球化的高科技产业，则在当今不确定环境下，过度的精益和缺乏弹性所造成的损失则更大，例如芯片短缺所造成的汽车的减产和停产。因此加强供应链的弹性对高端产业尤为重要。BlueYonder的汽车和工业数字化转型主管SalimShaikh在【9】中指出了平衡精益和弹性的策略（见图8）。 图8：改变曲线：平衡精益和弹性的策略（来源：SDC【9】） 图8从供应链的精益和弹性两个维度来描述如何从现有的精益弹性曲线通过精益和弹性的再平衡来找到新的精益和弹性曲线，以确定供应链在成本和弹性之间的新的平衡点，从而为公司/供应链组织调整供应链战略战术提供指导。然而，这一过程的实现并非易事。新的战略思维和数字技术创新是达到供应链再平衡的关键。下面本文将分别介绍【9】中提出的策略。 3.1端到端供应链可见性和敏捷性 下表列举了几个重要的空白及其改进对供应链同步和编排的影响【16】。 端到端的可见性对于预测上游原材料和下游成品流的中断以满足客户需求至关重要。当可以将供应商、工厂、配送中心、分销商、零售商和客户之间的整个货物流可视化时，供应链组织可以实时衡量供应、需求和中断的影响，并提出主动的风险缓解计划，同时保证精益而有弹性。例如，一旦预测到中断，人工智能(AI)支持的“控制塔”技术就有能力使用假设情景实时重新校准计划，以降低风险并最大化财务成果。在人工智能和机器学习的支持下，这些总体控制塔解决方案使公司能够做出权衡，万一丢失零件交付，数字控制塔可以权衡诸如从原始位置加快更换或从备用位置运送等选项。他们可以评估不同承运人和路线的速度，以最大限度地减少中断造成的任何负面影响，从而实现最具成本效益的结果，这将帮助组织快速主动地从潜在中断中恢复过来。关于供应链数字控制塔的更多内容可参考【8，10-11】。 3.2情/场景规划 没有人确切知道未来将是U型、V型还是W型经济复苏。然而，通过了解现金流、损益和资产负债表的影响，根据不同的经济复苏前景主动制定稳健的应急计划的组织，将能够驾驭不确定性的浪潮，而不是被它们压倒。 情景规划【12】是一种应对业务不确定性的规划方法，最早由美国军方研究部门创立。它通过基于环境、人员或流程中的潜在未来变化制定计划来为不确定性做好准备，以保持业务运行。从本质上讲，情景规划基于这样一个前提，即为未来做好准备的最佳方式是思考并计划各种可能性。一旦确定了“潜在”事件或情景，情景规划就需要考虑其应对方式。主动的情景规划将帮助组织了解当前供应情况可以涵盖的需求的上升空间，以及在供应中断的情况下将无法满足的需求的百分比。规划和执行平稳运营的关键是了解这些不同的需求实现和供应风险场景如何影响公司的业务，并从弹性和效率的角度制定更加平衡的业务计划。 当今有可用的预测技术，旨在综合大量当前和历史数据，以促进预测和事件驱动的情景规划。使用人工智能和自动化，供应链规划人员可以模拟场景和规定，而不仅仅是预测，以度过这些动荡时期所需的必要速度和准确性。一旦理解了现金流、损益和资产负债表影响的含义，组织就可以评估与主动添加功能以提高供应链弹性相关的成本和收益。 3.3动态细分 过去，供应链采用以卓越运营为中心的精益“一刀切”方法，目标是提高效率、减少浪费以及减少或消除非增值活动。随着企业继续经历前所未有的中断时期，必须进一步考虑旨在减轻不同部门风险、提高弹性并确定如何实施这些计划的部门战略。 在当前的新冠大流行，俄乌冲突，气候变化等危机和需求受限的环境之后，灵活的组织必须制定计划，根据利润、收入、战略重要性和合同义务来优先考虑和保护他们最有