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2024年CFO必须采取的六项关键举措报告-在生成式AI时代应对残酷事实

信息技术2024-11-05-IBM胡***
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2024年CFO必须采取的六项关键举措报告-在生成式AI时代应对残酷事实

IBM商业价值研究院全管球理最层高系列 第31期 CFO研究 六项 CFO 关必键须举采措取的 在应生对成残式酷事AI实时代 目录 2 引决言断领导力势在必行 关于本研究 2024年第一季度,IBM商业价值研究院联合牛津经济研究院,针对全球 2,000位首席财务官(CFO)开展了一项调研。此外,我们还针对其中一小部分CFO进行了深入定性访谈,主要讨论了研究中的关键洞察以及他们在实际工作中如何领导财务部门发展,并与其他部门协同制定和实施AI新时代的战略。受访者来自全球26个行业和34个地区。如需了解更多详细信息,请参阅第60页的“调研方法和分析”。 本报告中的封面概念图和各个图案均是使用生成式AI创建的。 IBM商业价值研究院的设计人员将每项“关键举措”转化为提示,然后在AdobeFirefly中使用这些提示来生成基于矢量的图像,为每个图案提供基础和结构方面的灵感。同样,本报告中出现的照片均是使用AI辅助的自然语言搜索来识别的,并使用生成的图案作为参考图像。 总体而言,将这些工具整合到设计流程中所取得的效率如下: 数据 42 概念设计从3周缩短到1.5天,图案设计从2周缩短到2天,摄影从1周缩短到2小时。 6 高而绩出效?CFO如何脱颖 9 六项关键举措 确进定行风大险胆承投受资能。力, 风险 34 让互执补行。力与战略形成 18 执行 让氧数气据。成为AI的 将核技心术。置于企业的 开启人才革命。 50 人才 展示投资回报。 投资 26 战略 10 59 结运束语筹帷幄,驾驭技术变革 与未知挑战 60 调研方法和分析 决势在断必领行导力 生成式的时代已经来临。您的组织是 AI 准备。 引织领当变下革如,何还应是对被,颠以覆及?如这何取为决未于来您做的好组 根据IBM商业价值研究院的2024年CEO研究报告,近三分之二的受访CEO认为其组织需要通过重塑运营模式来保持竞争力。1组织无法依靠现有的技能、技术或运营模式来经营未来的业务。72%的高绩效CEO 及建立战略联盟(见图1),从而为组织建立竞争优势。然而,IBM商业价值研究院的研究表明,一部分CFO正在积极行动,而另一部分CFO则比较谨慎: –72%的高绩效CFO认为CTO对其成功至关重要, 生成式是千载难逢的机会,不仅能大 认为企业的竞争优势取决于是否拥有最先进的生成式 2 超过了其他任何角色。 AI 才能带领组织取得成功。首席财务官 幅长提路升径生—产但力只,有还做能出开正启确全决新策的的爆领炸导式者增 式推动组织发展。 (CFO)需充分发挥自身影响力,以创新方成和功自的满关。键在于执行力,容不得任何懈怠 “务CF有O深已入经理从解传并统能的提财供务丰角富色洞转察变的为角对色业”。 DianaVuong 温哥华机场管理局财务副总裁兼首席财务官 AI。财务高管面临日益复杂的形势,从风险与回报、短 期与长期、优化与约束、敏捷与纪律,到创新与财务稳健,都是需要权衡的问题。那么CFO有何应对之策? CFO既要成为稳健发展的守护者,又要成为变革的推动者。3作为战略制定和执行的核心,CFO应当与技术高管密切合作,让技术成为推动组织变革的强大力量。 CFO将在推动竞争优势和为组织创造价值方面发挥关键作用。他们需要积极寻求重大变革举措,例如加速技术现代化、实现规模经济、打造差异化产品和服务以 –65%的CFO表示其组织面临加速技术投资回报的压力。 –只有35%的财务部门会在IT规划的早期与技术高管共同讨论应如何利用技术来推动企业战略。 在当前的高风险环境中,CFO必须采取有力举措来应对变革、人才、创新等领域的残酷事实。 2引言3 图1 认为竞争优势的主要推动因素来 竞争优势和需要克服的障碍 CFO 自新需举要措做。出艰难选择的重大变革和创 未来三年中最重要的竞争优势推动因素组织内部创新的最大障碍 #1加速技术现代化 #2规模优势(规模经济) 并列 #2新的差异化产品和服务 并列 #2战略联盟和生态合作 并列 #1管理层抵制变革 #2规避风险/变革 #3有限的预算/财务资源 并列 #3缺乏明确的创新战略 并列 问:未来三年内,贵组织最重要的竞争优势推动因素是什么?哪些因素对贵组织的创新构成了最大的障碍? 高绩效CFO 观点 高确定绩的效未C来FO做如好何准为备不? 1 高聚绩焦具效有C战FO略通性过的清未晰来的愿景和战略提 升风险长,期还投通资过回财报务。效他能们巧不妙仅化控解制风和险管。理 我们甄别出了一部分高绩效CFO,约占我们 全球数据集的9%,他们带领组织取得了出 众的成效。 右侧列出了四项重要的CFO特质,让他们能 够应对生成式AI时代的残酷事实。 2 高效执行战略 高举绩措,效并C采F用O云将端决企策业转绩化效为管有理效。的财务 3 快速绩响效应C市FO场行变动化果和断新,机比遇竞争对手更 加决策迅。速他地们做推出动可整带个来企更业高更财迅务速效地益做出的 更明智的决策。 4 敏高务锐绩成发效现CF推O动将竞来技争术优投势资的与技可术量化的业 来技术负预责算预。测和分配。他技们术组成建本跨,职同时管理 引言5 的认为其组织需要 62% CEO 重塑运营模式。4 4 的高绩效认为竞争优势取决于 72% CEO Strategy5 是否拥有最先进的生成式AI。5 高绩效CFO高绩效CFO 高绩效CFO如何脱颖而出? 高绩效CFO 高绩效始于财务指标。高绩效CFO带领组织实现了更加出众的年收入增长率和营业利润率。2023年,高绩效CFO所在组织的收入增长率要比竞争对手高出39%,而营业利润率则要高出11%。 高绩效CFO的成功并不仅仅体现在财务数据上。他们还表示其组织在一些可带来竞争优势的关键领域表现出众。 高绩效CFO “无拥论有是广对阔于的视CF野O来还洞是悉整全个局管都理非层常来重说要,。” IwaakiTaniguchi 中外制药株式会社董事、执行副总裁兼首席财务官 所有其他CFO 年收入/预算增长年营业利润率 所有其他CFO 人和保才留发展 80 +9.1% +10.6% +6.7% 16% 制定企业战略 1领9先% 2领0先% 60 领先 36% 40 20 3领2先% 执行企业战略 +9.1% 12% +3.8% 技术成熟度 2领2先% 2领4先% 品牌声誉 +39.3% 网络风险和网络安全 8% 2020-2022 2023 估计 2024-2026 2020-2022 2023 估计 2024-2026 问:对组织在以下领域的有效性进行评级。制定企业战略,执行企业战略。百分比反映“有效”和“非常有效”的回答。在过去三年中,贵组织相对于同类组织的表现如何?百分比反映“领先”和“大幅领先”的回答。与贵组织最接近的组织如何评价贵组织相对于同类组织的表现?百分比反映“领先”和“大幅领先”的回答。 6引言7 “驱作动为力企,业以领及导每者项,决你策必对须业深务刻的理具解体各影种响业。接务着能,实你现还预要期确的定成需果要。”调整哪些业务驱动力才 MartinGünther smartEuropeGmbH首席财务官 六关项键举措 下面列出了CFO必须采取的六项关键举措,从管理风险承受能力、加强技术合作伙伴关系到采用生成式AI,助力组织利用技术实现飞跃发展。 1将核心技。术置于企业的 2让形成执互行补力。与战略 3展示投资回报。 4确进行定大风胆险投承资受。能力, 5让氧气数。据成为AI的 6开启人才革命。 8引言9 核心。 将技术置于企业的 随着技术成为企业的核心,而不仅仅是一种重要工具,认识到财务部 CEO 至关重要。现在正是将技术提升为创新核心驱动力的最佳时机。 72% CFO CTO非常重要或 门是与其技最术重部要门的的合紧作密伙合伴作,其对中于企业成的功高至绩关效重要。高认绩为效CFO表示CTO 所有产品都将成为数字产品。如果只是将技术视为一种重要工具,组织往往只关注技术能解决哪些问题,而不是探索技术能创造哪些新机遇。而只有认识到技术是创新的核心驱动力,组织才能把握先发优势、确定目标市场并实现规模经济。 技术战略与业务战略密不可分,而CFO将在两者的融合中发挥与其他角色同样重要的作用,甚至发挥更重要的作用。为了推动创新、竞争力和可持续增长,技术与业务必须协同一致。 CFO必须把握机遇,转变自身角色—从批准或拒绝技术项目资金的财务监督者,转变为企业的“战略盟友”。在这一新角色中,CFO致力于将技术计划与企业战略发展相对接,推动实施可驱动转型的技术。他们需要从依靠传统商业论证来评估技术投资的方式,转变为采用涵盖战略、运营、客户和财务影响的整体价值评估方法。 由于时间紧迫,过去那种详细的商业论证已成为一种“可选项”。CFO应当确保技术高管参与到决策中,为其他高管提供宝贵的背景信息和专业见解。在这方面,高绩效CFO就具备一项出众的特质—他们认识到,与技术部门的密切关系是推动企业成功的核心因素。 面,高绩效CFO认识到每位技术高管都具备各自的独特优势,共同组成一个强有力的联盟来推 高绩效CFO如同优秀的外交官,其成功依赖于与其他高管的密切关系,主要包括CTO(首席技术官)、CISO(首席信息安全官)、CIO(首席信息官)等。由于没有任何单一技术角色能够独当一 CFOCFO 需度,要形通成过一整个合强评大估的、联投盟资来和推规动划战,略在增董长事。会中积极支持技术高管的专业 “这真轮正变的革问浪题潮是?:只哪有些适组应织变能化顺应的并组引织领会争取力得。成”功,而其他组织则可能会失去竞 FabioMartinez 阿尔斯通巴西公司首席财务官 动关键技术转型。高绩效CFO表示CTO是其最重要的合作伙伴,其中72%的高绩效CFO认为CTO非常重要或至关重要。此外,63%的高绩效CFO重视与CISO的关系。凭借长期以来的影响力,CFO最适合承担起搭建企业战略与技术之间桥梁的任务,这项任务早已迫在眉睫。 “会我权与衡公各司项的因C素IO。”密切合作,确保我们做出正确的决策。我们 YoshitoMurakami GEVernova电力与天然气发电部首席财务官 10 10战略11 CEO高度依赖CFO和技术高管来进行技术评估。具体的关注点包括哪些领域最具潜力?如何创造价值?CEO需要收集实际信息,但只有50%的CFO表示财务部门能够将技术投资与可量化的企业业务成果联系起来。 与其他所有CFO相比,高绩效CFO更积极地掌控方向,确保技术投资与财务目标及整体业务战略相一致(见图2)。 只有的受访 50%CFO 表联系示起财来务。部门能够将技术投资与可量化的企业业务成果 近一半的高绩效CFO在IT规划的早期参与关于技术如何推动企业战略的讨论,包括如何推动创新、提高效率和增强竞争优势。更高比例的高绩效CFO将非财务技术指标 (例如用户参与度和上市速度)纳入商业论证,从而更全面地掌控技术投资对整体业务的影响,其比例要比其他CFO高出115%。超过一半的高绩效CFO精确衡量技术投资的绩效,确保投入到技术投资中的每一分钱都能带来切实业务成效。 通过加强与技术高管的关系并采用上述策略,所有CFO都可以充分发掘技术的潜力,利用技术指导战略决策并创造价值,然后将这些见解传递给CEO。 图2 认为CTO是非常重要或至关重要的合作伙伴, 72%的高绩效CFO 比任何其他角色都更加重要。 让技术高管参与决策 高绩效CFO 48% 34% 所有其他CFO 在推动IT企规业划战的略早的期讨参论与关于技术如何 56% 26% 将速技度)术纳指入标商(业例论如证用户参与度、上市 问:贵组织财务部门与技术高管在以上方面的合作程度如何?百分比反映的是回答“在很大程度上”和“在非常大程度上”的受访者的比例。 12战略13 案,然后付诸实施。” “我要认理为解整IT个部端和到C端IO流是程我,将最