在数字和人工智能转型中 ， 从问题开始 ， 而不是技术

战略与公司财务实践 在数字和人工智能转型中，从问题开始，不是技术 为了使数字和人工智能转型取得成功，公司需要了解他们想要解决的问题，并重新连接他们的组织以实现持续创新。 2023年11月 数字化和AI转型到处都是。几乎每家公司都做过、正在做或计划做一个。但是，您如何才能使更改保持一致呢？在本期“内部战略室”播客中，麦肯锡高级合伙人EricLamarre谈到了通过对人才，运营模式以及技术和数据能力进行根本性改变来重塑组织的关键要素。他与《华尔街日报》畅销书《重新连线：麦肯锡指南》的KateSmaje和RodeyZemmel合著：在数字和AI时代超越竞争。这是他们谈话的编辑记录。有关重要战略问题的更多讨论，请在您首选的播客平台上关注该系列。 肖恩·布朗：当你试图利用技术的潜力时，你发现高管们在哪些领域苦苦挣扎？ EricLamarre:如何在规模上做到这一点。大多数商业领袖都有机会品尝技术可以做什么。他们已经做了成功的试点和实验，但这些并没有影响公司业绩。这就是Rewired的意思：您如何从试点转向大规模实施？这不是真正的技术问题，而是人才和数据问题-您如何组织以大规模交付 ？当然，涉及技术，但组织组件是必须进行大手术的地方 。 肖恩·布朗：数字化和AI转型的起点应该是什么？ EricLamarre:它应该始终从您想要解决的业务问题开始，当它以这种方式开始时，通常会有一个好的结局，因为问题最终与更好地服务客户和为公司提供更多价值有关。当商业领袖说，“这就是问题所在 我想用技术来解决”，开发技术路线图来解决变得更加容易 这个问题。 肖恩·布朗：现在，技术领域可能没有比生成AI更大的主题了。您是否看到公司几乎发明了要用GeneralAI解决的问题？ EricLamarre:是的。现在的对话让人感觉像是一种寻找问题的技术。也许这很自然，因为当我们尝试GenAI时，这似乎是一种神奇的体验。这让你想到了“我还能在哪里应用这个？”回到基本面是件好事，不过——公司的痛点是什么？——然后广泛寻找能解决这些问题的技术集。有时，这将是一代人工智能，但这并不意味着一代人工智能是开始的地方。 例如，如果你是一家消费品包装公司，你可以在很多地方使用GeneAI， 但是好的旧的收入增长管理是关于定价，需求和促销的高级分析。我认为genAI不会在这个问题上做得很好，这是消费品公司面临的最大业务问题之一。GenAI是一个超级技术，但它不应该让我们摆脱企业需要解决的问题 。 “现在的对话让它感觉像是一种寻找问题的技术 。 肖恩·布朗：你在书中强调的一个要素是人才，这对数字化转型的长期成功至关重要。你推荐什么人才方法？ EricLamarre:根据我的经验，对话通常始于“所有这些AI的东西都很棒，但我们永远不会有人才来做到这一点。”实际上，对数字化转型认真的传统公司设法获得合适的人才，但他们必须致力于现代技术环境，这将使员工变得容易 做他们的工作。人才想知道他们加入的公司不会导致他们的技能萎缩，因为它使用了旧的技术堆栈和软件工程方法。他们会问一些问题，例如，“告诉我你的技术架构。告诉我你是如何管理的 数据。告诉我你的软件工程方法。”这些问题会在谈话的早期出现，如果听起来公司不是认真的，他们会走出去，因为他们现在最看重的是他们的手艺。 肖恩·布朗：您是否看到现任公司成功开发其现有人才来管理新的数字产品或解决方案？ EricLamarre:是的。例如，产品经理可能会设想一个解决方案。他们将掌握要解决的问题，制定如何解决该问题的路线图，然后指导他们的团队找到该解决方案。要了解业务问题，人们需要有业务经验。 通常，公司会提供额外的培训和技能，但最重要的技能不是技术专家的技能，而是商人的技能，他们对技术有足够的了解，可以想象如何解决问题。 肖恩·布朗：是什么导致一家公司无法获得其实施的技术的全部价值？ EricLamarre:我给你一个具体的例子。我们为一家航空公司开发了技术，以最大限度地提高其货舱的填充率。这是一个非常有利可图的 对于航空公司来说，但要最大限度地提高填充率是很困难的，因为你不知道有多少乘客会出现，有多少人会有行李箱，而这些决定了货物的额外空间。对于人工智能来说，这是一个美丽的问题，我们开发的技术可以确切地说明如何 会有很多额外的货物空间，以及该空间的费用。但是当我们检查飞机时，他们没有带着他们应该拥有的货物飞行。为什么？机场的码垛程序不太正确。 这是我一遍又一遍地学到的教训：每当你开发一项技术时，系统中的某个地方都会产生二次效应 将阻止您完全捕获值。在这种情况下，答案是在机场培训操作员如何最大限度地提高托盘工作量。这不是技术问题 ；这只是一个很好的老操作问题。技术通常会在实现技术价值需要解决的过程中揭示瓶颈。这就是企业领导者拥有对流程的端到端重新想象的重要性，因为一旦他们部署了这项技术，他们就需要在整个链条中追逐瓶颈方面发挥关键作用。 肖恩·布朗：在书中，你说，“你不能外包成功的方式。” 你能详细说明吗？ EricLamarre:我们发现，在内部进行技术开发的效率更高 。我为什么这么说呢？如果你是一个数据工程师，一个软件工程师，或者是一个处理业务问题的机器学习工程师，如果你了解这个问题的背景，你可以更快地开发出正确的技术。这不会在一夜之间发生。内部技术人员还将了解关于该问题的下一个增量创新的背景，以及之后的一个，你的整个创新轮开始飞行。 快得多. 肖恩·布朗：那么，在建立组织的技术力量方面，外部技术人员或顾问应该扮演什么角色？ “每当您开发一项技术时，系统中的某个地方都会产生次要影响，使您无法完全获取价值。” EricLamarre:我经常面对这个问题，我对客户的回答是 ，他们不应该严重依赖顾问。他们应该自己建立这种能力 。开发飞轮并不容易开始。你如何建立一个技术专家工作台？ 您如何向他们展示正确的工作方式？您如何将业务带入舞蹈？知道他们在做什么的第三方可以加速此过程，但您不想完全外包这种能力。如果您希望它成为 竞争差异化的来源，你需要拥有它。你不能外包竞争差异化的方式。 肖恩·布朗：如果企业领导者试图改变员工的思维方式，将组织视为数字化组织，它是否有助于数字化转型成功 还是科技公司? EricLamarre:一些公司真正接受了这一点。在这本书中，我们谈到了星展银行，这是一个将自己视为一家技术公司的组织。但并不是每个公司都喜欢这种类比。 他们认为他们的核心业务不是技术，而是采矿或消费品，而技术是 一个补充，而不是核心。然而，如果技术要在推动竞争差异化方面发挥作用——更好地服务客户，更低的单位成本——公司别无选择，只能擅长软件开发。没有公司会争论他们是否需要擅长财务。 好吧，如果您想擅长经营一家注入技术的公司，则必须做到 在软件开发。 肖恩·布朗：企业是否应该将技术视为人力资源或财务等独立部门，而更多地将其视为组织的基本方面？ EricLamarre:是的。我们书的一个中心主题是进入一个我称之为“分布式数字”的状态 innovation."Youmightstartwithafittleofteamsdevelopingtechnologysolutions.Theirapps 或模型将显示一些价值，但公司的其余部分将不会被转化。当 你达到了重新布线的状态，那几个团队增加了100倍，并在组织的各个部分工作-销售，供应链，制造，研发。他们为这些不同领域的领导者服务，开发技术来解决他们的问题。在这一点上，没有人要求IT开发解决方案，因为每个领域都有这种能力。IT演变为具有分布式技术能力的分布式功能。 肖恩·布朗：IT团队在这样的重组组织中扮演什么角色? EricLamarre:IT将成为实现网络安全和分发创新所需的工具和数据的基石。IT仍然是一个重要的平台能力，但它不再是创新的唯一引擎。更广泛地属于企业手中。 肖恩·布朗：高层管理团队，包括首席信息官和首席财务官，应该如何看待他们在这个新环境中的角色？ EricLamarre:首席执行官周围的每个人都可以在这种转变中发挥作用。CIO现在需要转向一种模式，在这种模式下 ，他们可以使组织的其他成员安全地进行创新，可以访问所需的工具和数据，并为他们提供过去驻留在IT中的开发能力。这种转变是IT的重大转变 功能。对于HR来说，人才等式是巨大的。HR员工需要从外部招聘产品管理方面的高技能人员。在一个大型机构中，可能需要成千上万的人经历HR过渡。HR负责人还需要弄清楚如何根据技能评估数据工程师，因为技能成为货币，而不是某人管理多少人。 然后是财务。您如何为所有这些提供资金？以前，当您有一个大型IT项目时，您进行了辩论，建立了业务案例 ，为该项目提供了数百万美元的资金，并动员了一个大团队。通常，两年后，某些事情会导致该项目脱轨。那是过去的IT。新时代的IT获得不同的资金，有许多小团队。您 不能逐个项目地资助500个不同的团队；你必须转向所谓的持续资助，在那里你资助小团队的投资组合，而不是单个项目。你继续资助，直到解决问题不再有成效。从项目资助转向持续资助是金融的巨大转变。 现在，想想那些主管控制职能的人：风险管理、合规和监管。现在，他们有500个小团队在创新，所以他们在承保新的风险。 控制功能需要向上游移动以指导该开发。他们甚至需要在开发开始之前就询问，“这些团队是否有任何风险，我们应该监控？”如果一个团队正在处理客户数据，则存在数据隐私风险，并且您不想在项目进行六个月后告诉团队，“您没有处理数据隐私，因此我们无法使用您到目前为止所做的工作。“。这些功能还需要流程来监控风险是否已得到解决。 长话短说，当您转向分布式创新模式时，首席执行官中的每个人都有新工作。每个人都必须推动其领域的转变，以使整个系统正常工作。这成为我们在书中所说的“终极企业运动”，每个人都必须发挥作用。 肖恩·布朗：许多高管担心IT的复杂性——你拉线， 14件事情就会分崩离析。你会如何缓解这些担忧？ EricLamarre:这是我们写这本书的主要原因。技术领域已经变得非常复杂。以GeeAI为例，高管们想知道，“这是否意味着旧的AI已经死了，现在我只专注于GeeAI？顺便说一句，我一直听到数据工程师-他们是做什么的？而数据架构，我一点都不明白。那是怎么工作的？我已经听说敏捷十年了。这还相关吗？“我可以继续。在高管会议上缺乏共识使得进展非常困难，因为它已经成为一个流行语的世界。 “你不能外包竞争差异化的方式。” 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 在某种程度上，我们写这本书是为了“去复杂”空间，并专注于从新技术中获得价值的重要内容。通常，当一位高管开始这段旅程时，我建议他们，“慢慢来快。“让你的团队踏上共享学习之旅。投资10或15个小时来建立共同的语言和技术理解基础，澄清我刚才提到的所有问题。 其他人。其次，访问在此类转型中走得更远的公司。从他们的领导者取得的成就中获得灵感，并建立自己的信心，相信你也能做到。在那次投资之后——这不是一笔大投资——联盟就在那里，高层团队可以开始在领导技术转型中发挥各自的作用。 EricLamarre是麦肯锡波士顿办事处的高级合伙人.肖恩·布朗是麦肯锡战略和公司财务实践的全球传播总监，总部设在波士顿。 麦肯锡全球出版公司设计 版权所有©2023麦肯锡公司。保留所有权利。