东吴：食饮-餐饮峰会-微海咨询：如何构建连锁企业组织管理机制-20220803

会议时间：2022年8月3日 参会嘉宾：朱小聪微海咨询总经理 我今天分享的主题是对连锁组织的洞察与思考： 微海是一家企业服务的公司，主要做三块业务：1）管理咨询：人力资源、财税、劳动力效率咨询等。2）SAAS软件：人力资源各个模块、薪酬、个税、财税、排班考勤等。3）职能性外包。公司做的这些事情和组织管理体系息息相关。 连锁服务业的组织管理有以下几个特征： 1）人均产值有天花板。高的话大概五六十万，大部分会维持在40万到50万。本质还是劳动力密集型，企业规模有多大，最终是由员工数量来决定的。 2）分布。一层是显性的分布，我们的店、站、点遍布全国各地或者甚至全球 。另一个层是隐性分布，不依托于物理形态，业务前端会抽象成一个小的作战单元。从管理的本质上来说，还是趋向于连锁化的管理，比如说美团早期的地推团队。 3）业务模型成立以后有标准可循。SOP、流程、产品体系等方面，其效率随着组织规模的扩大，会显得尤为重要。很多企业在两个亿产值的时候，它的利润其实还是可观的，或者说利润率是可观的，但往往跨过10-20亿门槛的时候反而不赚钱了，我们要思考它的这些损耗去哪里。 连锁管理要看清两个本质，即两个可复制。公司从0到1的时候这个问题还不那么的明显，但是一旦跨过那个临界点（一个亿产值），就会快速的进入从1到n的过程。因此要看清本质。1）商业模型的可复制：前端产品定位、产品体系 、定价体系等。比如，如果我们的战略是一家做规模化连锁的一家餐饮企业，但是同时标榜食材的稀缺性，它其实是矛盾的，因为稀缺性的食材不具备可复制的可能性。再比如说过于强调我们流程制作的手工化或加工的复杂化的时候 ，也会面临商业模型不可复制的挑战。2）管理模型的可复制：特别是一线管理模型的可复制。这两个可复制是对连锁化的企业或者连锁类管理的企业来说非常重要，直接影响管理有效性。 现象：有时候，企业在店长和骨干都没准备好的时候就开新店，没有把前期效率提起来。或者由于员工不稳定、不积极、服务过于流于形式等，就出现了矛盾，没有达到预期。这个问题怎么去解决就是我们要探索的方向。 接下来我的分享会分成4个部分。第一部分是一线管理的闭合或者一线组织的建设。这里面的一线指的是狭义的讲运营线，门店下到一线的服务员、洗碗工 ，上到CEO、总经理了，是前端的运营线一线直接带来产值的部分。第二部分跟第三部分要跟大家对标两个概念。第四部分站在企业的视角来看宏观组织管理。 一、一线的组织管理 我们要在一线建组织管理的闭合。由4个子系统来构成，注意这里面有切入的顺序。第一步是要建立起基于一线门店店长的绩效考核体系，建立店长的考核体系，协助店长建立门店内的考核体系。第二步是和薪酬体系的挂钩。第三步 升迁体系要扣上，因为升迁才是对一线员工包括店长在内的一线的运营的员工未来的一个牵引。最后第四步去构建培训体系。 1）绩效体系本质是PK机制的建立。PK机制和赛马机制的考核维度是内部数据和外部数据的加权结合。内部数据分为两个方面，一是内部信息化系统抓取，二是通过督导巡店或者辅助手段来快速校验汇总。外部数据也由两部分构成，一是来自第三方平台 ，比如说美团大众点评的评分，还有一部分来自于神秘顾客。内外部数据构成店长的PK的体系，然后建立起绩效机制。 2）薪酬体系如果能和产出挂钩，最好直接挂钩。店长的薪酬体系大概率有两种呈现形态，第一种是可能是底薪加分红，第二种是底薪加绩效加分红。有些企业采用的是特许经营或者说合伙人制，合伙人制的本质在我看来是所有权和经营权的嵌套。 3）打造升迁体系不是狭义上的给店长加钱这么简单。升迁有三种升迁，第一种是很多企业在用的title升迁，一层一层往上升；第二种是薪酬上的升级；第三种是荣誉上的升级。我们一般建议采用薪酬上和荣誉上的升迁。 4）培训体系的本质是岗位认证体系、人才管理体系。 这4个体系要解决三个问题：动机、能力、允许与否。这里重点强调宏观允不允许的问题。核心有4个部分组成。 1）店长的授权体系，人事权、财务权、经营权。人事权具体表现在用多少人 ，到底谁说了算，用多少人员的结构，多少全职，多少兼职，多少非全，以及排班的管理是人事权；财务权是否要层层申请才能进行活动；经营权就是我有哪些权限来满足我对一些差异化客户的需求。 2）考核体系 3）企业对人才梯队建设、企业中后台对门店的支撑。 一线可复制的管理模型需要刻意设计。一线可复制的管理模型基本上是每家门店根据员工数或者岗位数来设计的。建层级议越简单越好、岗位要明确、薪岗匹配、层层储备。 二&三、对标基本概念1、三个架构：业务架构、组织架构、公司架构 1）公司架构其实就是法人架构、股权架构、控股架构、财务架构，有些餐饮企业可能下面有些公司的属性，有的是个体工商户，它是通过代持的手段，有的是小规模，有的是一般纳税人，所以这个叫公司架构。 2）组织架构是跟着业务来的，里面是有核算单元的逻辑。组织架构图某种意义上来说类似于一家企业的作战地图。通过组织架构图的编制，就能判断出来这家企业的业务核心、资源倾向，再匹配背后的绩效考核体系，基本上就能看明白企业的大致脉络。 2、财务会计和管理会计 财务会计基于公司架构，财税架构和法人主体。管理会计是完全组织架构里面的核算单位。 区别：首先，对象有区别。财务会计对外面向投资人和政府，对内给股东、董事参考。管理会计面对内部各个核算单元管理者。第二，产出物不一样。第三 ，标准不一样。财务会计要遵循严格遵循国家的会计准则，管理会计无需遵循会计准则。口径也不一样，一个基于法人主体公司主体的，一个是基于核算单元组织架构的。使用人员背景要求也不一样，财务会计基本上都是标准的财务人员。但是管理会计未必，非标准的财务人员也可以充当管理会计，但前提是他必须深刻理解业务，深刻了解每个业务板块背后的成本动因是什么。最后用途也不一样，财务会计是做外部的投资决策，合并重组，管理会计做内部的业务分析决策，激励政策。 四、公司组织管理 二线站在中后台以及整个公司的宏观视角，围绕价值链，我们要搞清楚每个核算单元的上下游是谁，能为下游提供什么服务，以及怎么衡量服务价值。本质是二线支撑一线，一线服务顾客，在我们看来，二线它其实有三种属性。第一 ，业务主导型，如市场品牌；第二，业务管控型，如风控、审计、稽查等等。第三，服务型，一般是核算。 组织架构中不同核算单元的决策逻辑大概分成三种，第一种是利润中心，第二种是成本中心，第三种是投资中心。 1）利润中心是能形成一个独立的业务闭环，并且工作量和价值和产出是可衡量的，分为外部利润中心和内部利润中心。 外部利润中心可以理解成门店直接面向市场，面向消费者，面向用户端来的。有些公司把供应链拆出去，供应链可能也是外部利润中心，它的营业的收入和成本支出是非常清晰的。内部利润中心本质是通过核算解决价值量化的问题。比如我刚才说的财务核算会计，就是属于内部利润中心。 2）成本中心。很难通过核算去量化，比如审计、法务等，其实本质是纯成本 ，要帮助企业去守住那几道线的，所以这一个部分就用预算制来去解决。预算可以跟整个公司的大盘和营业额发展的节奏来做不同时间段的周期调整和优化 。 3）投资中心是利润中心的早期形态。例如，可能有一些新业务在前1-2年没有办法完全通过核算来量化它的价值及产出的。这一部分我们是需要异构的，采取预算制，也可能采取相对核算制。 再谈公司的二线和一线，以人力资源部为例来谈一谈人力资源与运营的关系。人力资源6大模块分别是人力资源规划、招聘与配置，培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系。所以第一个问题，我们要看人力资源部在这6个清单里面，做了什么没做什么，哪些过渡到人力资源三支柱了：即COE（专家中心），主要负责战略参与、流程优化、制度制定、确定标准文化培训；HRBP （人力资源业务伙伴），负责制度落地，管理业务支撑员工沟通；SSC（共享服务中心），负责薪酬核算系统管理入转调离的信息的录入等等。 人力资源三支柱的异构：1）对企业来说，HRBP很重要。一个企业的HRBP应该是业务出身，即便是人力资源出身，同样要深度参与业务。本质应该是一个业务副总，甚至应该是CEO一把手来做的。负责组织架构的优化、战略的参与 、制度的落地、文化的建设、系统的建设。2）专家中心就是流程的优化、标准的优化、专业性建设、个税处理等等，有很多专业化的技术含量在里面。专家中心不是一个长期行为，是一个短期的项目，去解决体系构建的问题，构建完了延续下去，偶尔做一些优化。3）SSC是企业里大量存在的，关键点是薪酬的核算与发放。 人力资源三支柱的延伸：延伸是往其他的智能板块延伸。未来，对一个大型的连锁化组织来说，大概率CEO和SSC会走向外部市场化，但一定保留的是各种BP的角色。HRBP约等于组织管理上的openAPI，未来很多大型组织它的职能模块会越来越openAPI化。 最后几个概念： 1）一把手的6项权利保障：业务规划权、组织架构权、考核权、薪酬福利权、制度建设权以及人事任免权。因为只有具备这些权利的前提下，业务一把手才能拿到最后的营业额和利润。 2）组织扁平化：我们觉得组织应该扁平化甚至极度扁平化，职能部门市场化 、运用新技术。 我们谈组织管理是基于我们到底要干什么的，由战略或者定位决定商业模式以及业务路径。商业模式指产品、采购体系、货源品质、价格区间。业务路径就是服务体系、服务深度、服务流程以及其他的一些业务流程。然后才是组织和机制的匹配。组织就是我们刚刚说的组织架构，以及里面一系列软性制度的建立。当这三者取得平衡，组织上是可以进行一些调整做到相对扁平化。我们这里指的市场化对绝大部分企业来说，要解决的是内部市场化和内部效率的问题 ，而不是把企业内的一些部门拆出去，成立一家独立的公司。 3）新技术的运用：信息化、智能化、自动化和数字化。信息化的本质是提升效率。数字化的本质是决策，通过数据来分析组织架构要不要调整，业务模式要不要调整，产品要不要优化，定价体系要不要调整，前端服务体系要不要调整等等。-东吴证券