人力资源战略提升管理能力

人力资源管理提升企业战略执行力第二届远卓企业高层论坛 2004年3月26日北京 专题一：组织效率与战略执行力 今日议程 ¶战略执行中的关键问题：规划、预算、绩效管理 ¶战略执行的三大工具:营运流程绩效体系和人员评估 ¶战略人才培养的途径 ¶影响中国企业人才战略的因素 三年规划在集团战略体系中处于承上启下的重要位置 关注重点与主要内容 •战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻 战略性、宏观性和相对的稳定性 三年规划 实施方案、年度计划及预算 •三年规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个项目中操作细节问题不是三年规划的关注重点 •三年规划将逐年滚动修订，并对每年的年度计划和预算提供指导 •年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划 •实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤 XX总公司三年规划包括四部分内容 •战略定位 –行业分析 –发展模式 –战略表述 –业务组合定位 •战略目标 •战略举措 –建立营销网络 –控制关键资源 –开展资本运作 –清理不良资产 –大力发展物流 •战略支持体系 –完善总部管理 –整合海内外管理体系 –健全财务保障体系 –完善人力资源管理体系 –进一步加强其它职能 ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ ................................................ 6 6 22 34 38 50 58 60 77 89 99 107 118 118 135 140 145 168 GE三年战略规划的基本流程SessionI SessionI（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 市场战略形成 •政策信息了解 •市场现有情况分析 •竞争对手分析 •新技术的走向 •产品战略 •市场定位 •竞争战略 •扩张战略 •发展方向 •业绩目标 参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门销售部门财务部门CEO公司最高层 财务预算 各部门制定销售/定单计划 汇总得到初步业绩目标 销售成本预算 初步业绩目标审核：并确定既定目标 初步业绩目标审核 人力资源配置计划 毛利预算 三年远景人员配置计划，粗线条6 战略规划的一些工具和手段 产品生命周期 产品选择战略 +新机会 C C B B C A A A 行业/业务分类 行业1 行业2 行业3 新产品 现有产品 +新产品 新机会现有产品 产品战略 价格战略 促销战略 渠道战略 销售额市场规模 / 产品定位战略市场战略三年业绩目标 从战略到年度计划：预算的作用 •管理人员能准确、及时地了解公司运营情况 •由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现 •通过计划和预算实现资源优化配置 •客观、准确地实现战略 •用数据客观地对员工进行考评 •通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义 GE公司预算管理的流程 核 季度运营考 各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制 各事业部的实施战略和计划 XX年预算 一 •兑现奖励 •表彰先进 •更新战略 下季度的运营考核 通过 •实施处罚 •资源削减 •战略调整 不通过 完成指标 未完成指标 审核 与SessionC相结合 可能进行领导班子的调整 研究显示，只有不到5％的员工理解自己公司的战略 员工在执行一个新的战略时所需要做的改变远远甚于在说服消费者尝试一个新产品时所需要的改变 大多数公司制定预算过程的信息交流是极不充分的 因此，大多数公司的战略执行力是较差的！ 落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来 价值最大化 战略/业务规划举措 预算指标 决策和经营行为 薪酬激励绩效测度 激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩 今日议程 ¶战略执行中的关键问题：规划、预算、绩效管理 ¶战略执行的三大工具:营运流程绩效体系和人员评估 ¶战略人才培养的途径 ¶影响中国企业人才战略的因素 为什么要营运流程？ 传统的预算流程有4大问题 •预算体系更多是财务人员设计的，业务和财务脱节 •缺少对战略举措实施的讨论，信息不充分 •对计划前提不认真、不公开讨论（线性增长假设） •反映公司领导的要求，反映中层保护自己的要求 预算成为一种数字游戏和上下的讨价还价！ 加强信息沟通的方式主要有以下三类流程 •规划滚动流程确定年度营运目标 •营运计划和预算过程管理 •实施平衡记分卡与个人绩效管理 营运流程的步骤 核心集中在财务预算和人 员的配置 销售部门 各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划 制定/调整销售计划的细节以实现年度目标 财务部门 汇总得到初步业绩目标，制定损益表 变动成本预算毛利预算 固定成本预算 纯利预算 除去税收和利息外净收入预算 CEO 初步业绩目标审核 新一轮 Stretch 回顾上半年目标实行情况，并采取相应措 公司最高层 初步业绩目标审核 新一轮Stretch （销售/定单提高，固定成本降低） 施（包括换人） 固定资产？ 现金流表 GE各事业部预算及运营计划OperationPlan：自上而下的计划细分 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划 个人销售目标确定， •确保目标 •按部门进行固定成本分配 确定业绩目标，保证>承诺 审核及签字 营运流程的过程管理：考核，检查，传帮带，在改进和更新中进化 考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化 建立事业部/责任中心为框架的组织结构 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 组建强有力的事业部领导班子 制定一个致胜的事业部发展战略 业务检查和总结制度： •每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。 •部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。 •每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。 •会上应该有非常尖锐的讨论。 作用： •高层领导可以直接了解一线情况。 •老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。 •及时总结，迅速提高管理 完不成目标怎么办？营运流程的控制阶段做什么？ •是战略问题还是战术问题 •每个负责人都要对自己的误差原因做出分析 •提出客观具体的改进方案 •通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术 •拿不出致胜方案的负责人必须撤换 战略问题 战术问题 –重新对市场调查 进行分析 –全面分析竞争对手 –调整战略并有所创新 –与业内的领先企业进行业绩指标的对比 –对重大难题通过 （workout）群策群力方法来解决 –用6sigma方法改进管理/质量/服务 绩效体系举例：平衡记分卡使战略成为一个可持续 的过程 战略更新 •将战略与预算联系起来 •弹性目标 •战略引导计划 •滚动预测 资源 战略学习循环 管理运营循环 •试验、学习和改造 运营 预算 平衡记分卡 战略 •试验随机联系 •动态模拟 •业务分析 •紧急战略 •假设检验 报告 •闭合战略循环 •战略反馈 •管理会议 •可说明性 评价 平衡积分卡在组织中的应用（示意图） 战略主题 财务 以超过同行的长期收益回报股东 客户 为客户提供增加价值的商业解决方案 内部 发展以市场为中心的战略 学习与进步 通过武装员工来建立高效运作的组织 第一层部门主管 ROCE(%) 现金流量($）综合成本($）综合收入($） 完成的市场份额 完成订单比例 分销调查发展/实施客户调查 安全指数 环境指数持续的成本降低（$）发展/实施资本计划 完成的员工发展计划（%） 发展/实施/衡量革新项目的进展 SBU记分卡 第二层 副主管－订单完成 LOB综合成本净综合收入 完成订单比例分销调查发展/客户调查 安全指数 环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性 完成的员工发展计划(%) 发展/实施营销计划，产品管理计划…… 第三层工厂经理 库存价值运输成本 完成订单比例战略产品上的服务失败 安全指数 环境指数复杂指数 第四层设备经理 库存运输成本 44号成本放弃方案 完成订单比例 第五层派送主管 25号成本回程运费 准时配送比例 发展市场信息调查 第六层 集散点协调人 2号成本浪费小时回程节约 第七层卡车司机 24号成本闲散时间 离开路线的里程数/加仑 20 GE公司的战略计划、营运和评估流程被置于充分沟通的软系统之下（SocialSoftware） 会议 •季度执委会CEC（2天至3天） •年度绩效评估会议SessionC •战略评估会议S－16月份 •运营评估会议S－211月份 •全公司年度规划会议波卡大会1月份 •高级经理人培训GE大学10月初 范围 35名高级主管参加 CEO和HR经理、部门经理（8－10小时） CEO、CFO及业务主管（资源分配和顺序） 业务计划/规划滚动 150名执行经理 战略、运营计划和领导层后备力量的培养是一致的 信息交流渠道的质量是不同的 信息交流渠道集合 高质量渠道 低质量渠道 •一对一/面对面交流 •走廊/咖啡厅交流 •音像会议 •电话会谈 •声音邮件 •电子邮件 •大型会议 •手写的个人便条 •实现拷贝的会议日程 •传真 •办公室之间的便笺 •正式的演讲 •信件 •业务通信 •报告 资料来源：JosephN.MiniaceandElizabethFalter,“Communication:AKey 人员流程的的主要功能是 •保证人员结构和技能组合能够满足公司战略目标的实现 •更好地评估经理队伍，提供更好的后备干部培养渠道，不断改进继任安排计划 •决定如何处置表现不佳的人员 •改变人力资源部门的任务和运作（战略导向，共享服务中心，培训计