2024年科技领导者亟需揭示的六大盲点：如何在生成式AI时代推动增长报告

IBM商业价值研究所 技术领导者研究 6个技术领导者必须揭示的盲点 全球C级高管系列 第30版 如何在生成式人工智能时代推动增长 目录 2 引言 商业的终结照常 7 科技领袖展望 关于本研究 在2024年第一季度，IBM企业价值研究院（IBMIBV）与牛津经济研究所合作，对2500名C级技术领导者进行了调查，包括首席技术官（CTOs）、首席信息官（CIOs）和首席数据官（CDOs）。另外，一小组高管参与了深入、定性的访谈。这些讨论主要集中在研究的关键洞察和这些高管在人工智能新时代引领组织技术经验的基础上。受访者的行业涵盖全球26个行业和34个地点，这项研究对一个新的技术联盟进行了重要观察，该联盟正管理着人工智能能力的启用和交付，以支持业务。更多细节，请参阅第62页的“研究方法与分析”。 11 六大致盲点 我们对待科技 作为一项使能技术但 技术必须成为核心 关于我们做的每一件事。 我们说我们在工作共同，但 我们的合作 这只是一个肤浅的表面现象。 我们希望它能 但只是一根魔法棒 生成式人工智能可能破坏我们的组织。 1220 创新领导力 28 基础设施 本报告的封面概念及个别图案系采用生成式人工智能开发。 IBMIBV的设计师将每个“盲点”转换成提示词，然后利用这些提示词在AdobeFirefly中生成基于矢量的图像，这些图像为每个图案的基础和结构提供了灵感。同样，本报告中出现的照片是通过使用AI辅助的自然语言搜索进行识别的，并将生成的图案作为参考图像。 总体而言，将这些工具整合到设计过程中所获得的效率如下： 概念3周至15天模式2周到2天摄影1周至2小时 我们希望它是值得信赖，但 我们的AI可能是不负责任。 36 人工智能 我们讨论数据但货币 我们的数据可能是成为一项负债。 44 数据 我们认为我们的团队但 我们仍在战斗昨日的英才战役。 52 人才 61 结论 62 研究方法论 分析与分析 引言 商务常规的终结 提升科技领导力 IT作为一个独立功能已经消失。生成式AI的迅猛崛起敲响了丧钟。技术是该企业。并且，72的顶尖CEO表示，竞争优势取决于谁拥有最先进的生成式AI。1 这意味着组织从未像现在这样依 赖技术领导者。 企业领导者正变得更具技术敏感性。在讨论中，他们对技术能做什么有非常深刻的理解。你必须对他们所理解的内容表示同情。这需要你具有更大的适应性 。 贝恩德布彻全球数据、数字和IT首席信息官，诺华 CEO们表示，在未来三年内技术官员将成为关键决策者的比例自2023年以来增加了50。2首席财务官们将首席技术官视为他们成功最重要的合作伙伴 。3为了满足这些期望，将需要一种新的科技领导方法。 为了使技术能够实现企业范围内的业务成果，技术领导者必须既是策划者，又是指挥家。他们必须在数据、安全、运营和基础设施等方面架构技术战略，与商业领导者合作使用他们的语言，而不是技术术语以了解需求、想象可能性 、识别风险和协调投资。他们必须建立跨学科团队以使战略得以实施，鼓励实验和新鲜想法，激发员工并取悦顾客。 这是一项巨大的责任，许多科技领导者都曾为此而努力。在过去二十年中，“技术”的范围不断扩展，新的职位也相应增加。尽管有一支不断增长的科技领导者团队，但“技术”并没有持续有效地融入企业的战略决策（参见第6页的“超越组织结构：一个高效率的科技联盟”观点）。 2引言3 图1 滑坡倾向 高层管理人员一致认为，在过去10年中 ，IT在基本技术服务方面的有效性已经降低。 百分比表示IT组织在提供基本技术服务方面是有效的 2013 今天 2013 今天 2013 69 今天 64 60 50 47 36 首席执行官们 首席财务官（ChiefFina科nc技ia领lO导ff者icers） 来源：评估您IT组织在提供基本技术服务方面的有效性。百分比代表在IBMIBV2013年和2024年C级高管调查中回应为有效或高度有效的CEO、CFO和科技高管。2013年技术领导数据仅为CIO数据。 引言5 我们2024年对2500位首席信息官（CIO）、首席技术官（CTO）和首席数字官（CDO）进行的调查表明，他们仍然被排除在关键对话之外。他们的缺席或无效参与导致了组织在数据、基础设施、人才和创新等领域的盲点。尽管43的首席执行官表示他们打算在今年加快他们组织变革的步伐，4这些盲点使得组织难以抓住今天在所有形态的人工智能中的机会包括传统人工智能、通用人工智能、机器学习和自动化。 我们的研究表明，技术领导者正承受着压力。超过一半的人表示，他们在平衡增长和生产率方面感到吃力，同时处理任务对内部运营造成了压力。值得注意的是，在过去十年中，称其IT部门在提供基本服务方面有效的C级高管比例急剧下降（见图1）。 我们在我们的结果中看到，当技术部门在高管层中获得平等的位置时，他们确实可以引导重要的成果（参见“技术表现优异者破解成功之道”）。但正如CEO们必须面对我们在2024年CEO研究中概述的艰难事实一样，技术领导者必须勇敢地揭露阻碍其组织实现人工智能优势的盲点。在本报告中，我们讨论了如果技术高管能够主导关于其组织准备交付突破性创新和业务成果的诚实、必需的讨论，这些障碍如何被克服。未来悬于一线。技术领导者将他们的关键专业知识融入企业决策的能力最终将决定他们在人工智能时代的组织成功。 我确实认为技术团队需要与我们的业务有更紧密的共生关系 。商业与技术之间的界限已经变得越来越模糊。 阿尔贝托罗莎，CaixaBank首席技术官 4 视角科技领袖展望 超越组织结构图：一个强大的科技联盟 技术佼佼者破解成功之道 随着技术在组织中的渗透，技术领导角色已经演变，并出现了新的角色。但在一个日益复杂的运营环境中，数据、安全、运营和基础设施更加集成，业务和技术团队必须携手合作，提供一致的经历、能力和成果。停留在功能性孤岛中不再是可行的选择。CIO、CTO和CDO需要重新构想他们如何共同为实现组织共同的商业目标而努力，建立支持共同所有权和责任的大桥。 技术领袖们在数据、安全、运营和基础设施等领域中权衡策略、交付和支持，所有这些措施都是为了优化效率和竞争力。我们的研究确定了一个表现优异的群体，该群体几乎占我们全球样本的20，他们在这一使命中表现出色。 同时，科技公司高管仍需采用分而治之的策略，专注于各自的专长领域。 四个关键能力和特点使技术领先者脱颖而出。 12跨职能协作以支34 首席技术官首席信息官 首席数据官 持技术投资 CTO们持续在安全与创新之间寻求平衡。生成式人工智能使得本已复杂的网络威胁格局变得更加复杂，加剧了在保护已建成内容与推动可能性的边界之间的紧张关系。确实 ，网络安全在CTO们优先级列表中排名第二，仅次于产品和服务创新 。好消息是，核心安全实践零信任、安全设计、DevSecOps仍然是最佳的防御手段。 在职责不断调整的过程中，首席信息官们开始质疑IT部门的有效性。令人惊讶的是，63的受访者承认他们的技术团队在利用工作流程和自动化推动业务战略方面并不十分有效。但这也正是机会所在。赢家正在借助增强型团队的力量，将内部职能进行转型，其中员工与人工智能结合，以更智能、更快速的方式工作。 数据不再是独立存在的领域，而是连接技术与更广泛商业并推动创新的神经中枢。对于大多数组织而言 ，一个能够启用和支持人工智能操作的健康数据文化仍处于进行中。但以企业视角全面审视数据与人工智能操作之间的关系是至关重要的 。“将数据问题归类为技术问题是有点不公平的，”CHINT集团股份有限公司首席信息官傅山华表示，“这是一个综合性问题，这也是为什么数据治理如此困难。” 有效策略发展和执行 赋能一个令人信服的战略愿景，以推动业务成果。 与业务线和财务部门合作，管理技术成本和预算。 一项承诺用于衡量结果和价值 与财务部门合作，以理解数字倡议的价值及其与企业战略的一致性 密切关注科技在所有层面上该组织 保持对所有信息技术在分散化、业务线、地理和职能层面的敏锐洞察 。 6绪论7 科技领袖展望 在哪些方面，表现优异的技术领导者脱颖而出？ 高绩效科技领导者自2020年以来在年度收入增长和运营利润率方面显著超过了同行。 202020222023 16 10 21 52 运营 利润边际 年度收入预算增长 部署生成式人工智能能力必须与全面的批发业务转型相结合仅靠生成式人工智能本身无法实现许多CEO所期望的结果。 马克布里斯林，信息集团首席人工智能官 视角 全力投资云计算和人工智能 今天，科技领导者正优先考虑基础设施投资，在混合云上的投入比人工智能高出近三分之一。展望未来，他们对云和人工智能结合的力量全情投 入。在未来两年内，科技领导者预计将在以下方面投入：一半的预算在两个合并后。 与同行相比，表现优异的技术领导者在其多个关键运营领域具有显著的效能。 当前预计支出 花费在未来两年内 高性能 技术领导者所有其他 1评估贵组织在提升生产力、网络安全和数据隐私，以及产品和服务创新方面的效果。百分比反映了回答“有效”和“非常有效”的受访者。 如今，作为独立功能的科技是没有意义的；科技的存在是为了重新构想并推动业务。这需要与业务领导者进行更加紧密的整合和协作。 穆罕默德拉菲塔拉法达尔 ，infosys首席技术官 24 混合云 12 29 14 您同意以下陈述吗：我们在数据、运营、技术和安全方面与企业战略有明确的一致性。百分比反映了回答“在很大程度上”和“在非常大的程度上”的人。 7465 57 56 45 49 43 42 生产力1 网络安全并且数据 产品 并且服务 技术对齐在企业 传统人工智能 6 5 生成式人工智能 隐私1 创新1 策略2 8引言9 正如驾驶者被教导识别盲点以避免车祸，技术领导者必须认识到何时“镜中物体比实际更近”，以及何时风险可能完全隐藏在视线之外。擅长在高速安全导航的执行官可以在使技术成为组织竞争优势的核心和成为道路边缘的废车之间做出区别。 六大致盲点 这六个盲点挑战了长久以来关于技术和商业之间关系的假设。一些风险可能比它们表面上看起来更接近，即使是经验最丰富的管理者也可能如此。技术领导者需要审视自身，并向他们的高管层同仁提出有力的论点，说明这些盲点是如何阻碍他们的组织在追求人工智能优势的道路上前进的。 1 我们将科技视为一种赋能工具，但 2 技术必须是我们所做一切的核心。 我们说我们在共同努力，但 3 我们的合作只是表面上的。 我们希望这是一根魔杖，但 4 生成式AI可能打破我们的组织。 我们希望它能够值得信赖，但 5 我们的人工智能可能是不负责任的。 我们谈论数据如同货币，但 6 我们的数据可能成为一项负债。 我们认为我们的团队很强大，但 我们仍在与昨天的人才竞争作斗争。 1011 我们将科技视为一种赋能工具，但 技术必须是我们所做一切的核心 。 当组织将技术视为一种促进因素时，它们会将其视为一个工具箱。它们等待技术能够解决的问题，而不是探索它创造的新机会。只有当组织认识到技术是创新核心的变革力量时，它们才能抓住先行者的优势，定义市场并获得规模经济。 数字转型的最大秘诀是改变你的视角。这不仅仅关乎你能做什么，更关乎你是否能在快速变化的环境中为你的客户提供价值。 CEO们已经发声：在未来三年内，产品和服务创新是他们最优先考虑的事项。并且，62的CEO愿意比竞争对手承担更多风险以维持优势 。5 但科技领袖们有一个confession：只有43表示他们的技术组织在提供差异化的产品和服务方面是有效的（见图2）。而雪上加霜的是，53 的人表示他们组织中其他高管认为技术对于产品和服务创新的重要性不超过中等。这种技术与商业之间的脱节表明，需要巨大的改变。 它始于技术领导者将技术定位为业务成果的关键。他们认为，管理层和员工对变革的抵制是创新的头号障碍，因此技术领导者必须加强向组织传达关于技术和如何