2024年度BSA战略解码白皮书-把麦肯锡业务战略解析过程搬上“三板斧”课堂

BSA战略解码： 把麦肯锡业务战略解析过程 搬上“三板斧”课堂 TCC2024年度 BSA战略解码白皮书 前言：关于战略，目标达成之痛 一些关于企业战略管理的常识 说起战略，我们的第一反应，就是绝大部分企业老板都会给自己企业定一个战略目标。这个目标一般都会描述为：“开一家百年老店”，“走向全球领袖”，或至少定位为“中国或者区域领军企业”。很多企业还会把这个目标写下来，张贴在公司的最显眼处，以激励自己和公司的全体员工。 但有一个不争的事实，即便是全球TOP500，在他们明晰定义其战略目标后，最终真正能够达成的这个目标的，也不足10%。 5%85% 沟通的因素 只有5%的员工理解企业战略目标 90% 管理层因素 85%的管理层花在讨论战略目标上的时间少于每月1小时 25% 90%的公司 不能有效进行战略管理 60% 人的因素 只有25%的经理人将企业目标与部门目标连接 资源的因素 60%的组织不能将预算与战略有机结合起来 图示：来自美国《财富杂志》的调研数据 “只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”，这是来自《财富杂志》针对全球最领先的1000家企业进行了长达一个经济周期的跟踪调研，得出的统计结果。 也就是说，即便在全球财富500强企业，90%的公司不能进行有效的战略管理，达成目标。 也就是说，企业能够成功管理战略、达成预定目标的，是例外；而失败，则是大多数企业的常态。 而对于今天的大部分中国企业来说，其真实的状态，往往是：创业，九死一生； 经营，战战兢兢；管理，蜕变升级；成功，皆为个案；而失败，则是常态！ 特别是在今天科技极速发展、黑天鹅频频飞出的VUCA时代，旧有的知识和经验成为束缚的“末日时代”，如何跨越企业成长之痛的魔咒，稳健前行，把握成功？对企业经营者来说，这是一支悬在企业经营管理者头顶的“达摩克里斯之剑”。 如果大家读过财经作家吴晓波的《大败局》，就能了解到中国企业1978年改革开放以来的起起落落的成败故事： 远处有秦池酒厂、爱多、三株口服液、科龙、健力宝…… （图示：“大败局”之秦池、三株、健力宝） 近期有ofo、乐视、顺丰的嗨客、万达的电商、康美药业、恒大地产…… （图示：新“大败局”之ofo、嘿客、恒大） 各种新老企业经营的“大败局”不胜枚举。 PART01 (一)中国企业战略管理的真实状态 梦想很远大、方向随时变、路径一团乱 战略，本是来自于军事战争中的名词，直译为“打仗的策略”，“战斗的方法“。早在3000前的《孙子兵法》就有大量的论述，迄今也会被很多专家用于指导制定企业经营战略： ·如，“知天知地”，说的就是要了解企业的经营环境； ·如，“知己知彼，百战不殆”，说的就是了解企业的竞争对手和竞争策略； ·如，“不战而屈人之兵，善之善者也”，被很多战略专家解读为最好的战略，是不进入竞争，寻找蓝海…… 战略是梦想战略是方向战略是路径 （图示：企业真实状态：梦想很远大、方向随时变、路径一团乱） 很多企业的真实状态往往是：“梦想很远大、方向随时变、路径一团乱”。很多时候，企业进入某一领域，往往来自老板拍脑袋的一句话，包括一些看起来成功的组织，在缺少“why、how”的前提下，盲目进军的很多项目往往失败居多。 我举一个真实的案例：国内某领先的网约车平台企业。2018年，这家独角兽企业已经在跟快的、Uber的火拼中胜出，成为网约车市场的绝 对垄断者。这时候乘客在其平台打车的成本已经跟出租车相差无异，甚至，在上下班高峰和雨雪天气，这家平台通过加价等手段，可以获取更多的运营收益。 按说，这家独角兽企业应该可以实现盈利了，可2018年度公司的财报是亏损149.79亿。这个数据可能大家没有概念，对比一下就清晰多了，当年跟快的血拼补贴时，公司在2017年也就仅仅亏了26亿……现在,客单价增加了数倍，亏损反而逆向增加了数倍以上，一时间网络上各种“猜猜猜”。 在我看来，当年的“顺风车安全”事件完全是“背锅侠”。 比较真实的状况也许是，这家独角兽企业的经营决策层在投资市场估值压力之下，盲目进入很多投资领域：既没有想清楚策略机会，更没有有效的策略行动计划，组织管理也一塌糊涂……导致落入亏损的深渊。 我总结了一下中国企业在战略管理上最常遇到的三种困难: --遇到环境的变化时，很多企业难以实现转型突破，就像“温水中的青蛙”; --处于行业快速发展的阶段，不少企业看不到行业发展的规律，不能把握发展中的本质，成为“风口上的猪”; --更多的企业内部依靠的是“能人驱动”，没有建立起有效的管理机制和决策团队，团队成为“唯唯诺诺的羊”。 “温水中的青蛙”：无力应对环境剧变型 1) 大部分中国企业，特别是那些传统的行业领先企业，在战略管理上遇到的最大挑战，是面对已经“变天”的行业经营环境，没有办法改变旧有的组织形式，实现颠覆性创新来应对新的“客户需求”，在“温水煮青蛙”中眼瞅着各项经营指标慢慢丧失市场竞争力。 譬如，随着电子商务的崛起，在服装、日化、零食等等行业的很多领先者：娃哈哈、以纯、恒安、罗蒙、九牧王等等……遇到了前所未有的转型突破的难题。以前这几个行业的的关键成功要素在于管控渠道，“得流通（渠道）者得天下”，如娃哈哈，就是流通渠道时代的瓶装纯净水行业的绝对王者，但这些年，随着消费场景的变化、随着渠道的多元化（电商是渠道之一，还有KA、社区店、直播、网红、个人IP、大客户等等渠道），农夫山泉、元气森林等品牌成为“新零售”渠道领域的领先者，农夫山泉的老板钟睒睒在很短的时间内成为中国的首富…… （图示：娃哈哈和农夫山泉） 行业的变天也会带来旧有管理模式的“颠覆”，不仅仅市场营销生产制造、供应链、物流配送的组织形式会有变化，更有人力资源管理模式的变化。 譬如，最近火爆网络的东方甄选以“东方小孙”为代表的经营管理层，和以董宇辉为代表的互联网品牌IP之间的“冲突”，说明了企业组织资源的重要性正在“斗转星移”中，再用原来的固有“经验模式”面对“董宇辉们”，这些传统思维的管理者就失去了“领导力”。 “风口上的猪”：不能洞见行业本质型 2) 处于行业风口的企业，像互联网风口席卷下的涌现出来各类电商新行业：网约车、共享单车、餐饮、旅行、互联网金融、第三方支付等企业，最近几年爆发的跨境电商，以及，新能源行业、人工智能企业……处于风口的行业，一般都会机会无限：有资源的、有人才的、有经验的、胆子大的，以及，一部分稀里糊涂占位在行业中的创业者们，都能够在行业的快速发展期赚钱，得到资本的追捧。 另外，新的行业因为没有先例可循，没有标杆参考，并且在快速成长期的目标是扩张规模，企业不需要、也不可能建立规范的管理的。因此，在经营中战略战术选择上这类企业“怎么做都对”。但是，当潮水退去，行业进入成熟期，企业竞争进入白热化后，那些“没穿底裤”的裸泳者就会浮出水面。 譬如，在中国城市化浪潮中的地产行业，无论住宅地产还是商业地产，无论全国性的千亿企业还是地方性的地产企业，聘任大批高收入职业经理人、吸引各种天价咨询辅导，在行业普遍高营收高利润的背景下，这些管理投入和举措普遍被业内顶礼膜拜，成为各类论坛沙龙主讲的话题，但真正能够像万科、万达一样，能够提前预判宏观经济和政策走向，做出组织变革的，只有寥寥少数。 再譬如，顺丰“嘿客”经营决策班子团队，就曾把雷军总结的互联网“七字诀”：“专注、极致、口碑、快”，奉为圭臬，后改造为互联网“九思维”，做为指导企业经营管理的原则。但我们也能看到，这些年来顺丰在电商业务上“屡败屡战”，而行业的机会空间越来越少，顺丰会有“董宇辉”带出一线生机吗？我们拭目以待。 在“猪都能飞起来”的行业风口，只有那些真正洞见行业本质，做出正确战略决策，并能够及时“长出翅膀”，拥有穿越行业发展混沌期的组织能力，才能够取得最终成功。 （图示：雷军的互联网七字诀） 3)“唯唯诺诺的羊”：依赖能人驱动企业成长型 在中国，绝大部分的企业处于高度白热化的市场竞争中，企业的老板和管理层对于战略的理解千差万别：不仅仅在于战略管理的理论流派、管理工具，即使在同一行业，行业中的成功标杆也各有不同的路径……而战略的规划和执行又是一个涉及组织和人力资源、团队执行力的系统工程，大部分企业没有构建起行之有效的战略管理和目标执行/运营管控的方法论…… 我们看到的企业战略管理的状态，就是“一头狼”，带领着一群“唯唯诺诺的羊”，羊们很惶恐，狼们也很累： ·每一年的战略目标的规划和认领，往往是一场场老板与职业经理人的“勾心斗角”：老板很无奈，经理人很无奈，目标执行很无力； ·老板眼里有大量的业务机会，奈何职业经理人团队没有能力把客户拿下、把产品做出来； ·企业的经营决策集中于老板一个人，战略执行环节也往往依赖老板的推动，这是典型的“一头狼，带领一群羊”，企业的战略决策风险很大； ·老板身陷日常经营的细节，产/供/研/销/财务/人事的决策都要依赖“一支笔”，老板忙的昏天黑地，组织效率却不尽人意； ·组织里的这群“唯唯诺诺的羊”也不开心啊，不理解老板的意图，不敢跟强势的老板讲话，没有能力和动力对目标负责； …… 这类的企业太多了，可怕的是很多企业老板并不自知，在他眼里的问题原因在于：员工的能力不足、大厂的空降兵不过尔尔、人力资源部很不给力、外部咨询专家不了解企业的状况……就是不能反思到“自己”的责任。 这类依靠以老板为核心的“能人驱动”的企业，很难激发职业经理人的能动性，发挥团队的智慧，企业经营的天花板，往往局限在老板。 PART02 (二)关于战略：大师的研究与标杆实践 从（迈克波特）竞争战略，到（明茨伯格）十大流派 关于战略理论的研究很多很多，大师和咨询机构也总结了太多的管理实践做法。在我的视角，真正对企业经营指导有价值的战略研究，当然，从工业革命时代以来，主要成就还是来自西方。 说到战略管理大师，首推当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（MichaelE.Porter），波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和聚焦战略。 （图示：战略大师迈克.波特） 管理大师亨利.明茨伯格在其著作《战略历程》中，概括了关于组织战略形成的各类学派，把战略管理这头大象的全貌完整展示出来： ·战略是设计出来的，战略形成是一个孕育的过程； ·战略是计划出来的，战略形成是一个程序化过程； ·战略是做一个定位，战略形成是一个分析和定位的过程； ·战略是一个愿景，战略形成是企业家构筑愿景的过程； ·战略是一种认知突破，战略形成是一个心智过程； ·战略是一个组织的学习，战略形成是一个自发过程； ·战略是目标权限的划分，战略形成是一个协商过程； ·战略是思想的统一，战略形成是一个集体思维过程； ·战略是对环境的适应，战略形成是一个适应性过程； ·战略是对结构的改变，战略形成是一个变革过程…… 从企业的视角，其看待战略管理的态度怎样呢？当然，这里说的企业，特指企业家这个群体。 （图示：任正非说战略与组织的关系） 马云曾经说过：小企业别玩战略，阿里巴巴只有使命，没有战略。小企业只有一个战略：就是赚钱，活下来。 这个论点其实代表了很多老板，特别是中小企业老板的观点，因为在中国改革开放的前30年，中国企业就只有一个战略，价格战：凭籍低人力成本，和快速增长的市场，企业根本不需要分析行业，对标竞争，规划路径……老板只管拍脑袋定目标就可以了…… 但马爸爸的很多言论，往往需要看仔细了才能相信。看他的行动，阿里巴巴甚至邀请了中欧商学院教授曾鸣为首席战略官，指导阿里巴巴集团的管理层提升战略素养。所以马云还是很重视战略管理的，这跟很多民企老板的态度并不一样。 很多民企老板对于战略管理抱有很深的怀疑，甚至敌视态度，认为咨询公司跟大学教授一样，脱离实践，不接地气。 这里，一定要说说任正非看待企业战略的态度。任正非曾经说过这样的一句话：“方向（可以）大致正确，组织必须充满活力”。这位中国最优秀的企业家的视角是，企业战略管理的机制、工具和方法论，必