精细化费控助力财险企业高质量转型

玉精细汝化费于控助成力财险企业高质量转型 目录 前言3 财险成本管理复杂管理仍可提升4 四步法建立差异化费控体系人与流程协同管理6 1.明确管控战略，识别重点管控领域7 2.细化流程举措，盘点潜在收益并实施9 3.检视能力闭环，全周期穿透管理建立多维动态分析12 4.完善支撑体系，建立数据治理框架14 结语16 玉汝于成精细化费控助力财险企业高质量转型2 前言 近年来受新冠疫情冲击、全球经济不确定性加大以及行业本身面临发展转折点等多重因素影响，财产险行业增速较往年有所放缓。在承保端，车险综改背景之下大公司规模集中效应更加明显，核心实力相对较弱的中小险企承保盈利困难，但对于投入发展健康险、责任险、农险等非车险业务也面临综合成本率不断走高的挑战；在投资端，受国内市场利率下行等宏观周期因素影响，险企在资产端也与负债端一样面临巨大压力。 展望未来一年的财险行业发展，开源并非易事且具不确定性，但精细化成本管控却是每家险企当下均可有所为之举。埃森哲认为，如何结合自身能力找准差异化发展模式，苦练内功以提升业务管理品质、精细化费用控制及加强风险管理能力，将决定财产险公司能否成功穿越寒冬，甚至借助时机推动实现企业的高质量发展转型，艰难困苦，玉汝于成。 领先险企已经闯出一条“化危为机”之路。同样是面对重重压力，它们利用精细化管理手段与智慧经营能力，有效控制成本，提升绩效表现。埃森哲总结出与领先险企的成本管控合作经验，提炼出降本增效方法，为更多的财产险公司按照自身特点匹配精细化管理、提高资源使用效率提供思路。 玉汝于成精细化费控助力财险企业高质量转型3 财管险理成仍本可管提理升复杂 玉汝于成精细化费控助力财险企业高质量转型4 财产险公司的成本通常包括赔付成本(赔付支出、提取已报告未决赔款准备金、理赔费用等），费用成本（业务及管理费用、人力成本、手续费及佣金等），税费成本等，往往包括以下特点： 险种多，业务复杂，成本管理模式差异大 财产险公司较人身险公司险种多，维度杂，不同险种的渠道费用特点、获取 难度、赔付成本均存在差异，精细化管理难度大。费用管控需结合个团、机构、产品、渠道、队伍等维度形成多维交叉管控治理，但因其复杂性容易导致成本定义口径不清、管理职责模糊，难以形成全局视角体系化管理。 费用全周期环节难统一，预算执行结果难预测 财产险公司在立项、动支、预提、冲销、报销入账等计划流程环节产生的不 同费用，很容易因为操作的不同产生定义差异，再加上部分环节数据存储分散，这种管理的不统一为全面分析费用投入与精准预测带来较大挑战。 核算体系传统，难以适应未来费用场景 多数财产险公司的财务体系设计思路以核算视角出发，按传统五分成本设计， 但传统科目视角难以适应未来费用场景、灵活经济事项以及客户经营视角的费用分析要求，亦较难支持准确分析成本费用的投产情况。 除成本特点外，经营管理在落地上的复杂性，进一步导致财产险公司的精细化费用管控是一项“知易行难”的工作，现阶段也面临以下三个主要管理工作障碍： 管理意识不足 实 规模和效益是财产险公司在经营过程中努力追求平衡的重要指标，但在经营 制 轻 践中往往存在“重规模轻效益”的思想，成本效益预算意识相对不足。体现在定激励考核制度时，财产险公司在预算指标下达对效益指标的考核权重相对较 的 ，在考核跟踪、人员升迁、绩效激励、资源配置等方面也多与规模挂钩。日常预算跟踪管理过程中，业务规模指标的反馈相对直接及时，而效益类指标因受 核算因素的影响，反馈相对滞后，无形中也弱化了效益的考核跟踪力度。 管理职责不清 其 费用管理作为保险公司资源配置的重要管理手段，但公司的其他部门往往将 视为财务部门的工作，业务部门更注重配置业务费用和促进业务发展，缺少成本管控与节约的主人翁意识，没有真正做到相应的费用由具体归口部门全权负责。这就导致各部门管理职责不清，费用不能得到有效管控。 管理手段粗放 照 费用预算对费用大类或机构成本往往实行总量控制，即只根据业务量多少按 一定的费用率拨付相应的费用，而对于明细费用项目发生的真实与否、最终资金去向等缺少有效的管理和监督手段。各类成本管控相对零散，没有形成环环相扣、互为支撑的完整管控机制，导致成本管控环节存在脱节和漏洞风险。 玉汝于成精细化费控助力财险企业高质量转型5 四人步与法流建程立协差同异管化理费控体系 玉汝于成精细化费控助力财险企业高质量转型6 在过去行业高速发展的时期，粗放式管理的问题通常由业绩的高速增长一笔带过，而当行业面临转折点、经营承压的时候，成本管理的难题浮出水面，成为财产险公司难以回避且需严谨对待的必修课题。但无阵痛、不改革，认真检视并推动精细化运营，从长远来说将为公司建立起强而有力的护城河，进可攻、退可守。 为此，埃森哲从四方面梳理出精细化费用管控的方法论，包括明确管控战略、细化流程举措、检视能力闭环和完善支撑体系，为财产险公司抛砖引玉。 01明确管控战略，识别重点管控领域 成本管控的目标是服务于公司整体经营目标的达成，因而要适应公司的战略定位和经营策略，不可将降本作为成本管控的唯一目标，否则就容易造成短视行为，必须与企业经营策略统一。 从方法上说，公司首先需要透视成本全景，识别重点管控领域，通过内部专家访谈、外部先进对标分析以及内部财务/业务数据分析，自上而下明确不同职能中心的降本增效潜力与重点范围。 其次，在数据透视分析中，标准归类有助于清晰的识别各项成本支出的使用方、金额与目的，并与外部对标分析相结合，明确 成本优化方向，估算大致优化空间。具体可以通过以下四步展开： 1.数据收集：将财务（总账/应付账款/ 费管）进行收集、检查、整合。 2.数据整理：根据使用情况，对成本进行归类与匹配。 3.成本还原：将归类后的成本与业、财部门讨论确认，并检视实际成本支出情况。 4.成本分析：根据行业对标分析与经验，评估成本优化空间，探索对重点成本类别的优化方案。 最后，通过成本全局分析，逐步细化部门费用成本情况，进而明确未来费用管控重点与类型，初步制定成本管控条线/部门的目标与核心手段。例如： •模式升级：推行自动作业（RPA、专家模型、AI引擎）、运营模式优化（打通内外部系统，整合数据，减少流程阻塞与断点）和专业化集中（作业专业化集中或服务外包等）。 案例1 •采购/供应商管理优化：完善合同条款谈判、招标需求建议书（RFP）与供应商整合等，例如通过集中采购模式提高议价能力降低采购成本，建立配置标准及对采购审批进行必要性充分论证，减少无效的资产采购支出。 •机制改进：规范量化准则，完善管理制度，制定合理的审批授权，明确成本节降奖惩措施，灵活工作方式等。 埃森哲帮助某领先跨国保险企业通过零基预算方法细化分析成本结构。首先，通过整体和趋势分析了解费用发生的整体情况及特点，并分类采取内外部对标方法迅速排查有提升潜力的费用类型。其次，逐层细化费用构成，对人均产能、人员架构、项目投入产出等关键指标进行分析。同时，梳理费用全周期管控过程，对于大额费用的管控规则以及流程、风险的执行情况要检视是否严格到位。 基于零基预算原则进行的运营效能评估与提升规划 10-20% 可优费化用非项关注 费用分析优化方向成果及价值 内部数据输入‒财务/业务数据分析 关注重点费用与优化潜力 明确运营成本优化举措，宣导成 ·费用、效能分析 ·不同费用进行整合与细分 外部专家输入‒市场对标分析 ·挑选市场对标对象，对标领先实践 ·识别重点优化模块与目标 内部专家输入‒关键人员访谈 ·各团队的角色与职责 ·获取效能提升洞见 可优化且 业费务用发、杂展费相等关 关注费用项 60-70% 费用等 人市场力费用、技宣术 采购供管应理商优/化 方案共创与收益评估 模式/流程优化 优化预案确定 评估收益 非可优化费用项 10-20% 分非摊运营递费延用、内等部管理、 内部政策优化 明部确门预案责任确定目标 本节约理念，促进各团队间协作 ·识别总部及机构后线10-20%的优化空间 ·对费用优化空间、方案、实施路径等达成一致 ·关注重点优化方案及举措，绑定财年资源计划，通过预算、控制和报告机制，将优化举措与财务目标紧密结合 ·全方位宣导成本节约理念，强化财务、人力与各业务部门的协作 02细化流程举措，盘点潜在收益并实施 为确保成本管控目标达成与落地，需要财产险公司在条线至部门至机构一起协作，通过自下而上的细化流程环节举措，明确成本管控目标、重点和初步手段，盘点潜在的收益并着手实施。 对于需要模式升级的重点作业，可以按照二三级作业环节进一步细化，全面检视环节改造内容。具体来说，首先要关注用户界面与险企内部作业的衔接，以客户为中心的视角来检视流程的必要性与合理性；其次评价各环节系统化支持程度，发现业务、财务流程处理的阻塞点与断点；再次对于不同费用类型的现状作出评估，如人力费用，需收集当前作业处理的一般耗时（如FTE评估），对于机构类作业，需要综合多家机构收集结果得出平均耗时标准；最后盘点环节检视后的核心举措，包括流程优化、自动化 作业（如专家模型、作业机器人等）、优化系统等，并按以下三步落实： •举措盘点：将关键举措及成效进行盘点，一方面建立关键作业环节一般作业标准，并将标准同步至人事部门优化人力配置模型，另外一方面根据流程重构/优化数据模型、流程匹配开发、系统断点改造等举措。 •估算收益：梳理举措与潜在收益，并在条线、渠道、机构层面合并统计，确保成本管控目标可支撑整体降本增效目标的达成。 •项目制推进：对核心举措的改造后收益与改造复杂度排序，将举措的业务属性与业务属主合并，并建立常规化项目追踪与检视机制。 案例2 埃森哲帮助国内某头部保险企业通过重构流程环节，梳理并优化作业流程，建立标准作业环节及关键角色划定。角色包含整体追踪/协调方、预算/费用管控方、举措追踪方、举措执行方等，通过项目制追踪、检视与上报机制，确保优化举措落地效果。 流程改造步骤及方法：分四大核心环节六个主要步骤，完成业务流程改造 2关键流程识别 关键流程AS-IS 3流程改造设计 优化设计TO-BE 1.2人力配置工作量摸底3.1关键流程改造设计4.1举措落地跟进 1.1三级流程现状梳理2.1关键流程识别判断3.2流程上线优先级排序 流程改造-以社会招聘流程为例 删除流程 ·审减核少的人确工认录工入作、量沟通、 ·流程简化与去重； 改造目标 环节招聘信息发布简历筛选候选人面试候选人录用 系统B自1.行自判动断化编改制造情况 B3.自动化改造示例 线下 通录知用 邮件 是确否认通过 线下 现面试场 HR系统 发通送过测并评 HR系统 筛简历选 HR系统 岗位生成要求 改造方法 否 否 邮件 询编制问 直线主管 始开是继否续 是 是录否用是 邮件 确编认制 HR系统 发审布核渠道 线下 核面人试 邮件 通结知果 HR系统 收集材薪料酬 线下 定级 邮件 通谈知薪部结门果 HR系统 o发ff放er C.智能化 B.线上化/自动化 A.流程简化 招聘岗 B2.自动化改造A1.流程简化自B动4.通自知动面化试改结造果 A3.流程简化 端到端流程梳理 1 流程调研 4 改造实施落地 按优先级实施 动简发历起筛测选评后系统将自 ·并发布岗位需求 ·自系动统触将发根招据聘编提制醒情，况 电话 谈薪 通集结知果，收集材料，收 ·取同现消场核系业人统务面将试自环动后节触，，发将 薪酬岗 A招2.聘流岗程承简接化 玉汝于成精细化费控助力财险企业高质量转型11 实现步骤 取线下动作线上化 转线上任务传递料通知， 线接上动A作P自P助化 成录在单/批改端操自作助完 进展 ·减少40+个线下动作 ·保单服务实现自助 如影像化身份资料、标的资 线上动作自助化 料扫描上传留存 应用电子保单、电子 代纸等质电子凭证，取 ·单证影像化 ·单证电子化 拍照份OCR行识别 去录入