聚焦人效，重塑组织：2023典范企业管理实践案例集（第2辑）

ThinkwithGaia 第二辑 典范企业管理实践 逻辑的力量，精神的价值 目CO录NTENTS 01 02 让敏捷成为一种工作方式 格拉默：让敏捷成为一种工作方式·P28佛吉亚：激活员工，共创高效能组织·P35 以运营思维促进人效提升 招商积余：百年企业如何盘活10万员工的效能·P06绿城服务：用制造业思维，解构服务业用工管理·P14 融创服务：组织加速，从精益管理员工的时间开始·P21 THINKWITHGAIA 03 组织灵魂与员工活力 拜尔斯道夫：组织有灵魂，先让员工有活力·P42crocs：我们希望员工天生自在，又野心勃勃·P48 05 业务驱动的数字化转型 7-Eleven：“统治”华南30年之后，如何向内要效率·P74施耐德：让HR成为数字化产品的设计师·P82 04 经营人才，重塑HR价值 宝爱捷：用运营思维，加速人才培养·P56 南都物业：如何让校招生的出苗率达到80%？·P63 扫码订阅盖雅学苑更多知识期刊 写在您翻阅前 典范，即企业眼中的标杆和优等生，分析和学习他们的经营管理之道，往往是取胜的捷径。 但我们却很难看见优等生的全部，只能获悉和萃取他们某一独特的过人之处，弥己之短。这恰恰是我们访谈企业最佳实践，制作《案例集》的初心。 第一辑发布后，我们收到了很多预期之外的反响，这更加坚定了我们继续这项工作的决心。这些评价不仅是受访企业实践的认可，更包含对我们制作理念的认同——我们认为最佳实践于企业而言具备两种价值，即逻辑的力量与精神的力量。 首先，最佳实践不应是行为的模仿和细节的复制，而是对结果发生逻辑的追踪分析，我们不仅要看见“发生了什么”，还要看见“为什么发生”。这就是逻辑的力量。 其次，我们理应还要看见最佳实践中的另外一种力量——精神的力量，它来源于实践背后的人，所有最佳实践背后都集聚着决策者、思考者、执行者和推动者，了解他们思考的过程才 能让一切行为更加生动有力。 这两种力量依旧是我们在新一辑《案例集》制作过程中所坚持的，过去一年，它们指引着我们寻访了20+家企业。从中，我们选取了11家企业的实践，汇编成第二辑。 在这些实践中，我们看见了这些企业和个体是如何打破边界，跨界学习，构建自己的实践的。 如招商积余如何运用制造业的思维来解构服务业的人效；又例如施耐德如何用产品思维深化和提速人力资源数字化转型；又例如妮维雅如何将互联网思维迁移到学习型组织的搭建中，加速人才发展；又例如7-11如何用数字思维管理和规划员工时间，让人效不再是企业和员工间的“零和博弈”，而是共赢…… 不同行业、不同类型和不同领域的管理实践背后，我们也看见了这些企业在当下变革发展的一个共有逻辑——当经济增速放缓时，这些组织如何从粗放的外延式发展转为高质量的内延式发展。更直白地说，企业更加关注组织内部 的效率，最直接的体现是对人效的关注。 不确定的经营和业务环境、难以预测的趋势和高频的社会变化之下，人效逐渐成为企业检验组织健康的重要指标，也是企业长期发展必须要关注的重点，因为它不仅仅能衡量人力资源管理情况，更能衡量企业运营能力和资源配置效率。 这也是为什么我们将本期实践案例的主题定为“聚集人效，重塑组织”。 以此为锚，我们从运营思维、敏捷模式、组织发展、人才管理、数字驱动等不同角度探索企业人效管理最终形成了五个篇章——“以运营思维促进人效提升”“让敏捷成为一种工作方式““组织灵魂与员工活力”“经营人才，重塑HR价值“”业务驱动的数字化转型“。 鉴往知来，踏浪前行。希望这些敢于探索、敢于突破的团队和他们的实践于企业是指引，于你是鼓舞。未来的画布终将等你来描绘。 典范企业管理实践案例集HR典范实践案例集 03ThinkwithGaia 07ThinkwithGaia PART1 以运营思维促进人效提升 招商积余：百年企业如何盘活10万员工的效能绿城服务：用制造业思维，解构服务业用工管理 融创服务：组织加速，从精益管理员工的时间开始 招商积余：百年企业如何盘活10万员工的效能 1872年，李鸿章成立中国近代史上第一家轮船运输企业，即轮船招商局，它便是招商局集团的前身。 经历40余年的快速发展和资产积累，轮船招商局在1914年成立了资产管理公司，即积余产业股份有限公司，取意“积善之家，必有余庆”。 2019年，招商蛇口收购中航善达，整合旗下“招商物业”和“中航物业”，复牌“招商积余”，成立招商局积余产业运营服务股份有限公司（下文简称“招商积余”），成为招商局集团旗下从事物业资产管理与服务的平台企业，也因此将中国物业的历史往前推进100年。 巨轮重新起航，业务规模不断增长。招商积余持续在推进“大物业”战略布局，目前已进入全国逾110个城市，管理面积达到3.04亿㎡，成为A股物业管理龙头企业。 服务业态多元、业务规模和组织规模扩大的同时，企业也面临如何提升企业利润率、组织效能和人效的问题。面对10万名员工，20多家子公司，3家公司总部，2021年6月，招商积余开始整合各城市公司和业务，统一企业管理语言，包括职务体系、薪酬体系、干部管理、招 聘体系、培训体系等。 架构体系基本整合后，招商积余2022年的管理重心便转向人效和企业利润率。 本文将围绕招商积余人效管理展开，从公司总部、到各事业部/城市公司/专业公司，再到各业务项目，层层分析招商积余人效提升的举措。 定标准：盘组织，盘人才 招商积余也是大浪潮中的践行者之一，“真的需要这么多人吗”同样是他们思考的问题。 真的需要这么多人吗？这是字节跳动员工规模达到10万，一年净增4万人时，张一鸣的质疑。 “公司还叫今日头条的时候，Android和iOS各两名开发，却能做20多个应用……我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人。” 2022年，人效成为国内外所有大厂关心的问题，减员缩编是他们人效提升迈开的第一步。招商积余也是大浪潮中的践行者之一，“真的需 要这么多人吗”同样是他们关心和思考的问题。 于是，他们开始全面梳理和评估组织的合理性，提升人员配置的科学性。 四方会谈，洞察组织效能 公司总部职能部门的人效是招商积余人效管理的首要着眼点，企业首先从组织与人才盘点开始，通过“四方会谈”（各级用人单位、人力资源部及两方的分管领导四方共同参与）对单位组织与人才资源进行周期性、全方位的系统检视。 总部“四方会谈”历时1个月，在此期间，各部门结合自身职能定位重新梳理组织架构，评估组织的合理有效性，并对员工工作量分析、内外对标，识别组织与人员冗余。 然后，综合管理部以此为基础与业务部门探讨、梳理和确定各部门合理的人员编制。最终，在保证招商积余业务规模增长的同时，总 部人员编制净减少47人，人均效率显著提升。 看似不讲道理的硬压，背后实际上遵循着招商积余的权衡逻辑。 通过组织盘点，招商积余更深层的思考是让组织更加精简高效，使人才和岗位的匹配度更高，进而驱动良性的、可持续的人效提升。 基于编制人数，企业继续盘点各部门存量人员的胜任能力和综合素质，并分析评估人员岗位的匹配性和人才梯队的后备力量。根据人才和岗位情况，综合运用人员提拔重用、横向流动、兼岗复用、降职降薪、外部引进等多种方式优化人员结构，激活高价值人才。 通过总部组织盘点和人员编制确定，人才盘点及调整优化，企业内建立了良好的人效提升氛围，综合管理部顺势开展各事业部、城市公司和专业公司的人力配置工作。 搭模型，科学配置人力 针对各城市公司和专业公司的人效管理，分析讨论目前存在的问题之后，综合管理部将人效管理工作分拆为三部分：城市公司的领导班子、职能中后台人员、项目人员三个不同群体的人效提升。 不同层面的解决方案存在一定差异，但根本都需要确定自己人效评估指标，搭建人力配置模型，科学分析和配备人力，而非像过去凭经验、凭感觉。 1）用人均管理比评估领导班子人效 班子成员指招商积余各城市公司总部的总经理、副总经理及总经理助理组成的领导团队。如何衡量他们的人效、定编制呢？ 招商积余关注的重要指标是“人均管理比”，即各城市公司领导班子所管理的项目数和部门数加总，除以领导班子总人数。 综合管理部进一步对标同行业人均管理比指标，并以行业80分位水平为标准，然后结合其他影响领导班子配置的因素，如管理跨度、管理范围大小等，搭建各城市公司领导班子人力 配置模型。以此来衡量公司20多个城市公司的人均管理比，进行优化、内部调整和人才流动。 至年底，其各城市公司最终人均管理项目从年初12-13个提升至15个。 2）中后台部门人效量化 职能部门的人效向来是企业评估的“灰色地带”，因为缺乏衡量标准。对此，招商积余借鉴了领导班子的人效评估模型，同时也充分发挥了业务思维。例如： 综合管理部的工作以服务员工数为主，人效评估指标便为“人均服务员工人数比”； 财务和运营部门的工作以服务项目数为主，人效评估指标便为“人均服务项目数比”； 市场部门的工作以市场拓展份额为目的，那“人均市场拓展额”便是他们的人效衡量指标。 然后以行业80分位水平为标准，并综合考虑各单位业务管理跨度、业务发展阶段及人工成本承受能力等因素，建立城市公司中后台人员的配置模型。 同样，按照配置模型从严编制管控，严格管控 存量及增量人员；通过人员提拔重用、横向流动、兼岗复用、降职降薪、协商解除优化人员、外部引进等多种方式优化人员结构。 最终，在2022年实现城市公司综合、财务、运营&安监人均服务比较上年度分别提升44%、51%、52%。 项目人员配置科学化、标准化 与制造业类似，物业行业同样是劳动密集型行业，各项目中的一线员工是业务的核心力量，也是人力构成和成本支出的主要部分。 各项目的人效因此成为招商积余关注的重点，企业需要在保证服务质量和人效之间找到人力配置的平衡点。 招商积余服务业态多元，覆盖住宅物业，以及办公、商业、园区、政府、学校、公共、城市空间等非住宅物业，这也决定了项目人力配置标准的复杂性——项目的人力配置不仅需要“一业态，一模板”，而且所有项目的人力配置也需 科学化、标准化，例如某一办公楼需要配置几个保洁、几个保安、几个管家、几个工程人员。 “我们要充分运用制造业的思维来解构服务业的人效。”受访者补充道。 为此，他所在的综合管理部需要联合品控和运营部门，综合内部数据分析和外部对标，以198个项目人员配置剖析，选取人数分布集中区段作为参考值（处于70-80分位），例如人均服务面积、人均服务客户数量、保洁需要打扫的人均面积等，均设定了对应参考值。 提效率：盘运营，促转型 考勤和排班是否对应，是一个简单的问题，但其背后的不合规对应的都是人力成本的浪费。 下一阶段的人效提升，招商积余更加靠近人效 提升的本质——劳动力效率的改变。通过彻底的转型来提升工作效率和资源的利用率，以实现人效质的飞跃。 综合管理部因此也需要继续深入业务，适应环境变化，借鉴其他行业的经验，与运营部门一同探索人效提升的更多可能，如机器换人、共享用工、数字化转型等。 灯塔计划，人效实现质的飞跃 新一代劳动者工作理念变化、人口结构化转型等命题交织缠结，推动着大时代翻滚向前——年轻人都去送外卖了。 那谁来当工人？ 这不只是制造业面临的独有问题，物业服务行业也不例外。“未来还有几个年轻人愿意当保安，当保洁？劳动力成本也在逐年攀升。机器替人是双方的选择。” 灯塔计划，便是招商积余人效管理中的另一种选择，例如道闸换成机器人识别、保洁换成机器人等。 “类似学校、机场、医院等这些大面积空地业态，依赖人来完成需要消耗非常多人力和工时，机器换人之后，一方面会使人力成本降低，另一方面则会促进效率改进，双向推动人效提升。如此，人效才能实现质的飞跃。” 共享用工，提升工时利用率 共享用工曾在2020年火爆一时，盒马和餐饮行业的人员借调和共享让人们看见了生态，也看见了人力资源合理利用的可能。 招商积余看见了这种可能。 类似餐饮零售等连锁门店，业态多元