Strategy& 未完のアジャイル変革ー成功例は3割 狭き門をくぐるにはー

核心观点

• アジャイル変革の現状: アジャイルは20年以上にわたり重要視されてきたが、世界中の企業において十分に進んでいない。「Doing Agile（アジャイルを実行している）」は可能だが、「Being Agile（アジャイルである）」にはオペレーティングモデルやカルチャーの変革が必要であり、ハードルが高い。
• 意思決定のスピードと品質: アジャイルな組織・オペレーションにおいて、サービスの収益を大きく左右する重要な要素は意思決定のスピードと品質である。ビジネス環境の変化に迅速に対応するためには、スピードを殺さず予算執行や優先順位を判断する必要がある。
• 意思決定権限の現場への委譲: 日本企業は特に丁寧な根回しを求められがちなため、アジャイル変革は難易度が高い。そこで、まずは意思決定の権限を現場に委譲することを提案したい。これが変革への第一歩であり、「Being Agile」のハードルを越えるためのステップでもある。
• アジャイル・オペレーティング・モデル: 意思決定や予算執行を迅速に行うための新しいオペレーティングモデルに移行することにより、変化の速いビジネス環境に対応できるアジャイルな組織に進化していくことが可能になる。

关键数据

• アジャイル変革の進捗: 調査対象の200社以上（2022年11月から2023年1月）のうち、76％がアジャイル変革のプロセスを進行中であるが、6％のみが完了済み、18％が未着手。従業員数2,000人超の大企業の進捗が最も遅れている。
• 業種別のアジャイル変革の状況: 通信／テクノロジーと金融サービスが他の業界と比較して包括的なアジャイル変革の達成に先んじている。自動車、資源／エネルギー、消費財では現在アジャイル変革が進行中であるが、ヘルスケア・製薬および製造ではいまだ着手していないと回答した企業が多い。
• アジャイル・TOMの成熟度: アジャイルなTOMの全体的な成熟度は高く異なっている。約70％は「Doing Agile」カテゴリーに分類され、アジャイルの実践を部分的に採用しているが、アジャイルのマインドセットを組織のDNAに完全には組み入れていない。「Being Agile」であると真に主張できるのは約30％のみである。

研究结论

• アジャイル変革は継続的なプロセス: アジャイル変革は一夜にして実現できるものではない。最後までやり遂げる勇気と忍耐が必要である。企業は過大な目標を設定せず、常に現実的な範囲とタイムラインを設定しなければならない。
• 組織文化とリーダーシップの変革: アジャイル組織への変革には、オペレーティングモデルの根本的な再設計が必要であり、最も重要な要素が組織文化とリーダーシップだ。経営陣は模範や中心的な役割を果たすことが期待されている。
• アジャイルガバナンスの重要性: アジャイルガバナンスの導入は、「Doing Agile」から「Being Agile」に移行するために極めて重要である。アジャイルな予算編成とポートフォリオ管理の導入に苦戦している企業が多い。
• アジャイルな働き方の導入: アジャイルの導入レベルが最も高いのは働き方であるが、これらのツールは往々にして効果的な利用が追い付いていない。アジャイルのメリットを十分に活用するには、組織に標準的なツールを単に導入するだけでなく、これらのツールを具体的な需要に合わせて調整し、最新の状態に保たなければならない。
• テクノロジー変革の必要性: アジャイルが持つ可能性を最大限に活用するには、デリバリーパイプライン、テスト自動化、モジュール化されたクラウドプラットフォーム、コンテナ化されたアプリケーションなどの最新アーキテクチャの採用を含む、テクノロジー変革が必要である。