洋河股份：股东大会纪要20200522

时间：20200522出席人：公司核心高管均出席（本纪要和RICH研究资讯平台上的所有内容仅供内部参考，除单独明确授权外全部禁止转载转发，否则追究责任）目录：领导发言环节：一、关于2020年营收保平的目标，从以下三个维度做阐述二、关于股权激励和薪酬激励的方案三、关于公司品质以及品质突破所取得的成效四、关于营销转型调整自由提问环节：领导发言环节：一、关于2020年营收保平的目标，从以下三个维度做阐述1、2020年目标制定的背景：1）2020年是调整转型的关键之年，推动企业到健康可持续发展轨道上，必然会对短期业绩有一定影响；2）疫情影响，线下白酒消费场景的缺失导致春节和节后整个白酒消费市场损失很大，我们关注到有关专家和机构判断疫情对白酒行业年度的影响是10-15%，我们也比较认同这个观点；3）在企业转型调整的大背景下，叠加疫情影响，我们仍然主动自我加压，我们反复讨论确定了2020年营收保平的目标。我们认为目标是有压力的也是积极的，充分体现了公司责任和担当。2、2020Q2的规划：二季度以后虽然形势有所好转，但是也不完全乐观，4月以后随着疫情管控的逐渐放开，消费市场逐步回暖，公司各个渠道销售都有一定起色。目前看，经销商、烟酒店及餐饮出库明显回升，经销商回款信号明显，特别是梦6+打款积极性很高，市场基本恢复到正常水平的50%以上。但是公司二季度业绩仍然存在一定压力，主要基于三方面原因：1）虽然市场回暖，但是恢复到正常水平还需要一定的时间和过程；2）目前终端销售仍然以消化一季度库存为主，市场动销业绩尚未完全传导到企业报表端；3）去年2季度业绩是公司周期业绩的历史最高点，2020年又在调整转型过程中，去年2季度业绩基数很大，所以今年二季度压力还是很大。3、2020年目标实现的路径：年度策略目标：新冠后我们再次做了调整和考量，2020年目标细化成以下几个层面：持续推进技术创新，提升白酒产品和服务的品质，将进一步完善大基酒组合的技术体系，加大科研，加大技术课题攻关和科研平台的建设，增强基酒的战略储备和技术研发能力，实现放大技术创新的优势，推进绵柔品质提升。在技术创新、产品创新和开发等各个方面寻求新的突破，深化民营经济，打造极致化产品，把绵厚味长作为全新的品质高度，持续向消费者提供打动人心的特色产品，为消费者带来更高品质和更高品位的体验。深度发力高端和次高端市场，释放品牌势能，将紧抓消费升级新机遇，立足产品个性化、差异化，特色化，强化高端品牌建设和发展，一方面持续建设高端品牌形象，深挖品牌文化内涵，抢占消费者心智，为消费者提供价值创造价值；另一方面，优化产品结构，分层重点提升，持续突破高端产品，全面打造梦之蓝M6+、M9和手工班这三驾马车，抢占市场的份额，提升高端占比，打造 品质升级潮流中高端品牌的领袖地位，增长的新引擎，在次高端市场全面释放品牌势能。继续发挥多品牌优势，实现洋河、双沟双名酒品牌的强强联合，将通过聚焦洋河和双沟两大名酒优势，弘扬名酒品质特色，为构建核心产品矩阵，巩固夯实双品牌的发展实力，提升精细化管理能力，积极迎接市场挑战，同时全面优化投放营销投放结构及策略，以高效服务为核心，推进品牌升级管理，实施低成本精准和整合传播，不断提升品牌评价。进一步强化双沟品牌的打造和势能的释放，我们今年初单独制定双沟品牌全年的发展政策，配备强大的组织力量和人才优势来创造双沟品牌从产品战略地位到品牌传播以及后台品质提升联动的一整套的品牌提升计划。持续强化渠道建设，进一步深化多元覆盖模式，不断夯实渠道建设基础目标，深化团购转型，强化经销商帮扶，建立渠道生态，实现对终端的高效掌控。积极推动深度强化工作，重点强化山东、河南等成熟市场，深化北京、天津、江西等成长性市场，拓展华南、西北、东北等发展性市场，力争省外市场稳定增长。通过渠道政策和消费者活动保证渠道利润优化和消费者利益最大化，坚定不移的推进各价位段的战略产品的推广，实现省内市场份额稳定。要进一步优化团队，提升营销团队的战斗力，要充分调动和发挥经销商的积极性，让经销商和终端能赚到钱，真正实现厂商一体化。要进一步强化费用精准投放，分区分产品实现精细化操作，打通通路的价格链，让高效服务直达终端，汇集到消费者。同时大力拓展数字化渠道，实现线上线下渠道融合与协同，打造公司新一轮增长的驱动力和业务的增长点。数字化营销在我们公司经营的比较早，从过去的全营销系统的设立到后来的O2O的营销模式，到目前梦6+的数字化的单独突破，整个数字化营销在公司的推进过程当中占有重要的位置。深化营销系统、品牌打造和用户经营的全面数字化关系，通过数字化技术支撑，构建智慧营销、智慧生产和智慧管理的三大智慧体系，最终实现数字驱动产品创新、全渠道融合协同的智慧生态链接。在工厂端，重点打造数字化智慧工厂，通过智能工厂建设打通上下游，将生产和供应真正的实现连接。在渠道方面，通过图像、文字、算法等技术，实现渠道管理和业务赋能。在终端，通过人工智能方式构建整个终端分级分类的数字服务体系。在用户侧，不断完善消费者运营体系，实现基于数字驱动的消费者持续运营。我们希望通过上述各项举措的有效合力，结合公司前期的渠道积累的优势，同时全力以赴将疫情的影响降到最低，力争实现保平发展的目标。二、关于股权激励和薪酬激励的方案20191229公司董事会审议通过了关于回购部分社会公众股份的方案，基于对公司未来发展前景的信心，以及对公司未来价值的高度认可，同时完善公司长效激励机制，充分调动公司核心骨干员工的积极性，提高团队凝聚力和公司竞争力，有效推动公司的长远健康发展，公司拟使用自有资金，以集中竞价方式回购公司股份，回购总额不低于人民币10亿元、不超过15亿元。本次回购股份主要用于公司核心骨干员工实施股权激励。截至20200430，公司已使用资金5.53亿，回购股份599万股，未来将根据市场情况择机推进股份回购工作。目前我们积极对股权激励政策进行全面性的思考和研究，具体股权激励方案在股份回购完全结束以后，适时推出。当然公司会严格按照相关法规的规定，履行相应的决策和信息披露问题，具体敬请各位朋友关注公司的公告。除了股权激励，公司也采取了多种员工激励措施：1）一体化薪酬体系的建立 。公司整体薪酬分配的差异性和立体化的原则在今年进一步明确。生产系统通过组织裂变划小考核单元，以既建既成为主，技术系统人员激励包括项目津贴、承包奖励等多种形式，管理生产系统薪酬包括岗位工资，职务技能、绩效、工龄奖励等各方面，市场营销人员薪酬包括绩效、年度嘉奖以及各项补贴不利，具有较强的吸引力和竞争力。关于今年我们的营销系统的薪酬激励，在过去实践基础上又进一步的进行了调整和加大激励。2）完善人才培养机制。借助联合大学，通过入职轮岗等培养方式，促进新员工快速成长。通过师带徒、导师制、项目制挂钩锻炼等方式快速培养骨干，建立起了人才的梯队，通过三级战略预备人才的培养计划，抢占人才高度。3）晋升通道的畅通。建立领导和非领导双竞争的通道，鼓励想做事的，肯定能做事的，重用做实事的，淘汰不做事的，以机制保障形式，形成你追我赶的竞争氛围，让想干事能干事干实事的员工脱颖而出。三、关于公司品质以及品质突破所取得的成效2019年在品质突破上取得的成绩：在中国白酒业，洋河一直是以品质卓越著称，尤其是传承和发展中有品质特色，即“甜、绵、软、净、香”。在创新方面，我们深度应用了“绵、柔”，在2003年我们成功破译了绵柔分子平衡技术，在2008年，“绵柔型”列入国家标准，我们持续在最棉柔、更绵柔上做了探索和创新，公司也先后成立了工作站、健康研究院、博士后流通站等平台，公司已经拥有31位在国内具有一定知名度的大师，其中2名是国家白酒专家组核心成员，另外还有69名省级品酒委员，以及1861名专业技术人员。2019年，我们在持续深化和开展绵柔运用的基础上，进一步推进了以健康和体验为核心的技术革命，目的是要站在更高的起点上，再创绵柔酒的新高度，追求技术化的改革，让消费者既享受产品的高品质也享受高品位。2019年，成功打造了梦6+、苏酒头排酒、洋河1949封坛酒、双沟珍宝坊封坛酒等多款好产品，赢得消费者的高度赞誉。品质成就从4方面概述：1）基酒绵柔的研究生产取得了突破，在深度应用绵柔基酒的基础上，大工艺科学调整的积累的效应已经全面的显现，原酒的股价平和微量丰富得到了全面的提升，绵厚度在原来高水平的基础上得到了进一步提升，酒体的丰满度和醇厚度超越了历史。绵柔是洋河最美的和最深的护城河，很多同行一直在模仿绵柔。但是我们一直被模仿但从未被超越，追求最棉柔、更绵柔一直是我们的目标。2）酒体设计上，我们构建了大基酒组合”技术体系，也制定了更加精细化精准化的39项研究分类定型和组织的标准，重塑了架构和模式，全面提升了基酒的战略储备的能力，让洋河的产品能真正百里挑一，能充分满足更长时间的需要。3）技术创新取得了重大进步，在过去几年积累基础上，新的研究成果得到不断地广泛应用，2019年4.0版本的酿造数字化车间顺利上线运行并列入国家创业创新项目。公司入选2019年中国轻工业科技百强企业，名列白酒行业第一。4）产品开放取得突破，我们坚持差异化的路线，着力在强化新材料、新工艺、新结构的应用研究上，增强了消费者购买的价值感，体验的分享感和品鉴的愉悦感。梦6+以“更多陈酒，醇厚有加；更大容量，尽享有加；精奢设计，典雅有加；科技防伪，保真有加”的典型特色，受到广大消费者的喜爱。2020年在品质方面的具体规划：我们将继续坚定不移的树立品质为王的理念，牢牢的把握消费升级的市场变化的需求。1）在生产方面，我们要继续坚持“绵厚味长、富微增味、特色定型、配套赋能”的16字纲领，打造极致化好原酒 ，进一步强化以品质为核心的全方位的突破，引领行业的技术创新和工艺创新。2）在产品设计上，我们要全力打造产品的个性化、差异化和数字化，不惜代价的升级与众不同的独特的产品，为公司高质量的稳定的发展来奠定发展的基础。四、关于营销转型调整调整转型是自2019年来、至今1-2年来，整个洋河股份面对白酒行业的关键词，也是各方投资者、各方利益相关者关注的关键词，也是公司上下达成共识和一致意见的关键导向。如果理解调整转型？如何定义特别是营销方面的调整转型？在我看来，调整转型是对历史和现实状况的有效作为，有效作为的方向是什么？作为的内容是什么？取得的成果是什么？总体方向王董事长已经做了概述，我主要想对调整内容、将来的调整方向的进一步夯实和调整内容及项目所表现出来的调整成果做一些分享：1）生态模型：建立厂商以及经销商体系的新生态模型，新型生态模式是指在不同区域市场、不同城市，经销商新模型的创建。过去在同一市场是多方共存，职责和分工不明确，经过调整，确立了一方为主，多方配称的新型生态体系或市场组织形式。曾经一段时间内，多方并存的局面，造成了内部资源的无序的争夺，还形成了价格秩序的混乱。经过调整，逐步形成了价格体系稳定中上扬，秩序逐步有序的基本经验，并已得到了事实的验证。2）组织分工：厂商在组织体系上如何进行职能分工：有效的职能分工能最大限度的提高效率，同时提升效能。过去以厂商主导的体系，即所有终端网点形成厂商直控。在调整后，形成了厂商一体化模式，关键在于分工原则：资源和能力作为基础原则，根据厂商各方面的资源和能力来确定谁为主导，如果在区域市场上，经销商有足够资源和能力，当以经销商为主导，厂方做配合；有些经销商基础能力不具备，但是资金实力具备，而且已经是现状，那么厂商做主导。在多种情况下，基本根据资金和能力做配送，同时逐渐形成契约式合作模型（大家知道该干什么，我干什么，你干什么），这项工作正在推进，在推进过程中已经证实并且证明我们效率要提高，有的无效人员被淘汰，有效的工作人员会进一步获得更多的收益，在收益和激励中进一步加大积极性。3）费用投向体系的重新确立：从干什么、花什么钱的角度来重新确定费用体系，基本方向、两大原则：1）以消费者为导向，消费者为终端点，遵循消费者为上帝的基本思维；2）根据产品的费用率不同，产品不同，确定各种的费用率。这两项原则基本解决了最后的终极目标和投入产出最高效率的实现。