洋河股份：股东会调研交流纪要20200522

Q：2020年力争目标保平，是基于什么设定的？以及股权激励的情况2020年目标，三个维度，第一，目标设定背景，2020年是公司调整转型关键年，期望通过调整转型，彻底解决市场问题，为下一步发展继续动能，推动回到健康持续轨道，转型解决问题，会对短期业绩产生影响，必须支付的代价，另外，突如其来的疫情影响，线下白酒消费场景缺失，春节和节后消费市场损失很大，专家预测影响全年10%左右；第二，企业转型调整大背景，叠加疫情，公司主动自我加压，反复讨论研究，确定2020年营收保平目标，目标是有很大压力的，体现了公司责任和担当。Q2形势虽然有所好转，但是不完全乐观。4月以后随着管控放开，消费市场逐步回暖，各个渠道销售都有起色，目前看经销商烟酒店，餐饮，经销商回款向好，特别是m6+很好，但公司也有压力：1、虽然市场回暖，但是恢复到正常水平还需要一定时间和过程，2是终端销售以消化一季度库存为主，市场动销业绩未能传导到报表端；3是2019年Q2是高点，Q2压力还是很大。疫情后，再度调整，保平目标具体细化，1是持续推进技术创新，提升产品和服务品质，完善大基酒，加大技术课题攻关，科研力度，基酒战略储备，放大技术创新优势，推进绵柔革命，寻求新的突破。2是深度发力高端，次高端市场，释放品牌势能，将金装消费升级基于，产品个性化差异化特色化，持续建设高端品牌形象，深挖品牌文化内涵，抢占消费者心智，为消费者提供价值。优化产品结构，分层重点提升，持续突破高端产品，全力打造m6+，m9和手工班。打造品质升级高端品牌领袖地位，增长新的引擎。3是继续发挥多品牌优势，洋河双沟双名酒品牌强强联合，发挥两大名酒优势，为构建核心产品矩阵，提升精细化管理能力，迎接市场调整，优化营销决策，推进品牌分级管理，提升精准传播，提升品牌形象。进一步强化双沟品牌打造，势能释放，年初单独成立双沟品牌销售公司，配备强大的组织力量和人才优势，创造双沟品牌从战略定位到品牌传播以及后台品质提升一整套品牌提升计划。4是深化多元覆盖，渠道基础工作，深化团购转型，加强经销商帮扶，实现对终端高效掌控，重点强化山东、河南等成熟市场，深化北京、天津、江西等成长期市场，拓展华南、西北、东北等发展期市场，通过渠道政策和消费者促销活动，保证渠道利润优化和消费者利益最大化，坚定不移推动战略产品推广，保障省内市场稳定，提升营销团队战斗力，发挥经销商积极性，让经销商和终端能赚钱，实现厂商一体化，进一步强化费用精准投放，实现精细化操作；大力拓展数字化渠道，打造公司新一轮增长驱动力和增长点。整个数字化营销占有重要位置。5是深化营销系统品牌打造和用户的全面数字化，智慧营销智慧生产三大智慧体系。在工厂端重点打造数字化智能工厂，将生产需求供应真正链接，实现渠道管理和业务赋能，终端人工智能，服务数据体系。股权激励方案。2019年公司回购主要用于核心骨干人员员工持股计划。目前积极研究股权激励政策，具体待股份回购实施结束后。除了股权激励，生产系统，通过组织裂变，化小组织单位，计件工资，多种补贴等，市场营销人员包括绩效，年度奖励，各项补贴福利，今年进一步加大。晋升通过畅通，双通道。鼓励能做事的，重用做成事的。Q：2019在品质突破上取得的成绩，2020年有哪些规划。甜绵软净香，对绵柔机理的深度应用。2003年成功破译，持续在最绵柔更绵柔 持续探索，成立十大研究平台，拥有31位国内有名，1861名专业技术人员。2019年打造了m6+，苏酒头排酒，1949封坛酒。在深度运用绵柔机理上，原酒的绵厚度在原来高水平基础上达到进一步提升。酒体设计上模式有变化。Q：洋河的调整介绍从2019年下半年组织和人才调整。调整转型，是2019年乃至最近一两年来，洋河的关键词，是洋河上下达成一致的认识。调整转型是在历史和现实状况的有效作为，作为方向，内容和成功。调整从建立一个厂商关系，新型生态模型入手。从前是多商并存，现在是一商为主，多商配称，相当于群雁群飞，飞行过程中要有头雁领飞，方阵很重要。曾经一段时间内多商并存的局面，内部资源无需争夺，价格秩序极度混乱，经过调整，逐步形成价格体系稳定上扬，秩序逐步有序的基本局面，得到事实验证。第二方面，组织分工，厂商组织体系上如何分工，面对共同市场挑战如何做职能分工，有效职能分工，将会最大限度提高效率，同时提高效能。过去曾经厂方主导体系，所有终端网点厂方直控直供，调整过后，形成厂商一体化的模型，分工原则基本上以资源和能力基础原则，如果区域市场经销商有足够资源足够能力，就经销商主导，厂家配合；有些经销商基础能力不具备，但资金实力强，厂家主导，经销商配称。配称过程中，逐步形成契约式合作模型，这项工作正在推进，过程中已经证实并且证明效率在提高，无效人员被淘汰，有效人员进一步获得更多收益，在收益和激励中进一步加大积极性。第三方面，费用投向体系重新确立，费用投放体系是决定行为的基本要素，干什么，应该怎么干，费用体系重新确立，确立基本方向，两大原则，第一原则以消费者为导向，消费者为终端点，遵循消费者上帝的基本思维，第二点，根据产品不同，确立不同费用率，基本解决了最后终极目标，投入产出最高效率，过去一段时间内实践证明，Q1营销一季报营销内部申报费用率大力下降，大幅度节约了营销成本，有限费用朝着极致化方向投入已经产生效果。树立主导突出的多品牌战略模型，洋河双沟双品牌战略的主体框架下，能够代表洋河未来发展方向，能够确立洋河将来在白酒行业地位的产品是什么，我们认为梦之蓝是可以代表洋河将来方向的，可以也是应该确立洋河在白酒行业地位，也是最大限度跟时代和消费者保持深度沟通的品牌。那么围绕梦之蓝核心，推出m6+，在品质层面没问题，品牌方面填充了更多品牌内涵，呼唤起整个社会的担当精神，更好的时代成就更好的你，更好的你成就更好的时代，把时代精神贯穿品牌精神，与中国梦紧密联系在一起，品牌思想更加丰富，极具时代性。M6+运营模式上进一步系统性化提升，品牌理论设计，厂商关系，数字化等，多维度整合创新，效果初步显现，M6+得到消费者认同已经不容置疑，下一步只是发展速度问题。价值观和新型营销理念的再确立，在创新中确立。怎么样一种表达方法，怎么样一种精神内涵的表述，第一件事对内部员工的表达，第二是对消费者的表达。两个表达两个标准具体内涵看，第一，价值观，坚持对员工价值创造为纲，评判自己的标准，问自己创造能力和创造结果是什么，两个体系，第一个体系 是领导团队，领导要具三项能力，发现和解决问题能力，协调和指挥能力，公正和律己，是评判员工是否合格的基本原则，人人知道职（责任）权（权利）利（获得了什么）；对外，对消费者，主要提倡以消费者为核心的问题导向思维，两个角度，你为消费者做了什么，为消费者服务过程中，有什么不足，不足就是问题导向，始终查找自身问题和不足，在问题中不断迭代不断完善，也就推动了以消费者为中心的思维逻辑，把整个供应链价值体系朝消费者集中，多层次集中，从经销商体系，从终端体系都向消费者整个终极目标去迈进，这一点在实践中达成。把消费者动销体系作为主流，把能为消费者提供解决方案作为主流，作为能力的象征，这些标准都会长期推动企业基本能力长期发展，这些都是在过程中不断演进，推动，需要时间需要过程，将来会越来越完善，越来越健康。Q：M6+的成功范式是否复制到M3和海天？主导突出的多品牌战略，众所周知，洋河很多产品，在不同品牌层级，都有具有消费者，都具有普遍市场份额，不同产品目前现状如何？可以确定的讲，一系列品牌，主导产品市场地位没有丧失，这一点不容怀疑，内外数据都支撑，海之蓝甚至是行业第一大单品？为什么把M6+推出独立解决？需要领航雁，需要确立洋河地位的，梦6是领航雁，接下来是否以同样方式解决m3，海天，不一定。梦6+解决过程中，把市场份额着眼更长远，这个市场这个价位，洋河具有独到优势，值得也应该去打造。其他产品目前总体销售份额并没出现下降明显趋势，在竞争环节中，多渠道并举过程中，也呈现利益链不协调，比如一段时间内呈现价格走低情况。解决方案，几个方面，海天这样的产品，推动者主要是谁？在现有品牌影响力情况下如何去推动？第一方面，供给端。推动者主要是终端，终端首要是毛利和价格体系，供应段解决问题，压缩供应的力度，压缩供应的容量，紧缩产品稀缺感，可以提高整体品牌在市场一定程度上还不是广泛的推广性，进一步现有基础上提高价格，再提高终端利益。第二方面，品牌端，进一步对品牌保鲜，基本方式是什么？不一定采取m6+模式，从广告营销，高层营销，消费者互动，等等一揽子，而侧重消费者体验营销，跟消费者达成共识，达成互动，找准消费者，精准投放。第三方面，队伍细分。过去海天梦一个体系的营销队伍，面对消费者是不同体系不同层次消费者，转变过程中，也需要海天单列出来，专业销售团队，围绕他的团队目标对象梳理，同时满足各个环节需求。主要这三大体系解决这一系列问题，首先主导品牌能否在整个白酒行业中确立地位，以较高发展同时为其他产品留下发展空间，这是总体结构性思维，非常重要，步步为营，稳扎稳打。Q：品牌如何持续建设和加强品牌更优历史文化，洋河品牌文化独树一帜，从过去的老八大，悠久历史，起源于隋唐。蓝色经典横空出世，是产品和渠道相互作用的结果，首先立足产品本身，品质突破。目前品牌走到当前阶段，茅五洋到茅五梦，梦之蓝是双品牌战略品牌矩阵的引 领品牌，m6+又是梦之蓝的要取得突破的品牌。梦系列三驾马车，m6+次高端品牌定位，m9是高端定位，更强调m6+发力。有个计划三年时间把m6+一个产品的百亿大单品，已经进行了全面谋划，一整套组合拳。高端媒体，央视，人民网，地面，按照我们价值主张，全面爆发。对于品牌塑造的一个过程。品牌引领市场运作。强调强大的品质作保证。Q：省外市场存在问题，如何解决河南山东浙江河北湖北，等等市场，在整个洋河区域市场中占据很重要地位，两大挑战，1是升级没完成，高端化品牌地位没有确立， 河南市场主导品牌梦之蓝比重不大，2是系列产品有下行可能性，导致的原因是库存过大，费用投向不合理，围绕第一个问题，要把梦之蓝，特别是m6+要牢固确立起来，不走循序渐进，要突破，不要走海天m3m6，要一步到位到m6+，助推m6+在全国市场地位，影响下游跟随产品。梳理费用，已见成效。费用指标，大幅缩减，特别是河南市场，过去烟酒店为中心，现在消费者为中心。长期看，对省外成熟市场，要参考省内。Q：梦之蓝推广的难度难点用卖点解决。品质还有品格。中高端价位上，这个价位获得份额，市场份额形象和地位提升，企业获利再发展能力提升，什么决定品牌成长轨迹，也不是价格获得消费者认同，m6+ 600-800定位，品牌品格很重要，与之相似的人，把梦想和担当作为。运作商业模型，运作商业模型上，多层次多体系做配套的。竞争对手存在，说明市场的存在，没有竞争对手的地方，可能蛋糕不够大。江苏市场广袤，人均GDP高，消费水平高。一段时间内公司品牌有起伏，不是大问题，服务消费者方式不断迭代改进。其他商务消费38%，大众消费60%，反映了什么问题？整个消费市场，人民对美好生活追求不变。-安信证券