我的东西在哪里？加强一级供应商以外的供应链合作（中英双语）

我的物品在哪里？加强 超越一级供应商的供应链协作 路透社事件，与EdgeVerve合作的供应链白皮书 作者：路透社总编辑AlexHadwick活动：供应链 内容 前言3 介绍4 致谢5 1断裂的供应链注定会失败6 1.1压力下的供应链6 1.2受限合作的成本8 1.3我们如何看待供应链关系的根本转变8 2打破壁垒：如何建立一个没有孤岛的组织10 2.1创造内部清晰度10 2.2优先权12 2.3掌握快速变化的场景12 3逆流而上，让价值回落15 3.1加深对上游供应链的了解15 3.2赢得信任将是关键17 3.3支持供应商通向成功18 3.4案例研究：增加库存但保持精益19 4一个连接的信息循环，以创造供应链的和谐20 4.1端到端可见性和控制塔的作用20 4.2将市场需求反馈给供应链21 4.3通过使用技术变得敏捷22 5结论24 关于EdgeVerve25 www.edgeverve.com2 前言 现代供应链已经很复杂，受到大流行病同时造成的需求和供应冲击的进一步挑战。企业面临着平衡效率目标与服务水平目标的问题。敏捷的执行力使领导者迅速脱颖而出。 不可否认，供应链的未来取决于利用技术来推动实时行动。此类行动通常超出企业边界，需要对协作伙伴生态系统进行实时可见性。由共同的数据理解定义的灵活的买方-供应商关系是在整个网络中产生价值的关键。 这种向协作框架的转变需要范式转变。此外，要利用跨多个层级的全球网络的力量，还需要大量的领导和管理工作。集成供应链需要平衡合作伙伴流程和技术差异，以实现互操作性。 一种结构化的合作伙伴协作方法可以帮助提高供应链效率，以我们以前从未想过的方式阐明新的业务可能性。供应链经理的目标是加强对供应链的控制和监督并扩大买卖双方的关系，现在是时候比以往任何时候都更加利用业务网络的力量了。 作为游戏规则的改变者，协作框架正日益成为确保供应链敏捷性、灵活性和弹性的核心能力，从而为全球采购和分销的新时代奠定基础。 SureshPrahladBharadwaj, 副总裁兼产品负责人-TradeEdge,EdgeVerveSystemsLtd（一家Infosys公司） www.edgeverve.com3 介绍 现在的重点是可靠性、灵活性和弹性，所有这些都需要以强大的协作框架为基础 要打造成功的供应链，必须结合许多因素。从最初的原材料一直到最后一英里，移动部件如此之多，近乎现代奇迹，它们聚集在一起，创造出今天制造和运输的种类繁多的产品。 只有通过许多不同参与者的广泛合作，这才有可能真正实现。这些可能会分布在全球网络中并跨越许多层。每个人都有自己独特的怪癖、工作方式和部署的技术。更不用说内部协作挑战了，企业经常面临来自内部的知识和沟通。 因此，管理这一点是一项巨大的挑战，最近的事件表明，复杂的全球供应链存在局限性，而这些供应链主要建立在选择成本最低的供应商的基础上，因此更加需要有效的可见性和协作。世界各地和众多行业的公司都发现他们的主要供应商突然与他们的网络或供应商断绝联系，从而在没有警告的情况下减少了他们可以提供的库存量。 我们正处于改变现有框架的重大转变的早期阶段。现状的危险变得太明显了，但为了解决这个问题，供应链经理的目标是加强对供应链的控制和监督，并减少买方和供应商之间的距离，有时是物理上的，但主要是在他们的业务关系。 现在的重点是可靠性、灵活性和弹性，所有这些都需要在技术和技术方面得到强大的协作框架的支持。 本白皮书将在供应链领域专家的意见的帮助下，深入探讨成功的基础。利用他们的见解和我们的分析，我们将向您展示如何创建一个可以抵御这些冲击的供应链，方法是从关键利益相关者那里获得正确的信息，然后通过强大、稳定的供应商关系迅速对这些关键数据采取行动。 我们希望这项研究被证明是有用的，并证明未能合作的代价，以及在危机时期拥有应对能力的重要性。 ♘历克斯·哈维克 主编，路透社事件，供应链 www.edgeverve.com4 1 断裂的供应链注定会失败 所有这些影响向我们展示了供应链流程的不稳定性以及需要变得首先真正快速和反应迅速，但其次要看看如何我们可以变得更加主 动”。 供应链的成功取决于每个要素，无论是供应商、托运人还是物流提供商，它们齐心协力并提供解决难题的关键部分。 丢了一件，拼图就残缺不全了，一旦消失，客户很快就会注意到。 这会带来相当大的成本，无论是在短期内因销售损失而导致的利润损失，还是在长期声誉方面，因为客户不再将您的组织视为可靠、可靠的合作伙伴。 将整个脆弱关系维系在一起的关键环节是信息和信任。 我们越来越多地看到，主要关注寻找最便宜的供应商并仅维持最基本的关系的供应链在逆境中倒下了。 那些只是简单地与离岸供应商签订合同，但并不打算将其纳入其管理系统、评估其网络风险或建立稳固关系以在困难时期相互信任的公司，现在发现自己经常被发现，或者只是失去了重要的商品或材料。 现在非常清楚，任何大中型公司都需要拥有多元化的供应商，了解他们当地的情况，并掌握有关运输网络的正确信息，以便在发生中断时能够解决问题. 那些无法深入了解他们的供应链并且在他们自己和他们的供应商之间不信任收集准确信息的人现在正在付出代价。 1.1压力下的供应链 供应链专业人士正在处理三个不同的因素：“成本、现金和服务，”宝洁公司高级供应链经理PadsCEETJohnTamayoValdivia说，他认为他的公司一直在“在这三个变量的中间”工作。 最近，整个供应链的趋势是关注�一个要素，即降低成本和保留现金储备。这在很大程度上奏效了，因为那是一段相对平静的时期，主要是局部故障仍然是区域性的，而全球贸易则在低航运成本的支持下增长。这意味着，至少在表面上，服务似乎没有受到影响。 “我们从管理供应链的人那里看到的是，特别是如果你回顾十年或更早以前，这主要是关于我如何从供应链中榨取更多成本？”贝恩公司合伙人AdamBorchert解释道。“我如何减少库存并有效地使事情变得更紧以寻求越来越高的效率？” 然而，正如我们最近看到的那样，达成了一笔脆弱的交易。 正如汽车零部件供应商Marelli全球制造部制造运营副总裁CarloChiarle所指出的那样： “如果制造运营在稳定的情况下运营，并且有改善的趋势，那么它们就会运作良好。” www.edgeverve.com6 注意灵活性，业务等事情 连续性和弹性的重要性提高了1.5到4倍”。 这一趋势在很大程度上被这场大流行病逆转了，这场大流行病紧随美国和中国领导的日益激烈的贸易战之后。这些问题随后揭示了当前供应链模型的局限性。 由于公司发现首先关注成本要素的精益供应链非常脆弱，因此世界各地的行业都发现自己受到了干扰，服务要素已经落后。 Borchert认为：“在过去几年中，供应链中断造成的混乱的数量和程度确实在加快。”“从自然灾害到现在蔓延的大流行病，再到网络犯罪、贸易战、劳动力短缺等，无所不包。” Chiarle强调说：“所有这些影响都向我们展示了供应链流程的不稳定性以及需要变得非常快速和反应迅速，但其次要看看我们如何变得更加主动。” 需求也变得不可预测，加剧了持续存在的问题。 对于丰田：“当COVID来袭时，我们都取消了计划，许多工厂不得不关闭，”集团供应链管理副总裁KeithRobertson说。[然而，]“需求恢复的速度比任何人预期的都要快，而且工厂恢复上线的速度也没有那么快，所以我们都落后于八球，试图尽可能多地制造车辆。” Borchert在贝恩的供应链工作中曾与全球许多快速消费品(FMCG)公司合作，他认为大流行病造成的需求变化将持续长期扰乱，这将导致“世界其中客户和消费者的期望正在上升。我们都希望我们的交货时间和窗口越来越小。我们希望确切地知道事物在前往我们的途中的位置。我们期待更好的产品定制化、更快的创新周期，与此同时，我们要求更高的可持续性和产品。因此，我认为您对供应链的期望和要求不断提高，同时，正在发生更多的挑战和中断。”他认为，这正在推动“过去几年供应链和供应链经理的优先事项发生转变，”在他们进行的调查中，成本和速度的重要 性“已经减半，并关注灵活性等问题， 业务连续性和弹性的重要性提高了1.5到4倍。 www.edgeverve.com7 这种特定方法的问题以及许多组织失败的原因是 事实上，合作关系——实际上拥有更高层次的关系——绝对是至关重要的，因为有了它，你就能够获得你需要的供应” “�定会更加关注这些事情，而且我认为，认识到可见性是能够实现供应链的一些更注重弹性的属性的关键因素的一部分，”他总结道。 1.2受限合作的成本 那么，我们正处于供应链发生深刻变化的时刻，需要从根本上重新评估动态和关系，以便全面公开更多信息，以增强弹性和可靠性。 TamayoValdivia指出，现在大多数人都是独立工作，并说：“从这个意义上说，我们并不务实。我们总是只分享当时需要的东西，而不是我们真正需要的东西[真正了解供应链]。我认为这是我们一直面临的持续挑战。”他认为物流专业人士需要更深入地了解他们分享的内容以及他们是如何做的。 化学品和消费品集团IMEA供应链支持负责人RamitMahajan警告说，由于客户和供应商之间缺乏密切关系而产生的成本归结为“客户服务水平下降，因此，信誉大幅下降”汉高，因为组织“无法正确管理客户的期望。” 这对他监管的部门来说尤其成问题，该部门为各种各样的商品提供背后的化学品。他们位于供应链的中间，“向有进一步承诺的客户供货。如果汽车原始设备制造商或尿布制造商的产品，或来自任何其他行业的客户不在市场上，他们的最终客户和消费者显然不会接受它。对于整个行业而言，它是相当大的信誉损失，当然，这反过来又会导致收入减少和失去机会。” 他指出，供应链规划团队还存在内部成本，原因是低水平的协作以及高差异性和不可预测性的实例。远程供应商未能与最终客户密切合作意味着“工作，我过去可以通过比方说10种资源来完 成，现在我需要20种资源来完成相同数量的工作。即使生产率或产出没有增加，但就需要完成的工作量而言，投入已经增加。这显然会导致大量成本，除了大量的手动工作外，还会导致效率损失、生产力损失和错误增加，”Mahajan说。 1.3我们如何看待供应链关系的根本转变 科技公司EdgeVerve的高级副总裁兼首席产品经理SureshBharadwaj表示：“由于我们去年经历了供应冲击，弹性故事已经占据了首位。” 其中一个关键部分是重新评估供应链中不同元素之间的关系，以及它们如何相互作用和共享信息。 现在，公司正在寻求将其供应基地分布到更多地区，以减少脆弱性并引入更多监督，并加强与关键合作伙伴的联系。 “我认为我们最近看到的一个关键问题是，尤其是在大流行期间，采购职能部门经常试图采用一种非常基于商品的方法来采用他们传统的采购方式，”解释说RichardWilding教授，OBE，供应链战略、物流、采购和供应链管理教授 www.edgeverve.com8 气候变化是真实存在的。这不是可以推测的东西” 克兰菲尔德管理学院。 根据Wilding的说法，公司通常会说：“我要出去买东西，但我会尽可能便宜地买。这种特殊方法的问题，以及为什么许多组织都失败了，实际上合作关系——拥有更高层次的关系——绝对是至关重要的，因为有了这种关系，你就能够确保你需要的供应，等等等等。我们真的处在一个采购是为了恢复能力，而不是为了成本……的世界。你必须考虑更长期的关系”，“供应商认为你是首选的合作客户。” 除了重新评估各个供应商之间的关系之外，供应链结构也发生了变化，供应链将越来越多地由更多的合作伙伴组成，分布在更广泛的地理范围内，以创造现在迫切需要的弹性。 威尔丁教授强调，从中长期来看，多方支持将是一个关键趋势，可以让那些发现自己集中在相对较小区域的许多行业去风险。“我一直在与太多公司交谈，他们说