供应链数字化转型背景下京东物流的大数据成本管理路径及优化策略

供应链数字化转型背景下 京东物流的大数据成本管理路径及优化策略 IMA管理会计师协会（TheInstituteofManagementAccountants,简称IMA®）成立于1919年，是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含金量的资格认证和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IMA恪守为公共利益服务的原则，致力于通过开展研究、CMA认证、继续教育、相关专业交流以及倡导最高职业道德标准等方式，转变传统财务领域的思维模式，服务全球财务管理行业，从而推动企业优化绩效，成就个人职业发展。IMA在150个国家和地区拥有规模超过140,000名CMA考生及持证者，以及300多个分会和精英俱乐部。IMA的总部位于美国新泽西州的蒙特维尔市，将全球划分为四个区域，美洲、亚太、欧洲以及中东/印度，提供本地化服务。 了解详情，请访问IMA管理会计师协会网站:https://www.imachina.org.cn IMA研究基金会： 本报告为2023年IMA中国专项研究基金支持项目，获2023IMA中国管理会计论文一等奖。 IMA研究基金会致力于资助最新管理会计和财务管理主题领域的前沿研究。同时为进一步推动管理会计发展，促进中国管理会计人才的培养，深度加强中美双方之间学术领域的沟通与交流，IMA中国专项研究基金于2019年启动，用于鼓励中国学术专家们持续开展更多具有高水准和前瞻性的管理会计相关的学术研究项目。 关于IMA中国研究基金相关信息，请访问www.imachina.org.cn/fund_projects.html 关于作者 唐艳 管理学博士，湖北经济学院副教授，硕士研究生导师，CIMA全球学术会员，CGMA全球特许管理会计师，2006年美国俄亥俄大学访问学者，2014年澳大利亚科廷大学访问学者。主要研究方向为公司治理和成本管理，在《管理世界》等期刊发表论文多篇，两次获得国家会计教学指导委员会颁发的MPAcc年度优秀教学案例奖，多次获得IMA夏季长案例写作大赛及IMA中国管理会计论文奖项，入库中国专业学位案例中心教学案例六篇。 其他研究团队成员 张洪齐湖北经济学院MPAcc研究生匡孙敬美湖北经济学院MPAcc研究生袁微未湖北经济学院MPAcc研究生马夕冉湖北经济学院MPAcc研究生林扬帆湖北经济学院MPAcc研究生 特别感谢 陈骏飞京东物流华中校企合作负责人张剑京东零售华中大区高级经理单雨飞IMA中国研究与知识总监 目录 摘要7 1.引言8 2.文献综述9 2.1价值链成本及战略成本的相关研究9 2.2数字化成本管理的相关研究10 2.3数字供应链物流成本管理的相关研究11 2.4文献评述12 3.研究方法13 3.1方法选择13 3.2样本选择13 3.3数据收集13 3.3.1案例数据的来源收集方式13 3.3.2一手数据来源渠道14 3.3.3.二手数据来源渠道14 4.样本个案背景及成本剖析15 4.1京东物流的发展背景15 4.2京东物流的成本管理模式15 4.3京东物流的成本费用剖析16 5.京东物流大数据成本管理系统构建及提升路径19 5.1大数据成本管理大脑：以青龙系统实现智慧物流成本管理19 5.1.1可用性优化19 5.1.2性能优化20 5.2仓储物流数字化转型的系统应用：以天狼提升供应链成本管理效率21 5.3以地狼AGV助力人力成本优化22 5.4数字化赋能，优化供应链成本22 5.4.1数字化采购助力企业数据可视化23 5.4.2AI数智技术降低仓储成本24 5.4.3大数据下供应商管理降低企业履约费用25 5.4.4.以智慧物流服务体系管控售后成本26 5.4.5基于供应链数字化转型构建六大网络协同，控制供应链总成本27 5.5京东物流大数据成本管理的效果评价28 5.5.1财务评价28 5.5.2.ESG视角下的非财务绩效评价32 6.京东物流大数据成本管理优化方案35 6.1运用“大智移云”技术，精确核算成本费用35 6.2构建指标评价体系，有效管控外包成本36 6.3增强供应链柔性，提高成本管理效率38 6.4完善舆情治理，建立质量成本管理体系39 7.研究结论及行业启示40 7.1研究结论40 7.2行业启示40 参考文献41 表目录 表1：案例数据收集的描述性统计14 表2：京东物流主要成本构成16 表3：2021-2022年京东物流员工薪酬福利29 表4：2018-2022年京东物流和顺丰速运库存环节营运资金周转情况30 表5：2018-2022年京东物流营销环节具体项目31 表6：2021-2022年京东物流温室气体排放物数据（单位：万吨二氧化碳当量）33 表7：2021-2022年京东物流员工雇佣部分情况33 表8：京东物流外包商评价指标构建体系37 图目录 图1：京东物流“倒金字塔”管理模式15 图2：京东物流主要节流措施16 图3：2022年京东物流成本费用占收入比重17 图4：2022年顺丰成本费用占收入比重17 图5：京东物流2018-2021H1研发投入情况18 图6：青龙系统模式19 图7：青龙系统缓存体系结构20 图8：天狼智能仓储拣选系统21 图9：人工与机器人效率对比图22 图10：数字供应链示意图23 图11：企业数字化发展历程23 图12：采购流程自动化24 图13：京东物流HT可视化管理技术示意图25 图14：供应商生命周期25 图15：京东物流订单处理流程图26 图16：京东物流售后环节成本管理方式27 图17：高度协同的物流网络28 图18：京东物流2018-2021员工福利费变化情况图28 图19：通达的网络快递和京东的仓配模式对比30 图20：京东物流库存环节营运资金对比情况31 图21：京东物流供应链可持续发展推进措施32 图22：京东物流物流基础设施网络建设图34 图23：作业成本法与分摊法相结合的核算体系35 图24：京东物流快递站点成本分配路径36 7 摘要 目 前对成本管理的案例研究大多集中在制造、零售等行业，在供应链视角下对物流行业的成本管理研究较少，并且，鲜有文献将大数据技术与物流企业成本管理相结合深入分析，因此，对“大智移云”背景下物流企业 的成本管理研究就显得格外重要。这不仅有利于物流企业转变成本管理方式，创新成本管理体系，更有利于提升物流行业竞争力，促进宏观经济发展。鉴于此，本文将我国物流行业的龙头企业——京东物流作为研究对象，以数字化供应链管理视角对京东物流在数字化转型过程中的成本管理进行系统的分析，总结企业在“大智移云”背景下成本管理的创新与不足，并提出优化方案。京东物流依托自身科技优势，通过自主研发系统平台充分发挥大数据成本管理作用，通过信息收集、提炼和分析，从而优化供应链成本管理，不仅实现企业自身的降本增效，更可以整合企业上下游，实现供应链价值共创，本文采用文献研究法和案例研究法，通过深入京东集团的大数据成本管理创新，并运用财务和ESG视角分析京东物流大数据成本管理的路径及价值共创成效，并通过审视目前仍存在的问题，并对大数据技术下的成本管理提出优化建议，为行业应用大数据技术进行成本管理提供参考，以增加本研究的效应。 关键词：大数据供应链成本管理风险管理 8 在 1.引言 我国战略规划中，物流已成为推动经济社会发展的重要产业，前景广阔。2020年8月《推动物流业制造业深度融合创新发展实施方案》鼓励制造业企业开展物流智能化改造，推广应用物流机智能仓储、自动分拣等 新型物流技术装备；2021年1月，交通运输部在《关于服务构建新发展格局的指导意见》中阐明我国新的战略目标为加速完善现代交通物流体系，同年12月《快递业发展“十四五”规划》也明确提到持续推进安全快送、智慧快运、绿色快运建设，始终推进高效能治理，为建设高标准市场体系、全面建设社会主义现代化国家贡献力量。在“大数据”技术浪潮的推动下，物流企业也迎来一场创新革命。传统物流企业过去依赖经验和非结构化数据决策，效率和准确性欠佳。激烈的市场竞争使物流企业面临收入增长放缓、人工和运输等物流成本持续上升、科技应用与成本管理手段和供应链管理（SCM）水平滞后等问题，成为企业转型升级的障碍，因此，在“大智移云”环境下，现代物流企业需借助大数据等先进的科技技术，迅速而精确地提炼出从收件到派件及售后全过程的大数据价值，通过增强以科技创新和技术应用为支撑的成本控制，以数智化的管理模式提升决策质量，优化成本管理，从而促使物流企业从简单的成本削减转向整个产业链效率的全面提升。 京东物流作为中国物流业的代表，借助“大数据”技术自主研发了“青龙”及“天狼”等系统，并通过应用推动物流企业向智能化发展，提供更优质的物流服务，反映了科技和数据在现代物流中的关键作用。不仅如此，其将ESG“可持续发展”的理念融入企业成本管理中，有效应对发展中的环境、社会、治理风险和机遇。这一发展策略不仅推动了京东物流的成长，也彰显了创新在推动行业发展中的重要作用。 基于以上背景，本文选取物流行业的头部企业——京东物流进行案例研究，以“文献及理论研究→现状分析→效果评价→提出问题→改进问题”为基本思路，以“大数据”技术在成本管理中的应用为切入点，分析了京东物流的成本管理现状，在ESG视角下进行价值共创效果评价，在此基础上总结了京东物流“大数据”实现降本增效的不足，并提出相应的优化方案。 本 2.文献综述 部分利用计算机检索中国知网数据库，检索时限为1998年1月1日—2023年12月31日，收集有关我国物流行业大数据成本管理的CSSCI及核心会计期刊的文献。应用CiteSpaceV软件绘制关键词共现网络图谱、 聚类分析、时间线视图，分析文献发表年际变化、期刊与学科分布、机构与作者分布、文献被引等总体历程和演进，共纳入文献223篇进行分析。将文献分为战略成本及价值链成本，数字化成本管理，数字供应链物流成本管理三个方面，对国内外相关研究进行梳理和总结。 2.1价值链成本及战略成本的相关研究 迈克尔·波特于1985年提出了价值链理论，将企业活动分为一系列相互关联的价值创造过程。波特认为，企业不仅仅是单一的生产实体，而是一个由设计、生产、营销、交付和支持产品的一系列活动组成的动态系统。价值链理论强调每个活动都能对最终产品的价值产生贡献，因此，有效的成本管理必须涵盖整个价值链，在波特的基础上，其他学者对价值链理论进行了进一步的发展和扩展。彼特汉斯（1991）将价值链描述为“集成物料价值的运输线”，而桑克和戈文德拉贾（1993）进一步扩展，将价值链视为一系列从供应商到用户的价值生产过程。此外，阿诺尔多C·哈克斯等（1996）提出了通过“价值链战略联盟”的协同效应提升整体价值的概念。价值链成本应该具有两个层面上的含义，一是生产作业流程维度，是指由于产品作业生产流程/行为而产生的成本；二是关系维度，是指由于价值链企业间关系管理所产生的交易成本（穆林娟等，2012）。价值链成本管理是一种以价值链理论为基础，通过对企业内外部价值活动的成本分析和控制，以提高企业整体价值和竞争力的管理实践。它涉及的核心概念包括价值链的内部和外部环节，以及这些环节如何通过有效的成本控制和资源优化来增加企业价值。 为有效实施价值链成本管理，提升企业竞争优势。企业首先需要优化其内部价值链。内部价值链是由企业内部各项作业组成的增值性业务流程，涵盖研发设计、材料采购、生产制造、产品销售和售后服务即整个产品生命周期过程。企业应关注于增值作业，同时消除非增值作业，例如，通过改进生产工艺、采用新技术和材料来优化成本管理，此外，企业还需要强化内部流程再造；外部价值链是指核心企业价值链的外延扩展，包括横向价值链分析（竞争对手价值链）和纵向价值链分析（行业价值链、供应商价值链、客户价值链）。外部价值链管理涉及与供应商、客户及竞争对手之间的互动，有效的外部价值链管理策略包括建立长期、稳定的供应链伙伴关系，以及与客户的持续互动和合作（王满等，2015）。最终企业能