2024连锁业人力资源与组织提效创新实践案例集

序言 现阶段连锁企业的人力资源与组织管理工作日益精细化、高效化。面对日益激烈的市场竞争和不断变化的商业环境，优化人力资源管理策略、提升组织效率已成为企业实现持续发展的关键。在此背景下，2024年，中国连锁经营协会继续开展“人力资源与组织提效”创新实践案例征集活动。 此次活动旨在深入挖掘和展示行业企业人力资源管理与组织优化方面的创新实践，为会员单位提供丰富的参考经验和灵感来源。经过征集、评选、入选等阶段，36篇案例最终入选《2024连锁业人力资源与组织提效创新实践案例集》。《案例》包含“组织提效”、“高效用工”、“人才培养”、“数字化能力培养”四个维度，汇集了零售、餐饮、生活服务等多个业态连锁企业和商科院校的创新实践。 我们期望，通过分享这些宝贵的实践案例，能够激发更多企业的创新活力，将这些案例中的先进理念和方法融入到自身的经营管理中，结合实际情况加以运用，不断提升组织和人力资源管理效能。 在此，我们向所有积极申报并贡献智慧的单位和个人表示衷心的感谢。 目录 组织提效 【银泰商业】银泰商业品牌联产责任制项目1 【豫园文化】文化饮食集团“精总部强业务”组织变革5 【张亮集团】数字化转型中企业如何通过组织协同进行降本增效…8 【贝壳找房】从共享服务到服务者运营平台，贝壳HRSSC助力组织提效13 【中石油】提高全员认识践行阿米巴经营18 【金柚网】智驭未来·AI提升招聘效能21 高效用工 【周黑鸭】人效模型搭建之生产一线薪酬管理27 【微海乐才】微海乐才助力“谷田稻香”成功探寻人效增长密码…29 【众合云科】软服一体模式，助力企业规模化共享提效34 【灵智数科】小活儿智能用工平台助力零售企业用工效率倍增……37 【家家悦】聚焦数字化用工科技赋能组织提效转型40 【利唐科技】百分茶：人力资源数字系统上线不到两年，仅优化排班就节省薪资数百万43 【金柚网】科学管理·数智化提升用工双效46 【盖雅】牛奶国际7-Eleven劳动力管理数字化转型案例^49 人才培养 【中百仓储】连锁零售企业门店一线储备店长培养项目52 【家家悦】企业快速发展中的梯队建设56 【张亮集团】加盟商赋能计划60 【永辉超市】分层分级建设企业基层员工全国标准教材体系……64 【百联股份】全力打造双轮驱动的人才培养新模式68 【新世界百货】梯队人才培育计划72 【绝味食品】绝微说76 【良品铺子】基于业务流程的关键岗位标准化训练78 【九毛九】以校企合作为核心的餐饮企业人才梯队储备提升策略86 【周黑鸭】金掌柜-区域主管合伙人90 【滔搏】产教融合之滔搏校园实训基地项目92 【重庆城市管理职院】构建“124”产教融合模式培养“双感双能”高技能人才104 【微海沃才】助力“吕氏餐饮”实现人才供给从“外部引入”转向“内部孵化”109 【金柚网】企业要培训？这些活儿梧桐数字员工帮你全搞定！…115 数字化能力培养 【南宁职业技术学院】财经商贸类高职学生数字化能力培养路径探究118 【杭州市开元商贸职业学校】中职商贸类专业自螺旋式教法改革的 探索与实践126 【百联股份】百联股份数字赋能，构建人才全链路管理新机 制131 【威海职业学院】智慧零售运营管理人才培养模式的创新与实践 ………………………………………………………………………136 【广州番禺职业技术学院】平台支撑、标准保障、文化引领，服务零售数字化转型141 【浙江商业职业技术学院】专业学生社团赋能校企深度合作的新时代职业人才培养模式144 【重庆城市管理职业学院】对接新职业打造高基地连锁经营数字技能人才培养培训实践索151 【苏宁易购】AI赋能人才培养158 （以上顺序按案例提报先后排序） 银泰商业品牌联产责任制项目 申报单位：浙江银泰百货有限公司一、项目实施的背景和痛难点1.面临的困境与挑战 品牌联产责任制项目于2022年12月正式启动，其启动背景具有鲜明的外部环境特点与企业内部需求。 在业务层面，随着电子商务渠道的迅猛发展，品牌直达消费者能力的显著增强、运营效率不断提升，加之全球疫情对实体经济结构造成的深刻影响，导致品牌实体店开设速度明显放缓。在此背景下，零售商面临着如何在保持经营规模和品牌定位基本不变的前提下，发掘新的利润增长点，有效拓宽毛利空间的重大课题。 组织架构方面，公司中台各业务线职能日益精细化，多个部门之间需要高效协同以共同达成业绩目标。面对部分有望实现业绩突破的品牌，管理层深思熟虑如何构建更为灵活且具有针对性的组织支持体系，以便更好地赋能这些品牌的发展潜力。 鉴于上述业务格局的变化和组织运作的新要求，公司适时推出了品牌联产责任制项目，旨在通过这一创新机制应对挑战、捕捉机遇，推动企业在复杂多变的市场环境中持续稳健前行。 2.项目要解决的问题 品牌联产责任制希望解决的问题如下： •建立品牌经营业绩的联产责任人，对外抢夺供应商资源，对内全员统筹资源，促进品牌在银泰的经营业绩大幅增长； •通过品牌联产责任制，公司给予员工超出同期利润的激励，从零和博弈转变为正和博弈； •减少内部一事多岗，避免多部门协同分工，提高组织人效。 二、项目实施过程 1.项目实施周期、流程、步骤 项目实施至今1年4个月，流程步骤如下： 1)全面启动品牌责任人月度竞聘机制，对美妆、奢品品类以外的全集团品牌实行开放政策，激励员工自主组建团队，踊跃竞聘成为各品牌的责任人。 2)系统梳理从招商、商品运营、营运岗位向品牌责任人的职责转换，提炼出一套品牌责任人基础培训课程体系，并设置为期三个月的试行期，旨在辅助新任品牌责任人快速适应新的工作内容、流程及标准要求，顺利完成角色转型。 3)改革薪酬制度，将品牌经营人群全员纳入战功考核制，以提高员工积极性：①将奖金直接与个人业绩挂钩，多劳多得；②将年度奖金结算调整为按月兑现，确保激励效果更加即时显著。 4)同步升级晋升和荣誉制度，进一步激发员工的积极性：①建立月度业绩排名与职位升降级制度，加快人员配置优化节奏，迅速评估员工与岗位的匹配程度并进行适时调整；②在每月举行的全体会议上表彰晋升者和优秀战功表现者，确保他们的成就得到充分认可和展示。 5)强化沟通渠道建设，促进管理层与一线员工的有效对话：①保证信息的透明传递和共同理解；②鼓励员工积极参与决策过程，从而提升他们对组织升级计划的归属感与责任感；③通过提前识别和解决潜在问题，有效管理内部冲突，维护团队和谐稳定。 6)萃取并推广成功案例，构建品牌责任人分层培养方案，助力品牌负责人不断提升业务能力，出色地完成经营任务。 7)更新品牌责任人的职位说明（JD）和招聘策略，吸引更多外部精英加盟，加速人才流动和活力注入。 2.实施过程中，遇到的困难和挑战 •挑战一：在面临业务一号位换将，继任者能力与影响力暂未完全发挥时， HR部门适时介入，采取阶段性补位的方式，有力推动项目进度和节奏把控。 •挑战二：在组织变革进程中遭遇机制频繁更新所引发的员工适应性难题时，我们通过强化内部沟通渠道建设，积极促进管理者与一线员工之间的深度对话。这一举措旨在双管齐下，一方面加深一线员工对组织变革深层次战略思考的认知理解，另一方面持续催化机制优化进程，以适应员工需求和组织发展要求。 3.归纳总结提炼案例实施的方法论 1)竞聘机制建立：实施品牌责任人月度竞聘，全集团非美妆、奢品品牌全员开放竞选，鼓励员工组队参与竞争，选拔优秀责任人。 2)角色转换培训：分析各岗位转为品牌责任人时职责变化，设计适应性培训课程，并设置试跑期，帮助新责任人快速熟悉工作内容和流程标准，完成角色过渡。 3)激励薪酬改革：品牌经营团队实行战功考核，奖金与个人业绩直接挂钩并改为按月发放，以实现即时激励。 4)晋升荣誉联动：改革晋升及荣誉制度，基于月度业绩排名调整职位升降，定期公开表彰晋升者和优秀员工，确保认可度与匹配度的及时评估与调整。 5)沟通决策优化：强化内部沟通渠道，保证信息透明共享，鼓励员工参与决策，增强对组织升级计划的认同感与责任感，提前预防并解决内部冲突。 6)能力提升策略：提炼成功案例，构建分层培养体系，持续提升品牌负责人的业务能力和运营效果。 7)人力资源配置更新：适时修订品牌责任人职位描述及招聘策略，吸引更多外部人才加入，加速人才流动，激活组织活力。 三、产出效果及价值 1.对企业的价值 品牌联产责任制推行1年4个月时间： •员工参与率达到89%，72%的品牌被成功竞聘，竞聘目标达到同期120%+，联产品牌业绩增幅优于大盘，对比FY23，销售增长1%、毛利增长10%； •招商及营运团队人员能力逐步向更全面的品牌经营管理岗位转型，人效得到进一步提升，自年初以来，团队精简了502个岗位。 •品牌经营人群实现全面战功制，头部员工已经率先实现收入翻番的佳绩，也形成了较为均衡的动态调整机制。 •机制运行过程中，品牌竞聘、人员异动管理、绩效管理、月度排名和升降级、薪酬与激励等组织治理模块规则不断完善，为品类成团后人员管理奠定了一定基础。 2.对行业的价值 公司实施的策略不仅对公司内部产生了显著价值，对行业也带来价值： •对品牌方而言：品牌联产责任制意味着在银泰内部为各品牌确立了统一且专属的责任人，从而有效降低了因多方沟通而产生的成本消耗。尤为重要的是，这一接口人直接负责并考核品牌的经营业绩，与品牌方的利益保持高度一致，能够更加积极主动地协助品牌优化运营策略、提升业绩达成率，有力推动品牌在银泰平台上的长远发展和成功合作。 •对其他零售/百货公司而言：通过品牌竞聘与战功制激励人才，提升经营效率，为行业探索和尝试新的管理模式提供了启示。 文化饮食集团“精总部强业务”组织变革 申报单位：豫园文化饮食集团上海老城隍庙餐饮（集团）有限公司 一、项目实施的背景和痛难点 （一）公司背景介绍 豫园文化饮食集团是隶属于上海豫园旅游商城（集团）股份有限公司的全资子公司，旗下拥有连锁餐饮业务（松鹤楼、松月楼、南翔馒头店），正餐&小吃业务（绿波廊、上海老饭店、德兴馆、和丰楼、宁波汤团店），食品业务（预制菜/面、烘焙、休闲零食、饮料等），以及投后管理（如意情）共计近20个品牌，集 团2023年荣获中国烹饪协会“中国餐饮企业TOP100”第48位。 同时，豫园文化饮食集团旗下还诞生了一批国家级、市级、区级非物质文化遗产项目：拥有国家非物质文化遗产2项，分别为上海老饭店的上海本帮菜肴传 统烹饪技艺、梨膏糖制作技艺；上海市非物质文化遗产2项，分别为南翔馒头店的南翔小笼馒头制作技艺、五香豆制作技艺；苏州市级非遗扩展项目一项，松鹤楼卤鸭面制作技艺；黄浦区非遗3项，分别为绿波廊点心制作技艺、春风松月楼净素菜包制作技艺、德兴馆本帮菜肴传统烹饪制作技艺；苏州区级非遗及扩展项目两项，分别为松鹤楼苏宴制作技艺、松鹤楼卤鸭面制作技艺。 （二）公司面临的痛点 文化饮食集团下辖连锁餐饮、正餐、快消食品、食品工厂等业务板块，2020年，餐饮集团和食品集团合并，以集中资源、协同发展为目标，打造运营型总部；随着近年市场环境变化，业务快速发展，但各业务发展阶段不同，所需管理策略不同，引发组织出现以下三大痛点： 1.作为综合性管理集团，总部功能定位不清，承担过多运营职能。 2.流程较长，业务的响应速度较慢。 3.总部臃肿，管理成本较高。 基于此，集团以“精总部强业务”为目标定位，启动新一轮组织变革，通过职责合并、向下授权、成立内部专业公司（成本中心转利润中心）、人员减脂 增肌等方法，提升集团组织效能，减少流程链条，快速响应市场，提升业务组织能力。 二、项目实施过程 （一）项目实施周期2023年1月-12月 （二）项目实施流程 1.组织诊断：结合组织诊断工具（FPS、杨三角、KNX敬满度调研、六个盒子、SWOT分析），分析组织现状痛点； 2.方案设计：围绕精致总部，强业务，让听得见炮火的人来决策目标，方案围绕组织架构调整、向下授权、人员减脂增肌为思路进行设计； 3.方案探讨与决策：通过组织集团高层脑暴会，红蓝军对抗辩