2023中国供应链物流创新科技报告

2 23 中国供应链物流 创新科技报告 2023/02/09 报告介绍 罗⼽研究及罗⼽⽹（前“物流沙⻰”）⾃2015年开始追踪国内供应链物流领域的创新科技应⽤、发展及趋势，我们每年举办创新科技峰会、收集企业案例、总结⾏业现状、发布研究报告。在过往⾏业追踪与沉淀的基础上，《2023中国供应链物流创新科技报告》，我们提出了新的认知框架—— •在数字世界，以端到端供应链数据驱动的智慧计划（SCP）、执⾏（SCE）、物流管理（LMS），指导物理世界的运营、诊断与持续优化，并⽀撑企业 ⼀体化供应链管控视图（供应链控制塔）； •在物理世界，通过智能化设备，提升运作效率，并实时反馈物流运作节点的数据，⽀撑数字世界的可视化，并基于数字世界的优化结果，持续改善。并对近年各细分领域的变化、特征、案例及趋势进⾏梳理和总结。 关于我们的更多研究报告，可通过罗⼽⽹（http://www.logclub.com）下载，也欢迎⼤家通过⽂末联系⽅式，与我们进⼀步交流探讨。 2 2023中国供应链物流创新科技报告 01 供应链物流技术趋势与创新图谱 I.供应链物流技术趋势 II.2023年中国供应链物流创新科技认知框架 III.2023中国供应链物流创新科技图谱 IV.2022LOG年度最具创新 ⼒供应链&物流科技优秀企业 02 供应链数智化 I.供应链控制塔 II.供应链决策与规划 III.供应链计划与预测 IV.供应链运营平台 03 科技供应链解决 ⽅案 I.⼀体化供应链解决⽅案 II.低碳数字化解决⽅案 04 物流数智化 I.物流协同平台 II.智慧仓储 III.智慧运输 05 趋势总结 2023中国供应链物流创新科技报告 01 供应链物流技术趋势与创新图谱 I.供应链物流技术趋势 II.2023年中国供应链物流创新科技认知框架 III.2023中国供应链物流创新科技图谱 IV.2022LOG年度最具创新⼒供应链&物流科技优秀企业 不确定性世界，加剧供应链中断的风险 过去数年，全球各⾏业供应链经历了新冠疫情、⽓候变化、地缘冲突等宏观环境变化带来的不同程度的中断影响，并给企业组织带来商业与经济损失。BCG在2022年12⽉的⾼管观点（BCGExecutivePerspectives）中对未来需求和经济稳定性的持续不确定性，包括全球经济、物品价格和通货膨胀、⾦融市场、货币政策、劳动⼒市场和制造。这些都与供应链密接相关，并将同时为供应链物流的发展带来不确定性影响。 不同⾏业受不确定性宏观环境的影响情况 在历史周期所受的影响⼀般不太受影响的商业 当前周 期电信 的脆 弱科技制造 性 媒体 资产管理国防建筑材料银⾏ 旅游 零售 时尚汽⻋化⼯医药/医疗技术 ⽯油、天然⽓ 电⼒、公共事业 ⽣物医药基础设施 消费品 保险农业 矿业 其他,55% 在⼗年的时间⾥，供应链中断可能会使组织损失⼀年利润的 45% 供应链,45% 在当前周期所受的影响 ⻨肯锡在2020年新冠疫情之前的研究中提出，公司平均每三年半左右经历⼀到两个⽉的中断，⽽在⼤流⾏期间，夹杂⽓候、地缘等不确定性，似乎每天都会出现新的中断。新常态下，预计中断的发⽣频率⾄少会与⼤流⾏前⼀样，甚⾄更⾼。 ⼀般更容易受影响的商业 2000年代初经济衰退期的脆弱性 保险 技术、媒体和电信能源 健康护理消费 ⼯业品 ⾦融机构 圆圈的⼤⼩：代表公司数量 2023中国供应链物流创新科技报告 资料来源：BCG-ExecutivePerspectives、麦肯锡5 供应链需要新的战略和技术，以平衡精益和弹性策略 不确定环境下，传统以成本和效率为中⼼、追求精益的产业（如汽⻋、 ⾼科技等制造型产业），暴露出来缺乏弹性的问题尤为明显，造成的损失也更⼤。BlueYonder的汽⻋和⼯业数字化转型主管SalimShaikh认为，平衡精益和弹性的策略包括—— 益 高精 /Lean 成本 当前的性曲线 未来的曲线 低成本 弹性/Resilience 低高 端到端供应链可⻅性和敏捷性（End-to-endSCvisibilityandagility） •基于⼈⼯智能（AI）的控制塔技术，通过端到端可视化，主动预测并提出缓解中断等潜在⻛险等⽅案，最⼤程度降低负⾯影响，兼具精益和弹性 情景规划（Scenarioplanning） •基于预测技术，综合⼤量当前和历史数据，促进预测和时间驱动的情景规划 •结合财务指标（现⾦流、损益、资产负债等），评估和管理提升供应链弹性相关的成本和收益 动态细分（Dynamicsegmentation） •基于机器学习（ML），动态细分供应链战略和运营，平衡每个细分市场的业务价值和成本，将有限的资源优先投⼊到⾼利润、⾼优先级机会的领域 •是满⾜公司财务要求和客户需求的最佳⽅案 通过⽹络重新设计，降低供应链⻛险（SCriskmitigationthroughnetworkredesign） •供应链⻛险缓解策略包括：制定业务连续性计划（BCP）、⽹络重新设计、创建采购与⽹络设计策略等 •通过基于需求、成本、服务和⻛险情景分析权衡的多源和多外包⽅法重新配置全球和区域供应链流程，使不同地区的制造和供应商多样化，⽽不是仅仅使⽤离岸外包、近岸外包或在岸外包，有助于确保供应链在特定区域发⽣中断时的弹性 Gartner供应链战略最新趋势：供应链弹性已经达到预期膨胀的顶峰 Gartner于2022年9⽉发布的新供应链战略能⼒成熟度曲线，⼀定程度反映了，在不确定的时代，供应链弹性已经成为企业的重要战略，并驱动组织、数字化能⼒、供应链管理等相关能⼒的新要求。 1.供应链弹性正处于膨胀顶峰期； 2.新引⼊机器⽤户、⽣态系统伙伴关系（处于创新萌芽期），以及混合作业（处在膨胀顶峰期）； 供应链⽹络安全供应链即服务 数字供应链孪⽣ 数字认知敏捷组织 ⼈⼯智能 客户体验管理 ⽣态系统伙伴关系 循环经济 模块化操作模型 机器⽤户 供应链弹性 混合作业 供应链区块链沉浸式体验 供应链成本优化机器学习 多样性、公平和包容以解决⽅案为中⼼的供应链 卓越中⼼ ⽹络设计 成本-服务分析 3.敏捷组织、供应链⽹络安全、客户体验、预测分析、供应链⻛险管理、数字化供应链战略、供应链细分、⽹络设计等均预计在未来2-5年内实现达到稳定状态。 规范性分析 环境、社会、治理 预测分析指标 供应链⻛险管理 供应链细分 数字化供应链战略 Gartner对“供应链弹性”的定义为：指组织通过对产品、供应链战略、⽹络设计采取⻛险平衡的⽅法，以避免、吸收和恢复对重⼤中断造成的业务影响的能⼒。 创新萌芽期膨胀顶峰期幻灭低⾕期复苏光明期成熟期 弹性供应链：具备感知外部环境和自身供应链动态的能力，并不断调整以响应 供应链弹性意味着能够在整个供应链中快速调整或重新利⽤资产，以应对意外的供应链冲击和竞争变化——例如新的客户需求、新兴渠道以及创新、精通技术的挑战者。科尼尔和WEF提出了弹性供应链的要求和评估模型。 弹性供应链的本质： 能够感知外部环境和⾃身供应链中发⽣的事情，同时不断调整响应维度 弹性指南针： 基于企业的产品组合、客户类型、运营和监管情况，通过⼋个维度评估企业在不同⻆⾊下供应链运营能⼒（合作者、计划者、增强者、适配者、供应商等） 感知和调整 意外处理能⼒ 计划执⾏能⼒ 适应性 动态响应 企划和祈祷 ⾃适应、可调整的供应链 知情和⽆摩擦 可持续性优势 能⼒ 超前规划：能够快速感知供需变化并适当调整 供应商多样性：多种多样的供应来源 制造适应性：⽣产 ⽹络设计时考虑弹性 High 投资组合卓越：通过积极的产品组合管理专注于产品可⽤性 客户导向：需求的多样性和地理邻近度 财务可⾏性：端到端价值链的财务健康透明度 数字化和⾃动化 物流灵活性：仓储和配送的可⻅性和灵活性 进⼊市场的多功能能：多渠道服务需求的能⼒ 组织的弹性压力评估与路线图制定框架 组织如何制定弹性路线图 重点推荐⾏动 计划 运营价值链 投资组合 降低投资组合的复杂性，推动设计变⾰，提升零部件的通⽤性 地理结构 减少供需低于之间的跨境流动 计划能⼒ 提升对于端到端供应链可视化的投资 建⽴可以快速缩短计划时间框架的能⼒（流程、 ⼯具和⼈员） 采购 ⽣产 交付 供应商概况产品平台⼀般运输 获得特定供应商开发可以⼴泛使获取更精确的可和国家的多层依⽤、可替换的产视性、提升对运赖关系信息品输的直接管控能 ⼒ ⽣产⾜迹 专注于可快速转移⽣产源的计划和能⼒ 确保灵活性、敏捷性，和快速提升核⼼产品产量的能⼒ ⼊⼚运输 确认对⼊⼚运输的充分可视化和管控 出⼚运输 通过⾃有/专⽤ ⻋队，保证快速可靠的配送 确保能够随时调整客户交付路由 基于弹性指南的8个财务评估维度，组织可以基于其供应链流程，衡量各⽅⾯的关键数字化程度，帮助组织确定最佳机会与优先级，并采取有效的步骤，整个供应链中嵌⼊弹性的清晰且可操作的图景。 维度 选择指标弹性打分 地理环境 •供需之间的关系•基于位置的替代采购能⼒ 计划 •对需求变化、供应调账的可视化程度•⼯具能⼒⽔平、快速重新计划的组织能⼒ 供应商 •对单⼀来源类别的依赖程度•合格备选供应商的数量•对不同层级上游供应商的可视化程度 ⼊⼚运输 •对运输模式的可⻅度和可控性•使⽤替代⽅案的能⼒ 制造 •能⼒的可⽤性（⾃主、外包）•扩⼤常能和灵活⽣产的能⼒•产品的⼴度和资产应⽤灵活性 出⼚运输 •集中运⼒调度及替代⽅案获取的控制程度•⼤规模、重新分配的能⼒ 产品组合与平台 •SKU范围的⼴度和复杂性 •使⽤平台化概念和架构以减少隐形复杂性的能⼒ 财务/运营资⾦ •运营资本和现⾦-现⾦周期的效率、效能•⽀持需求波峰的库存⽔平 全⾯的弹性压⼒测试 财务、运营资本 部件的资⾦投⼊ 增加⽤于关键零 BCG弹性供应链构建方法：建立可见性和风险评估机制，打造韧性组织 BCG、Gartner等多家机构均提出了弹性供应链构建⽅法，BCG构建卓越供应链弹性的⽅法，核⼼是通过可⻅性和⻛险评估，了解潜在问题并量化潜在⻛险的⼤⼩。除了恢复和吸收⽅法，构建构建公司能⼒，加强组织运营和流程管理，也是弹性供应链得以实现的重要基础。 监测和感知 ⽹络设计 恢复 预测模型 打造可⻅性 评估⻛险 危机应对 产品和⼯程的柔性 赋能者 数字化⼯具 ⽂化 ⼯艺和操作模型治理 整体⽅法⼯具 采购战略 规划和库存管理 治理 核⼼ 可⻅性 •创建整个⽹络的可⻅性，包括多层供应商映射、多级库存、⽣产设施和运输•快速查看⽹络不同部分不同KPI的绩效变化 供应商和客户之间的多层数据共享和协作 评估⻛险 •建⽴衡量公司恢复能⼒⽔平的KPI•识别零件、供应商、位置和产品级别的潜在⻛险•通过量化⻛险的⼤⼩和可能性来确定⻛险的优先级 供应链弹性诊断，以评估准备情况和⻛险敞⼝ •制定能⼒建设和⻛险缓解路线图，以提⾼弹性 恢复⽅法 预测和建模 •利⽤数字⼯具进⾏实时监控，以识别可能影响运营的外部事件•感知操作偏差和中断的主动警报 数字孪⽣，模拟和预测不同场景的影响 危机应对 •预测算法，显示中断对运营的影响•情景建模，在不断变化的条件下显示最佳⾏动 上游>1级供应商的数字作战室，以识别⻛险 监测和传感 •建⽴团队、流程和⾏动⼿册，以优化决策制定•利⽤实时数据减轻现有流程中的危机 控制塔将E2E操作可视化并识别潜在⼲扰，中断 吸收⽅法 ⽹络设计 •供应链多层所有位置和流程的⽹络图•单点故障情景评估 量化⽹络恢复能⼒的⽹络场景 采购策略 •分层多采购策略，可恢复单⼀来源的项⽬•⾼级和跨职能部⻔参与供应商选址 使⽤分析和供应商协作⼯具识别⻛险 计划和库存管理 •数据驱动的库存⽬标，为⾼⻛险物品设置额外的安全库存•销售预测和需求计划，以确定供应和⽣产需求 AI驱动的规划，⽤于更准确的需求预测和规划 产品和⼯程灵活性 •采购策略，以确定源组件，并制定迁移到灵活设计的路线图•快速应急设计变更、替代和规范偏差的流程 可视化产品管道并与产品⽣命周期管理（PLM）相结合 变更管理 吸收 越来越多的企业正在/计划