战略型人力资源管理体系

说明 结合跨国500强人力资源做法，考虑中国人力资源面临的转型，提出内蒙古甲方战略型人力资源架构，简称SHRM（StrategicHumanResourceManagement),包括4大部分： -基于业绩和胜任力的职级晋升体系（Position)→解决员工职业生涯 -基于胜任力模型的培训开发体系 -基于目标管理（MBO）的绩效管理体系(Performance) -基于职级和绩效的薪酬管理体系（Payment) 以上是人力资源管理中3P（Position/Performance/Payment)的关联性搭建。 现代企业SHRM角色 Strategic 注重战略（未来） ①Strategicpartner 战略伙伴 ④Changeagent 变革推动 Process流程（静态） 支持管理层？ 求稳？ ②Administrationexpert HR专家 求变？ 支持员工？ ③EmployeeChampion员工激励 People 员工（动态） Operational注重操作(现在) -人事哲学解析- 人 才 篇 符合公司岗位需求的人。 构建员工成就理想和事业的平台。 细心选才精心育才放心用才诚心留才 最大程度为员工创造快乐工作的人文环境，赢得员工的职业承诺与身心投入，建立职业化的员工队伍，实现公司的使命和愿望。 使命 A什么是人才B甲方人力资源管理的 C甲方人力资源战略的核心 D甲方人力资源管理的任务 -招聘体系 -胜任力标准体系 -选拔机制 -职级/晋升体系 -组织发展体系 -个人发展计划 -选拔机制 -培训开发体系 -薪酬福利体系 -领导力发展 -员工关系管理 -员工满意管理 -目标/绩效体系 |4 战略人力资源标准化体系图(SHRM） 企业文化 Vision/Mission 属战略管理 3~5年战略发展规划 支撑目标实现的组织 年度经营计划&目标 MBO目标分解 ①组织管理 课程体系 ⑥绩效管理体系 目标设立 -组织结构 效果④培训讲师 -PM业绩评价(KPI) -岗位设置/人员编制 -部门职能管理职位描述JD -组织流程管理（流程设计） 评估体系体系 培训流程 -胜任力评价&IDP(360TAP) 中间盘点期末评价 ⑤薪酬/福利体系 -薪酬模式/薪酬结构 -薪酬水平/薪酬调整 -薪酬PayTable维护 -员工福利(国家/企业) ⑦员工关系 ②职位体系(职业生涯) -职务通道(职位等级) -任职资格体系 （胜任力Model） -职位晋升 ③招聘/配置体系 -招聘测评工具 -招聘程序/录用 -人才继任计划SuccessionPlan -考勤&休假 -入职&离职 -员工活动 -劳动合同 -人事档案 -调动/晋升办理 -员工沟通 -员工纪律奖惩 -劳资纠纷处理 -员工满意度ESS -员工健康 -E-HR信息系统 目录 1 组织管理体系（略） 2 职务职级体系 3 培训管理体系 4 绩效发展体系 5 薪酬管理体系 6 员工关系体系（略） 职务职级体系–基本理论 根据创价值流程的分类（经营单位) 根据业务类似性(职位序列) 根据业务特性的‘水平’分类（职位类别） 根据职责的‘垂直’分类（职位级别） ‘一个人’执行的业务 单位根据职务赋予给个人的具体工作 甲方事业群 房地产BU氨基酸BU 鸡精BU Function StrategiHcR管理FinaPnrcoecEuxpreomrtentAdmMinaisrtkreaStiaolnes 职务群 X 角色 II HR总管 HR培训职 水平分类 HR招聘职 垂直 分类 职责 ■四大序列：管理序列专业序列营销序列技术序列操作序列 ■25个职类：见下图 ■三大层级：高级运营层中间管理层员工执行层 职务归整后，设置如下： ①管理序列 ②专业序列 ③技术序列 ④营销序列 ⑤操作序列 基层管理中层管理高层管理 人力资源行政后勤财务审计采购物流战略运营 工程技术设备技术质量技术工艺技术研发技术 市场管理国内销售国际销售客户服务 生产操作生产维修质量分析仓储物流厨工驾驶 IT信息 保卫 ※装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工等体力性普工按劳务派遣模式管理，原因： -该岗位大都是40岁以上人员，素质较低，流动性大 -他们不考虑个人职业发展 -不纳入人事体系管理，降低人力成本 -因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势 管理通道 ① 专业技术通道 员工先注重专业技术，后根据个人特点再确认个人发展方向 管理通道 ② 专业技术通道 管理通道 ③ 专业技术通 员工先确认管理或专业技术，然后再做调整 道员工一开始就确认管理或专业技术，并超着目标努力 职位序列层级对等表 职层职级 管理序列(M) 专业序列(P) 技术序列(T) 营销序列(S) 操作序列（0） 高级运营层高级专业层 M7 董事 M6 总经理 M5 副总经理 T6 首席工程师 M4 总监 P6 高级专业经理 T5 资深工程师 S5 资深营销经理 中基管理层中级专业层 M3 经理 P5 专业经理 T4 高级工程师 S4 高级营销经理 M2 主任 P4 高级专员 T3 工程师 S3 营销经理 O5 高级技师 员工层 M1 值长 P3 专员 T2 助理工程师 S2 营销助理 O4 技师 P2 助理 T1 技术员 S1 营销代表 O3 高级技工 P1 职员 O2 技工 O1 操作工 |9 ■T技术序列（任职资格） 职级 学历（初任职级） 职级晋升条件 滞留年限 业绩（年度） 胜任力（年度） 综合评价（业绩+胜任力） T6首席工程师 - - - - T5资深工程师 - 5 - - 5年≥2个A T4高级工程师 - 4 - - 4年≥2个A T3工程师 - 4 - - 4年≥2个A T2助理工程师 研究生/一二本 3 - - 3年≥1个A T1技术员 三本/大专/高职 3 - - 3年≥1个A ■S市场序列（任职资格） 职级 学历（初任职级） 职级晋升条件 滞留年限 业绩（年度） 胜任力（年度） 综合评价（业绩+胜任力） S5资深经理 - - - - - S4高级经理 - 4 - - 4年≥2个A S3市场/销售经理 - 4 - - 4年≥2个A S2助理经理 研究生/一二本科 3 - - 4年≥2个A S1市场/销售代表 三本/大专/高职 3 - - 3年≥2个A |10 职级 学历（初任职级） 职级晋升条件 滞留年限 业绩（年度） 胜任力（年度） 综合评价（业绩+胜任力） O5高级技师 大专及以下 - - - - O4技师 大专及以下 4 - - 4年≥3个A O3高级技工 大专及以下 4 - - 4年≥2个A O2技工 大专及以下 3 - - 3年≥1个A O1操作工 大专及以下 3 - - 3年≥1个A ■O操作序列（任职资格） 职级 学历（初任职级） 职级晋升条件 任期（年） 业绩（年度） 胜任力（年度） 综合评价（业绩+胜任力） M6总经理 - 2 2年得1个A以上 - M5副总经理 - 2 2年得1个A以上 - M4总监（副） - 2 2年得1个A以上 - M3经理（副） - 3 - - 3年得1个A以上 M2主任 - 3 - - 3年得1个A以上 M1值长 - 3 - - 3年得1个A以上 ■M管理序列公司对管理序列实施“任期制”，建立“能上能下”机制 ※管理人员任期内综合评价不达标者，全公司内竞聘实施，达标者可连任下去，任届不限 3、晋升时间 员工年度评价(业绩+能力) 晋升计划制定 (晋升比例+晋升方式) 晋升实施 (资格筛选+推荐+讨论决定) 01月20日前01月30日前2月25日前，3月1日实施 |11 全 体 各 职 序 甲方5大职序胜任力标准，我们称为“胜任力模型CompetencyModel”，构建思路如下： Ⅰ、确定胜任力素质来源 -甲方核心价值观-甲方氨基酸产业特点-高绩效员工特点（略） 领导力 （战略胜任力） 职务胜任力 基础胜任力 管 理 职 Ⅱ、甲方胜任力模型结构：①基础胜任力+②专业胜任力+③领导力（战略胜任力） •定义：甲方领导者的行为能力标准，它领导甲方快速发展，决定甲方企 业的管理水平 •适应对象：M序列管理者 •定义：甲方4大序列能力标准，它 帮助企业解决实际应用专业技术和业务问题 •适应对象：P/T/S/0序列员工 •定义：甲方价值观标准，它帮助企业员工按规范标准去践行企业价值观 •适应对象：M/P/T/S/0全体员工 Ⅲ、甲方各职序胜任力素质构成 O操作序列 P/T/S序列 业绩目标达成 辅导与指导 模范带头 授权 人才培养 目标激励创新与变革 M管理序列 创新 尽责 诚信 团队 客户 全体员工 领导力模型 职务胜任力模型 基础胜任力模型 保全能力 改善意识 故障解决 设备操作 规范操作 人际关系 专业性 商业意识 计划组织 分析决策 甲方胜任力模型结构 Ⅳ、对各胜任力进行定义描述，并分级。举例：假设基本胜任力中针对全员的“客户”胜任力素质 基础胜任力素质名称：客户 定义 •了解甲方内/外部客户，建立关系，并维持。 •为提高服务内/外部客户的水准而积极努力。 •站在内/外部客户的立场去思考，积极了解客户需求，并竭力迅速满足。 Level 1 2 3 4 5 6 7 8 客户关系 提供客户服务 聚焦甲方客户需求 正确认识到谁是甲方内 /外部客户。 积极应对客户要求，提供可信服务，并遵守承诺。 敏感应对客户要求，主动把握客户需求。 定期与客户接触，交换产品/服务的相关信息，并找出潜在的客户群。 为了维持服务客户的水准，积极确保所需资源，并支援其他成员为客户服务。 帮助客户明确需求，把握、了解客户需求产生的背景，并站在客户的立场考虑。 与客户维持私交，成为其生活中的信息提供者和顾问。 制定客户服务质量标准，测定目前服务水准。 超前把握客户的根本性需求较竞争对手更快地开发出新的产品和服务。 促成组织成员以客户为中心进行思考、行动，利用多种工具测定、调查客户满意度。 为了持续提高客服质量，调查、研究典型案例，寻找服务存在的问题和改善点。 定期监测客户需求的变化，预测未来的需求，并树立应对战略。 Ⅴ、M/P/S/T/O各职级与胜任力等级进行对应匹配，如下图： 职级 基础胜任力 职务胜任力 领导力 创新 诚信 尽责 团队 客户 分析决策 计划组织 商业意识 专业性 人际关系 模范带头 辅导指导 授权 创新变革 目标激励 人才培养 管理职 M6 8 8 8 8 8 8 8 8 M5 8 8 8 8 8 8 8 8 M4 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 M3 6 8 6 8 6 6 6 8 6 6 6 6 6 6 M2 4 6 4 6 4 6 4 6 4 4 4 6 6 M1 4 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 4 人力资源 P6 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 P5 6 8 8 8 6 6 8 8 8 6 P4 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 P3 4 6 6 6 4 4 6 6 6 4 P2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 P1 2 4 4 4 2 2 2 4 4 2 ※每年1月进行能力测评，方法：①员工由上司评价②主任以上可进行360评价 目录 1 组织管理体系（略） 2 职务职级体系 3 培训管理体系 4 绩效发展体系 5 薪酬管理体系 6 员工关系体系（略） 培训方向目标 培训课程体系OJT在岗培训体系 内蒙古甲方2012~2015(3年)培训思路 -通过员工能力提升，实现个人业绩和组织目标 -个人职业得到初次发展 1 环境：探索阶段 新