2024年中国企业多元、公平、包容实践调研报告

benefitsthattrulybenefit BusinessesofMarshMcLennan benefitsthattrulybenefit 2024年|美世达信员工福利 BusinessesofMarshMcLennan 3 什么是DE&I 多元（Diversity）、公平（Equity）、包容 （Inclusion）简称DE&I，作为一种价值和文化倡导，近年来在组织文化和职场生活中表现出了强大的生命力。 随着企业的全球化和世界人权事业的发展，DE&I的内容被逐步扩充，影响力也在逐渐扩大，全世界范围内越来越多的企业认可DE&I理念，在这其中，中国政府和中国企业也积极参与DE&I建设，形成兼具国际化视野和中国式特色的DE&I文化。 我们的劳动力是否可以代表我们所代表和服务的社群？ 我们如何保障员工公平的晋升机会以及公平的报酬? 我们的文化、环境和体验如何为员工提供归属感、尊重感和价值感？ 4 阶段一： 关注合规问题 海外 •主要关注基本人权保障、种族平权 •美国平等就业机会委员会 （EEOC）准则 •国际劳工组织《同酬公约》 •平权行动合规性 阶段二： 组织全球化和DE&I全球化 •拓展覆盖范围 •对人才吸引、员工创造力、员工体验的正向影响显现 •成为企业文化、雇主品牌甚至 企业战略的重要部分 阶段三： 外部化 •对供应链的DE&I要求 •业务和产品DE&I •DE&I影响力和奖项 •准则化：DE&I与ESG，DE&I 与金融准则等 中国 阶段一： 企业社会责任的开端 阶段二： 人权事业发展 阶段三： 中国式DE&I •改革开放，“企业”“社会”“责任”等名词引入 •1994年，《中国21世纪议程》发布，作为世界上第一个国家级的可持续发展战略，标志着中国通过自上而下的顶层设计，正式踏上"企业社会责任"建设的征途 •立法和制度层面保障人权，反对任何形式的歧视 •联合国宪章和《世界人权宣言》 •DE&I与联合国可持续发展目标 •部分领先中国企业，形成兼具国际化视野和中国式特色的DE&I •参与DE&I相关奖项评选并取得 一定成就 •积极参与DE&I相关准则制定和讨论 5 在包容性企业文化中工作的员工 X3.5 倍更可能贡献他 们的创新思考 标普500指数公司在其高管薪酬计划中包含了DE&I 企业对DE&I的承诺是员工工作满意度的重要组成部分 多样性企业的盈利能力要高出 36% DE&I 对企业的 35%78% 通过美世和IWBI的调研可以看 出，拥抱DE&I理念对人才吸 40% 多项研究表明，DE&I意义 对组织创新和组织绩效 有正向影响 多样性企业的员工生产力要高出 引和留用起到重要作用： X2 高潜人才更倾向于在管理层偏好可持续发展战略的公司中工作 的千禧一代选择工作时会考虑公司的可持续性实践 1/3 83% DE&I是公司对员工健康和福祉的整体承诺的重要组成部分 6 中国企业关注DE&I的原因 近年来，越来越多中国企业开始关注DE&I这一话题，对于中国企业来说，来自总部的DE&I本土化和落地化要求、提升员工体验、打造雇主品牌、塑造企业文化是企业关注和建设DE&I的主要动因。 由于DE&I与ESG中”S”和“G”部分多数关键指标存在高度关联性，许多企业也为提升ESG表现而关注DE&I。 除了硬性合规要求，促使企业关注DE&I的“内因”（员工体验、雇主品牌、总部要求等）远高于“外因”（供 什么原因促使中国企业关注多元、公平、包容？ 来自总部的DE&I本土化和落地要求 提升员工体验打造雇主品牌满足合规要求 企业文化与DE&I相契合 提升ESG表现 47% 72% 72% 67% 65% 62% 应链、投资者要求等），一定程度上说明中国企业整体对DE&I理念的认可度和契合度在提升，由内部自发推动DE&I理念的扩展。 投资者要求支持企业“走出去” 供应链要求 13% 13% 9% 1 7 中国企业面临的DE&I管理挑战 在美世与企业的沟通和合作过程中，总结出 中国企业在DE&I管理方面面临的7大挑战： 总部仅给予方向性指导，对于如何落地和长期管理缺乏框架 总部给予细致的落地要求，但如何合规地提供这些项目是一个挑战 管理架构和分工不清晰，对于HR来说是额外工 作负担 缺乏可量化的目标带来的悬浮感利益相关者的沟通和参与 内部重要性和资源分配不匹配 对少数群体识别的“无意识偏见”带来管理盲点 由此，美世发布本调研，参照国内外DE&I领袖企业在DE&I的定义、管理、实施、沟通和持续运营等方面的优秀实践进行问卷设计，以期望了解中国企业在DE&I实践的发展情况。虽然本问卷无法覆盖市场上所有的DE&I实践操作，但是仍期望能为中国企业DE&I落地实践带来一定启发。 根据调研结果显示，大部分中国企业现阶段仍聚焦于员工群体内的多元、公平、包容。因此，本报告主要呈现中国企业在员工群体多元化方面的管理实践。 8 通过本次调研，结合美世方法论，我们将中国企业的DE&I发展分为四个阶段，目前，大部分中国企业的DE&I发展还处于较为初期的阶段，企业开始形成DE&I战略意识并开始关注一些DE&I相关的关键维度，例如：性别、年龄，但较多企业被动反映市场操作，在创新性、精细化管理和员工意识培养方面，与领先企业仍有一定差距。 尽管有较多的3,000人以上的外企受总部影响，在战略和全球管理架构方面已经形成较为成熟的体系，但当涉及到中国本土在治理框架、员工参与、外部参与和福利落地方面的举措时，仍然较为不成熟。 9 62% 开始审视领导层构成和一些 关键DE&I定义 关注合规维度的问题，并开始关注其他的DE&I定义 刚刚发起一些提升员工参与度的项目，如：员工资源小组等 根据市场上其他企业的反应， 采取一些行动 有一些包容性福利措施 4%30%4% DE&I 无 形成初步的DE&I战略，推进组 织内的多元、包容和公平倡议 有明确的DE&I定义，执行强大的、跨年度的多元、包容和公平战略；有意识地构建多元化的领导团队 DE&I 仅关注DE&I相关的合规问题 通过健康差异的视角审查DE&I目标，并根据员工画像审查福利计划的设计和选择 有明确的DE&I实施策略，通过透明的DE&I定义，识别和弥补健康差异，并追踪关键指标，对实施效果进行评估 无 提升员工参与度的项目获得一 些管理支持 提升员工参与度的项目得到正式的认可，包括对活动和预算的支持 无 积极与基于社区的组织互动；考虑外部认可 引领倡导为广泛的利益相关者，甚至非利益相关者争取公平；获得外部认可 DE&I 福利与DE&I没有关联 从DE&I的角度评估福利措施并根据评估结果进行调整 强化福利的DE&I属性以支持组 织的DE&I战略 10 60%+ 30% 93% 72% 40% 500人以上的企业中，60%+企业形成了明确的DE&I战略、目标和定义 仅30%的企业有明确DE&I管理制度、流程和绩效指标 参调企业中，93%的企业有DE&I相关的沟通，但仅有47%的企业统计自身的沟通效果 72%的企业至少采取一种面向社会沟通DE&I理念的方式 人力资源部门是现阶段DE&I管理的中坚力量，但仅有少于40%的企业将DE&I与人力资源日常管理工作充分结合起来 50%+ 5.78 42% 29% 72% 50%+企业期望将DE&I融入企业文化、雇主价值主张甚至企业战略 在多元化目标群体方面，企业平均考量5.78种因素，性别多元受最多企业关注。女性关爱成为最多企业DE&I相关的工作重点 有DE&I相关沟通的企业中，42%的企业单纯采用传统沟通方式，58%的企业已经开始布局创新的“体验式”沟通 29%的企业将DE&I与业务深度融合,26%的企业要求供应商选择多元化，以及供应商自身管理体现DE&I理念 72%的企业至少将一种DE&I考量因素加入福利设计中，其中，最多（64%）企业根据性别进行差异化福利设计 员工幸福感/全面健康相关福利和传统女性关爱福利为最多企业关注 11 DEIA 立法层面推动性别平等 DE&I 鼓励 生育 社会责任 职场年龄歧视 银发经济 GEN Z 包容环境 当下，经济环境和人才市场环境仍然在快速变化中，DE&I在中国同样在快速地演变和进化中，如何在变化的环境中抓住机会显得尤为重要： 认识自身DE&I的发展阶段和可用资源，根据自身需求选择系统性管理还是碎片化落地 可量化的长期目标和短期目标是DE&I管理和执行的方向舵 DE&I的沟通和管理需要突破传统思维，对管理者场景化构建和灵活管理的能力提出了要求 13 本调研自2023年9月起历时一个月时间，通过线上问卷的方式，收集了来自172家企业的反馈。 参与调研的企业分布广泛，包括制造、高科技、消费品、医疗、互联网、化工行业等横跨十几个行业领域。企业以外资企业为主，多为成立10年以上的成 熟企业。但也有相当一部分民营企业和成立10年以下的企业开始关注DE&I相关话题。 参与调研企业性质参与调研企业所属行业 3% 3% 3% 5% 6% 44% 6% 9% 10% 15% 8% 1% 16% 75% 2%2% 外资民营合资国营 制造高科技消费品/零售医疗器械 互联网化工专业服务金融 注：其他包含教育、金属、酒店等 参与调研企业成立时间 14 参与调研企业员工规模 6% 1% 8% 52% 33% 5% 5% 8% 26% 8% 9% 15% 26% 20年以上10-20年6-10年3-5年1年以内 100-5001000-3000500-100050-100 3000-50005000-10000100000-50 DE&I战略和治理 16 DE&I成为企业文化、雇主价值主张甚至企业战略的重要组成部分 DE&I成为企业文化的一部分 雇主价值主张与DE&I相关 获得管理层对DE&I项目的支持（例如：管理层担任员工资源组组长、管理层包容性培训等） DE&I加入企业战略 63% 58% 55% 49% DE&I目标的实现与管理层薪资挂钩 13% N=172 大部分企业将DE&I融入企业文化、雇主价值主张，并且获得管理层对于DE&I项目的支持，近半数企业将DE&I加入企业战略，从而使DE&I理念能够顺利融入企业DNA中，自上而下推动，成为内部共识。 在这其中，管理层的认同和支持扮演着不可或缺的角色。管理层不但需要确定DE&I项目的优先性、保障资源分配、参与DE&I活动的组织和管理，领先企业通常还会要求管理层对DE&I规划的结果负责。但是，在DE&I治理发展较初期的现阶段，仅有少数国内企业明确管理层在DE&I项目中的职责。 17 大部分企业有顶层设计意识，但精细化管理和落地较为薄弱 500人以上企业中，有明确DE&I战略、目标和定义的企业 62% 64% 60% 有明确的DE&I战略 有明确的DE&I目标 有明确的DE&I定义 500人以上企业中，有明确DE&I管理制度、流程和绩效指标的企业 30% 26% 33% 有明确的DE&I管理制度 有明确的DE&I管理流程 有明确的DE&I绩效指标 500人以下企业目前在DE&I的战略设置和精细化管理方面均处于较为初期阶段，而500人以上企业，大部分企业已经搭建起DE&I的“顶层设计”，有明确的DE&I战略、目标和定义。随着企业规模增长，拥有明确的DE&I战略、目标和定义的企业占比越来越高。 但在精细化管理手段方面，大部分企业还较薄弱。参与调研的大型企业在DE&I管理的覆盖面和复杂性更高，在合理的管理制度、流程以及绩效指标设置，特别是绩效指标设置方面做的更好，但与有DE&I战略、目标设置企业占比仍有较大差距。 合理的治理体系对于DE&I项目的可持续发展至关重要，但治理体系建立的难度同样较高。对于大部分处于DE&I发展初期的中国企业来说，在制定DE&I战略、目标、定义的同时，开始思考明确的可量化的成功指标，不失为一个较好的切入点，例如：在2023-2028