2023连锁业人力资源与组织提效创新实践案例集

1 2023连锁行业人力资源与组织提效实践案例集 2 2023连锁行业人力资源与组织提效实践案例集 序言 在行业高质量发展的背景下，企业的人力资源和组织管理工作在支持战略发展、提质增效、转型升级等方面承担着更加重要的职能。2023年，中国连锁经营协会开展了“人力资源与组织提效”创新实践案例征集活动。活动旨在更好地洞察行业创新做法，帮助会员单位在人力资源与组织提效方面拓宽思路，增进交流，汲取标杆经验，探寻更好的实践转化。 经过前期案例征集、评选、入选等阶段，49篇案例最终入选《2023连锁业人力资源与组织提效创新实践案例集》。《案例》包含“组织提效”、“人才培养”、“员工保留”、“校企合作”四个维度，汇集了零售、餐饮、生活服务等多个业态连锁企业和商科院校的创新实践。 我们由衷地希望，各单位能够在学习之余，突破固有的局限，在思想、理念、设计逻辑等方面获得灵感与启发，结合各自需求充分实践并取得实质性成效。 在此，衷心感谢积极申报和为《案例》撰写贡献智慧的单位和个人。 3 2023连锁行业人力资源与组织提效实践案例集 目录 组织提效 【超市发】稳中求进，提质增效2 【青团宝】组织数字化建设，人力成本优化4 【盒马】盒马打造“高效组织大脑”的实践案例8 【上海商学院】太古可口可乐数字化协同办公实践10 【精蓝网络】助力安德利超市组织转型和人才培养13 【盖雅】劲霸男装数字化劳动力管理项目19 【微海咨询】微海乐才以人效数字化助力“姐弟俩土豆粉”实现降成本、提人效！22 人才培养 【天虹】如何用产品思维，玩转培训项目运营27 【永辉超市】升级打造1933高保留率，高满意度的成才体系31 【丝芙兰】零售运营管理培训生发展项目36 【绝味食品】加盟商管理者“闪耀计划”39 【银泰商业】店总储备-青年团培训项目42 【伊藤洋华堂】匠心人、匠心岗、匠心事44 【星创视界】灵活敏捷型业务培训落地项目46 【苏宁易购】智慧课堂-苏宁易购数字化学习项目55 【上海商学院】麦当劳的数字化人才发展体系58 【广州番禺职院】基于“生涯三界”建设“湾区生涯研究院”助推粤港澳大湾区组织 4 2023连锁行业人力资源与组织提效实践案例集 与人才发展61 【微海咨询】微海沃才助力“马记永”以构建人才培养新体系为连锁化布局注入新势能64 员工保留 【生鲜传奇】哪吒薪酬系统69 【嘉和一品】打造共赢平台共创幸福未来73 【沃尔玛】员工福祉-沃尔玛人才保留之道77 【星巴克】伙伴识天下83 【中百仓储】连锁零售企业青年人才培养、保留计划86 【微海咨询】微海助力丰茂成就独特人才吸引力89 校企合作 【浙江商业职院】党建引领促校企合作新模式、协同育人构产教融合新生态——“千时计划”搭建人才培养快车道93 【石家庄财经】财经-永辉校企合作人才培养项目实施101 【山西财专】三维育人校企融合连心锁行管品理德108 【深职院】数字经济背景下校企共育创新型营销人才的实践探索——以百丽国际店长班为例115 【安徽国际商务职院】零售产教联盟“12X3”现代学徒制人才培养实践120 【重庆城管职院】构建“六个合一”教学模式培养“双感双能”高素质技能人才127 【广州财经商贸】数字商务产教融合实训基地131 【福建信息职院】“四链”联动，走好新时代“赶考路”——福建信息职业技术学院校企合作案例136 5 2023连锁行业人力资源与组织提效实践案例集 【哈尔滨职院】共建产业学院，培养高素质数智化技术技能人才140 【南宁职院】深化校企合作践行产教融合144 【苏州经贸职院】聚焦农产品网店运营，助推乡村振兴人才培养147 【北商校】产教扶智育人，“助农”与“兴教”同步150 【广西国际商务职院】携手笔库文创，助推人才培养154 【湖南网络工程职院】产教融合背景下的高职新商科专业数字营销人才培养探索137 【杭州开元】三元协同、双时交替、双分评价：商贸专业中高企一体化“肯德基店掌柜”培养新实践161 【黑职院】现代学徒制校企合作案例168 【江苏经贸职院】基于“劳模工作室”的连锁企业直播人才培养模式创新实践171 【长沙职院】校企双元育人价值引领学生成长174 【安徽财贸职院】连锁经营与管理专业现代学徒制实践探索179 【安徽商贸职院】安徽商贸·三只松鼠构建“同生共长，互融共育”校企命运共同体的探索与实践182 【广东岭南职院】高职商贸类专业五三双创型人才培养体系185 【徽商职院】开创全方位合作实现校企共赢——徽商乐城商学院建设189 【易初莲花】搭建新型实训基地的校企合作项目促进学生职业发展197 【中快餐饮】校企合作“订单班模式”实战分享200 【星创视界】集团统筹，各地开花的校企合作模式207 （以上顺序按案例提报先后排序） 6 2023连锁行业人力资源与组织提效实践案例集 组织提效 稳中求进，提质增效 申报单位：北京超市发连锁股份有限公司一、项目实施背景 1．线下门店客流持续减少，销售压力增大。 2．人事成本和其他运营成本居高不下。 二、实施过程与投入 以“稳中求进，提质增效，推动企业持续健康发展”作为公司年度工作的总体指引，以“减亏、降本、增效”作为公司经营管理核心任务，以“稳线下、强线上、抓团购”构建三轮驱动业务模型。 1．稳线下，巩固实体门店存量 通过抓商品、抓服务、抓环境等核心体验改善，吸引客流回归，稳步提升基础销售份额。营运部和采购部配合梳理商品结构，规划门店核心商品配置，让顾客喜欢的畅销品能够方便找到，让有价格优势的商品成为引流利器，让健康好吃/好用的新品成为顾客到店复购的吸引力。继续坚持“干净、整齐、丰满、新鲜”的八字基础管理工作。营运部和人事部联手对门店各层级进行服务指导培训，深入做好有温度的服务。 2．强线上，拓展特渠业务增量 制定明确的作业规范，加强线上板块季节性优势商品推送，优化顾客体验，保持基础体量稳定增长。联合供应商提供高性价比的品牌联动促销直播，以吸引顾客到店自提为主，一方面规避快递费用高的短板，另一方面以直播形式向线下引流。推动团到家业务打通掣肘关节，鼓励员工带货到社区，实现店外远程销售增量。 3．抓团购，争取机关单位份额 设立专门的团购业务团队，统筹负责招标基础资质文件准备，从总部角度加强力量，提高招投标项目的专业度和中标率。开发团购订货平台，为各大机关单位提供便利的远程订货支持和快速服务反馈，提高门店运营效率，降低沟通维护成本。有序组织开 发建立优质团购关系，支持各店在客流较低的时段走进政府机关、周边办公楼宇提供服务，持续挖潜团购增量。 4．多措并举，降低采购成本 通过抓重点品类，抓核心品牌，抓大宗单品等多个维度降低源头采购成本。对生鲜肉禽品类完善促销比价机制，引导供应商公开竞价。对果菜品类强化连锁店市调比价机制，倒逼采购优化汰换进货渠道。对日配、副食等品类中的头部品牌增加高层互动，争取更多促销支持和利润空间。对大宗采购单品通过开发核心产区、同业共享采购等方式，汰换中小供应商，以销售体量获得价格优势。将采购成本控制纳入考核排名，推动采购团队强化竞争意识，提高核心竞争力。 5．量化考核，降低人事费率 增加人事费率、营业贡献、赊销回款等考核指标，强调成本、盈利和现金流为目标的结果导向。物流配送统一以配送件或配送量为效益提奖方式，侧重配送费率和库存周转考核，有效管控成本费用。总部强化目标管理，重点工作月度跟踪进度，季度督核结果，年终与绩效挂钩，开展店长和管理人员的工作评价，为打造高效管理团队提供有力保障。 三、产出效果及价值 1.截至目前，团购部共对接学校数量46所，已签订20家学校。 2.线上销售（剔除疫情因素）同比提升38.2%；订单量同比提升37.1%。 3.截止至4月，同比人事费用减少2.81%。 组织数字化建设，人力成本优化 申报单位：杭州青团宝网络科技有限责任公司一、项目实施背景 我方是灵活用工解决方案服务商，产品名：灵工管家。 立志为帮助企业灵活用工转型，解决企业招到灵工的同时，更好的管理灵工。以实现降本增效的目标。案例客户痛点如下： 1.营收增长曲线驱缓慢，各项成本增加，企业利润空间被压缩，急需寻求新的降本的方法和策略。 2.项目为：灵活用工转型。目的在营收增长的情况下，降低20%的人力成本。 二、实施过程与投入 1．周期1年，方式：门店管理组和核心成员为全职，其余服务岗位均用灵工人员。 提高灵工工时占比到30%2．面临挑战：找服务商，既能解决招聘的问题，又能保证人员的服务质量，提高 兼职人员留存率。这又必须具备数字化管理的能力，确保人力成本数据化、可视化、可追溯。 3．项目方案内容 （1）流程图 （2）数据结果呈现 三、产出效果及价值 1.从财报体现，服务的企业奈雪，人力成本占比从23%降低到了18.4%。 2.对行业而言，可以复用到所有其他连锁门店型企业，提高企业利润率，保障企业组织弹性，让企业更好的发展。 盒马打造“高效组织大脑”的实践案例 申报单位：上海盒马网络科技有限公司一、项目实施背景 全国规模的零售企业会面临市场分散、各地消费习惯差异较大的市场现实。“规模化，但不集约化”、“规模不经济”是行业共同的痛点。 随着盒马商业模型并逐步验证，通过打造“高效组织大脑”的组织变革，实现数字化升级、集约需求，优化链路，为实现新消费场景下的业务高质量发展提供组织保障。 二、实施过程与投入 本次组织变革是全面围绕企业价值创造和能力建设，在打造“高效组织大脑”的实践中，充分考虑了新消费场景下人货场逻辑在组织变革中的应用，通过数字化升级、集约需求和优化管理链路，实现人货场链路的降本增效和组织能力的建设。 整个项目明线的实施周期是从2022年2月到2023年5月整整一年多的时间，但实际从前期的组织调研和诊断，到HR团队先于组织变革的团队布局，至少提前准备半年以上。 针对新人群（人），数字化零售系统能力升级，实现多元消费需求集约。商品的生产和采购不能仅仅依托单个消费者的数据，而是从大量的消费数据中进行打捞、挖掘、提炼，变成真正有效的数据和智能，最大程度集约并匹配消费者的真实需求。我们在武汉成立第二个产研中心，通过技术能力分层，让杭州研发中心（D1）承担更大的价值创造，让武汉研发中心（D2）聚焦更高效稳定的交付，最终通过技术系统赋能、数据算法驱动，支撑好盒马业务飞速发展。 针对新供给（货），聚合供应链资源和能力，实现多元供给需求集约。新人群推动新供给，根据人群需求、消费数据等消费需求集约，在总部分层聚合供应链资源和完整的营采运生意计划，经营决策闭环从区域上升到总部，最大程度的发挥总部集中采购的规模效应。同时在新消费背景下，为了满足消费者更加多元的供给需求，在总部搭建自有品牌、全球直采、基地寻源能力，集中规模“养”出采销供应链能力，穷 本极源，形成品牌壁垒。 针对新场景（场），优化总部经营和垂直营运管理体系，打造高效场景落地能力。在总部建立生意计划部，增加了经营相关的职能设置和资源的投入，用完整的生意计划牵动营采销在总部闭环，同时全面升级营运管理体系，加强复杂品类的总部专业能力建设，通过直达一线的精益管理，最大化在全域新场景的触点上（线上+线下）实现客户体验价值最大化。 经过以上一系列的组织变革，总部通过数字化手段理解、集约、预测全国消费者需求，未来将不断向上夯实商品供应链能力建设，优化物流仓网供应链配置，全链路提升经营效率，最终反哺给消费者。 三、产出效果及价值 1．经济效益 组织变革是一个长期动态调整的过程，仅以变革后3个月作为一个横切面看变革的价值呈现： 用户数据-业务整体平稳过渡，店均用户环比提升超过3%；单品效率-商品效率-商品SKU数量减少近300，动销率提升逾5%；供应链效能提升：全国供应链销售占比提升30%，商品进价因规模聚合降低超3%。 2．人力成本 3．组织能力 采购、研发、营运人力成本都有不同程度的降低，以商品中台为例，在人力成本降低11%的前提下，支持全域业务目标同比增长超过30%