东吴：食饮-餐饮峰会纪要-羽生智造：真正的创新来源于连续-20220803

会议时间：2022年8月3日 会议嘉宾：孟一飞羽生智造创始人 羽生智造似乎一直都在与主流的策划圈“唱反调”：有人说“菜单越薄，利润越高”的时候，羽生策划说“产品是‘君臣佐使’的搭配”；有人说“品牌就是超级符号”的时候，羽生策划说“品牌就是无感触点的高度识别落地”；有人说“定位是聚焦”的时候，羽生策划说“定位是‘四维三表商业法则’下的取舍”。很多时候，我们经常说，如果不是所有门店都在大流量的状态，那么复购一定是王道。如果我们所有的品牌不是在大快销的场景下，那么体验就是王道。这些都与今天我要分享的创新的底层逻辑相关。 一、为什么要创新？ 在近十年的餐饮环境中，事实上我们经历了4个时代。第一个时代是红利驱动的时代——不需要方法，也不需要逻辑，勇敢就能赚到钱。在那个时代，似乎MALL就是一个大量的吸金地。我们将餐饮门店开到MALL里面，闭着眼睛都能赚钱。在很多书店门口，到处都有成功学的老师。那是一个勇敢就能赚到钱的时代。第二个时代是资本驱动的时代——互联网风、跨界、轻奢流行，一大片互联网品牌涌现。在那个时代，故事越贴近互联网，风头也就越大。第三个时代是管理驱动的时代——华为的管理、阿里的“铁军”、麦肯的流程等广受欢迎。老板们都非常愿意听有关执行力、行动力的课。一般情况下，目标在哪里 ，奖惩就在哪里。对应快速上升的时代，也是“菜单越薄，利润越高”的时代 、“符号越大，越能赚钱”的时代。但现在已经进入到了第四个时代——真正的创新驱动的时代。我们今天会发现，有很多不确定的因素、很多的迷茫、以及很多之前我们所听到的理念开始变化。比如，在疫情期间比较爆火的品牌，如紫光园等等，好像与我们常年听到的“聚焦理论”、“店型唯一性理论”不同。在这个时代中，“一抄二改”已经无法发挥效能，我们要做的是面对创新的恐惧，拆解创新的底层逻辑。创新没有模板，但一定有逻辑。无论是新品牌的升级还是新模型的塑造，都离不开底层逻辑。 二、餐饮的第一性原理——围绕单店盈利： 每个餐饮老板在尝试品牌升级、新品牌塑造时，都会听到很多不同策划公司给出的不同理念，但往往都忽略了核心问题：餐饮的第一性原理一定是围绕着单店如何盈利的。对于资本类餐饮来说，其底层逻辑无非只有两个：1）羊毛出在猪身上；2）放长线钓大鱼。对于实干型餐饮来说，要更多考虑围绕单店的逻辑。只有单店盈利了，品牌才有活得好、活得久的可能。 拆解商业模式创新逻辑：在通常情况下，餐饮管理分成上路、中路和下路。上路一般是战略意图——几乎每一个老板都有把餐厅开到全国每一个角落的意图 。下路一般也有比较好的执行能力，而中路打法往往会出现问题。 商业逻辑的创新不在战略意图里，而是在分解目标里。当一个模型落地时，老板有了清晰的目标，但常见的情况是：营运部门会埋怨宣传部门不给力，宣传部门会埋怨选址部门不给力，选址部门会埋怨产品部门不给力，产品部门又会埋怨营运部门不给力。于是，一个复杂的逻辑圈就会形成。 工具分享——四维三表法： 从财务角度看，这三张表往往依托于原有数据，叫事后表。在进行商业模型品 牌升级时，一定要做事前表。而四维则与洞察能力相关。 第一张表是盈亏平衡表。这张表里涵盖了一家企业的产品、选址、店型、装修 、人工、其他费用以及利润等方面，也包括了一些转化率问题，如选址流量转化率等。通常情况下，所有的宣传都是为了提升转化率。因此，转化率是否提升是检验宣传效果的关键。 第二张表是投资回报表。做餐饮一定不是买彩票。当我们做餐饮的时候，一定要考虑投资的完整性和投资周期：如果我们不将一笔钱投资在餐饮方面，而是把它存入银行，我们应该得到什么样的收益；如果我们将这笔钱投资在餐饮上 ，我们又能得到什么样的收益。我们做这个事前表的核心原因之一是：当我们提出目标和要求时，我们能够知道在哪个环节中，我们应该给员工制定什么样的激励政策。 第三张表是成本分配表。这张表格在财务中非常常见，但是财务中采用的通常是财税系统中的科目类表，而在我们的表中，我们会根据顾客感知的维度，将成本分成了不同的几种分配情况。成本分配在哪里，往往代表着企业所构建的核心护城河在哪里。 行业参数：这是我们与客户合作，通过3-5年的数据计算出的行业参数。四维分析： 我们一直不断强调“守正出奇”。在三张表格中，我们一直在讲“守正”部分 ——餐饮行业商场如战场，一定要先不败，只有不败才有赢的可能性。而在下一个维度，如何将广告公司的内容产出导入到四维中进行商业模型检索非常关键。第一种思维是需求思维——洞察消费者的痛点、欲望和习惯。比如瑞幸咖啡在推出爆款产品生椰拿铁时，并不是问所有的咖啡用户是否需要这样的产品 ，而是发现了奶茶店的顾客需要这种咖啡口味的奶茶。第二种思维是竞争思维 ——差异、专业和感知：如果谁在我身边，我能不能打过谁。我们会不断进行排测，以此探究我们提供给客户的最核心价值观点是否成立。第三种思维是流量思维——考虑时段人流和复购。我们通常会考虑最差转换率。第四种思维是成本思维——构成、分配和壁垒。投资一定要投入到最核心的竞争力上。 案例分享：1）米其林炸酱面。这家炸酱面的人均消费约40元，我们提出的核心策略是：吃当年的味儿，喝现在的饮品，专注米其林炸酱面的诞生过程，分为爷爷的炸酱面、爸爸的炸酱面和我们的炸酱面。盈利模型方面，这个老板坚持不开多家门店——门店是品牌，零售是产品，而是专注打造每一个门店的“排队效应” ，提出核心口号：“10个排队的，6个老北京”。这种零售和门店结合的形式 ，在疫情中给他带来了很强的抗风险能力。品牌触点方面，在餐具触点、环境触点等每一个体验中，我们提出“米其林的产品，大众的价格”，不断构建触点，也是不断构建产品的核心竞争力。 2）蚝太郎。主打鲜蚝烧烤。通过判断顾客需求，我们发现对于生蚝，顾客最核心的考虑是生蚝是否足够新鲜，主要判断标准包括鲜、大、肥、净等。我们所构建的产品壁垒一定要被消费者所感知。-东吴证券