ONES-董晓红-解码大型集团企业 研发效能提升策略

解码大型集团企业研发效能提升关键策略 董晓红|ONES研发效能改进资深咨询顾问 讲师介绍 董晓红 • 曾就职于微软中国、众安互联网保险、掌门教育，负责了多个中大型企业效能改进咨询工作，在 研发管理、研发工具链集成、敏捷/Devops实施、项目管理等领域具备丰富的咨询经验。 • 参与《研发效能权威指南》、中国信通院《软件研发管理白皮书》编写 • Speaker：TID大会、FCS金融行业峰会、第二届PMO大会、信通院精益工程大会、信通院研发 管理白皮书发布会、DevOps社区广州大会等 ONES研发效能改进 资深咨询顾问 目录 01 研发管理面临 的挑战 02 破局策略 03 确保效能提升的六步法 04 效能提升 收益及总结 研发管理面临的挑战 01 研发管理面临 的挑战 02 破局策略 03 确保效能提升的六步法 04 效能提升 收益及总结 500强企业背景 世界500强、国有独资企业，业务领域涵盖金融、股份、商品供应链、地产、创新孵化等； 集团已正式启动“信息化支持管理提升”到“数字化 赋能业务发展”的转型战略; 集团下有多个板块，部分板块设有IT部门，ONES对 接的是集团下科技公司； 研发管理面临的痛点与挑战一 项目管理涉众广、协同复杂性大 研发管理面临的痛点与挑战二 研发流程存在多个断点及管理盲点 业务 业务 部门规划 业需需求 提出审批 需求进度查看 验收UAT生产 测试测试验证 科技开发部门 需求项目 设计签报 需求软需 拆分分派 架构研发过程管控验收 设计（进度、质量、资源、风险）测试 发布生产 审核部署 项目组 初步项目 评估立项 需求需求架构 分析评审设计 架构代码 评审开发 构建自动化人工 部署测试测试 集成验收提交 测试测试发布 交项目 付后评 确估 认 缺陷管理 流程断点管理盲点 研发管理面临的痛点与挑战总结 沟通、过程协同、工具、效率问题阻碍了对市场创新的响应 •业务迭代频率越来越高，现在的交付模式已经成为瓶颈 •业务IT多对多，协作难度较大 •缺少业务层面需求的主线建设及统筹规划 •…… •资源不可视，无法了解资源负载，资源价值是否最大化 •外包人员较自有人员比例高，流动性强，进取 动力不足 •…… 组织资源 •流程规范未有效执行 •未形成公司级的需求优先级规则，当需求管道堵塞 后整体响应慢 •任务的分配、状态追踪需要人工（当面/邮件/会议等）反馈、跟踪，沟通成本高 •…… 流程工具 •研发管理相关工具分散，与其他工具互不关联， 存在流程断点和管理上的盲点 •研发数据分散在不同工具中，难以实现人员能效精确度量及开展持续改进 •集团下研发工具缺少主航道工具推荐 •缺少在线文档协同工具；项目过程文档管理分散，知识无法有效传递，沟通效率低 •…… 研发效能提升的目标 集团研发管理体系化 以科技公司作为试点，为集团及下属所有子公司打造效能平台，统一组织级研发管理体系，形成整体效应，并以组织级数据作为抓手，持续提升研发数字化管理能力。 项目管理生命周期流程化 依托「集团数字化规划」，结合信息化建设 基础现状，构建统一项目管理平台支持敏态 、稳态等多种类型项目管理模式,涵盖立项、 启动、执行、控制及收尾等各阶段。 效能管理平台一体化 以ONES项目管理平台为中心，打通上下游平台，为集团打造研发一体化、一站式平台。 研发管理过程精益度量化 以精益思想为指导，采集质量管控所需的各类数据，诊断公司各项目、产品交付过程中的质量现状，实现交付过程质量指标实时跟踪，逐步实现产品交付活动的全面精益管控。 目录 01 研发管理面临 的挑战 02 破局策略 03 确保效能提升的六步法 04 效能提升 收益及总结 破局策略 搭形态：组织层面-业技融合实践 •以客户为中心，构建快速响应业务需求组织架构和业技融合实践 流程机制层面 组织层面 建秩序：搭建完善组织级流程规范及引入最佳实践 •结合现有流程规范、工具、痛点，补全、优化形成组织级流程规范 •涵盖项目管理流程、研发管理、质量与安全管理等 •引入适合企业上下文的敏捷Scrum和工程实践 •梳理项目产品需求应用分支模型关系 聚工具：研发工具链集成 端到端的工具链集 成 数据驱动效能改进 •根据业务场景，打通研发端到端的工具链 •通过平台固化流程、植入最佳实践、融入管理认知 •贯通业务流与数据流 量数据：数据驱动效能改进管理闭环 •以精益思想为指导，建立研发度量指标体系（指标定义、公式、价值、面向角色、 数据源等） •流程设计兼顾度量指标埋点，自动获取数据 •建立持续改进机制，效能管理形成闭环 业技协同实践-将科技面向职能型组织架构调整为面向业务型架构 组织层面 流程规范 工具链集成 数据驱动 面向职能型架构 产品/BA团队 软件开发团队 测试/运维团队 面向业务型架构 业务部门 产品线1：供应链 交付团队1 PO 交付团队2 产品线2：企业应用 交付团队3 PO 交付团队4 产品线3：基础平台 交付团队5 PO 按职能维度组建COP-技术委员会 业技协同实践-组建CoP（实践社区）加强专业能力建设与流程标准制定 组织层面 流程规范 工具链集成 数据驱动 Cop是敏捷组织普遍采用的一种基于技能的虚拟化能力成长社区，为跨团队的相同技能人员建立学习和分享的机会。 针对问题 •人员专业技能培养 •流程，标准制定 •最佳实践的推广，运营 •成立多个Cop，明确负责人，按季 度制定Cop的OKR •定期举办CoP研讨活动以及推动事 项进度 •在活动上分享话题，工作技能相关的 学习新的或经验 •对有重大贡献的CoP员工给予激励 普通用户 普通用户 业务部门 接口人 业技协同实践-在业务侧引入科技专员（ITBP） 组织层面 流程实践 工具链集成 数据驱动 研发生产线 业务侧 科技侧 核心业务板块 科技专员 产品经理 项目经理 开发 测试 运维 基 基 础 础 平 设 其他业务板块 产品经理 项目经理 开发 测试 运维 台 施 战略规划 架构管理 项目管理 质量管理 信息安全 综合服务 数据治理 知识导入 文化培养 流程机制层面-流程制度升级 组织层面 流程实践 工具链集成 数据驱动 从问题出发，结合现有工具，优化、完善流程规范，来解决痛点，同时收集各部门最佳实践，形成组织财富，进行推广复用。 分类 团队痛点 建议 管理方面 对于项目过程中较大的需求（超过30人天）无细化管理要求，导致需求实现与预期偏差较大 建立专题管理流程，细化专题管理过程，通过过程管理确保专题按时按预期落地 需求来源多,无统-收口、采用多种方式管理(PMS、在线Excle、邮件等)，容易遗漏，不利于各角色协作，数据无沉淀 建立需求管理流程，统一需求来源，细化需求管理过程，形成需求全生命周期管理 项目过程中遇到的问题、风险线下管理，不利于跟踪和沉淀 建立风险管理流程，使风险管理线上化，为后续建立风险库积累数据 不同团队有不同的过程实践，好的经验无法有效得到复用、出的问题又会反复出现 建立组织级流程规范，收集各团队最佳实践，形成组织级财富 质量方面 不同开发人员提测质量不同，缺少开发自测标准 建立测试准入标准，并与开发人员达成共识，提升开发内建质量，从而提升测试效率 测试资源不足，主要以手工测试为准,线上质量有待提高 制定静态、安全等扫描规范，并在(CI)提交代码时，通过自动化手段(静态扫描、安全扫描、自动化接口测试)进行质量安全保障，提升质量和效率 故障发现滞后，故障数据收集不全，无法针对故障原因进行有效分析，降低故障数量，提升故障处理时效 完善故障管理流程，统一故障上报入口，针对不同故障明确响应、处理时效，及复盘要求，对故障持续进行分析，提前避免故障，提升业务可用 组织级体系 •项目管理 •研发管理 •质量管理 •应用安全管理 •度量指标库 •供应商能效管理 项目管理 •项目类别（类型） •项目评价 •项目价值管理 •敏捷管理实践 •风险管理 需求管理 •专题管理 •需求管理 •变更管理 •需求优先级 •需求拆分原则 线上运维测试管理设计开发 •故障等级定义 •故障管理规范 •故障复盘规范 •IT服务目录 •测试准入标准 •测试准出标准 •缺陷管理流程 •缺陷等级分类 •安全基线标准 新增优化 •代码静态扫描规范 •安全扫描规范 •开发编码规范 实践一：项目管理面临的问题:现有项目制管理已不能满足对产品管理的诉求 组织层面 流程实践 工具链集成 数据驱动 前一年共计完成741个项目，立项通过553个 现状分析管理痛点总结及优化建议 按项目规模，83%的项目为小项目 按项目类型： ①产品升级和技术升级项目占比 44% ②客户交付类项目占比41% 小项目数量过多，立项流程繁杂，平均立项审批时间需要三天，项目经理抱怨多 现有的“项目制”管理模式已经不能满足科技对产品管理的诉求 根据不同的场景，采用不同的管理机制 针对以产品为中心的迭代升级，会分散在大量不同的项目中，难以从产品视角进行全生命周期管理，不利于产品长期演进以及资产沉淀 数据来源：表1-项目立项看板-明细.xls 实践一：根据不同的场景，选择不同的管理模式 组织层面 流程实践 工具链集成 数据驱动 将现有客户类项目、供应端项目、技术及产品升级项目、内部运营系统项目、创新型项目分为项目制与产品制两大 类进行管理。 项目制产品制 有明确的目标或目的，需求比较确定，在特定的时间（项目起止时间）和预算内、组织的一次性任务。 如客户类交付项目、供应端项目、内部运营系统 等。 如：大连农产项目、台湾直送项目、CRM等 关注产品长期规划及业务价值，注重快速启动与持续迭代能力。产品生命周期持续数年，包括产品终结前持续性的保持健康和维护性活动。 如：企业服务平台、电商平台、供应链平台等 团队 成功标准 时间跨度 实践一：项目制VS产品制？如何选择 组织层面 流程实践 工具链集成 数据驱动 有短期的时间期限，有明确终止日期，项目结束 之后很难投入足够资源维护 产品生命周期持续数年，包括产品终结前持续性 的保持健康和维护性活动 成本中心模式，以按时和按预算完成项目既定的 交付内容来衡量成功 利润中心模式，以业务目标和结果的达成来衡量 成功，聚焦增量价值交付 把人作为资源分配到不同项目中，一个人对应多 个项目，需要在不同的项目中频繁地切换 把工作安排给长期、稳定的跨职能团队，期望长 期稳定的团队逐渐建立起专业知识与人际关系 由路线图和假设测试驱动，聚焦于特性和业务价 值的交付。产品驱动的敏捷导向 需求相对不确定，需要根据客户反馈快速调整和 关注持续迭代能力 需求相对明确的、有明确时间要求的交付类项目 由项目组合管理和项目计划驱动，聚焦在交付需求。项目驱动的瀑布导向 产品制管理 项目制管理 适用场景 管理模式 参考《PROJECTTOPRODUCT》 实践二：需求管理实践：需求三层结构促进分工与协作 组织层面 流程实践 工具链集成 数据驱动 可视化以洞察—业务需求管理看板 组织层面流程实践工具链集成数据驱动 业务需求管理看板 1 可视化业务端到端的需求管理，有利于发现瓶颈，优化工作流动 2 可跳转到关联的产研侧需求 可视化以洞察—产研需求管理看板 组织层面流程实践工具链集成数据驱动 产研需求管理看板 1 可视化产研侧需求管理，有利 于发现瓶颈 2 可跳转到关联的研发侧需求 3 当产研侧需求状态变动或属性 变动，会自动更新业务侧需求 实践三：资源管理可视化实践 组织层面 流程实践 工具链集成 数据驱动 资源规划了解资源何时可用，管理透明化，降低风险工作负载了解技术团队工作的容量及未来可用状态 优化资源利用率 资源调度对资源使用进行安排，降低冲突合未遇见风险资源冲突可视化技术团队已承担的工作量评估，以及业务 需求分配是否合理 端到端的工具