HR总监战略型人才管理体系

人才管理战略 Growthofpeople Growthofcompany 战略型人才管理体系 人才管理 人力资源管理 人事管理 说 明 3P •基于胜任力发展的职务职级&任职资格体系￫Position •基于目标管理(MBO)和胜任力模型的绩效评价体系（BSC/KPI)￫Performance •基于业绩和胜任力评价的战略薪酬体系￫Payment 附：战略型HR体系图 战略型HR标准化体系图 Vision/Mission 属战略管理 中长战略规划 支撑目标实现的组织 年度计划&目标 MBO分解 ❶ 组织管理 -组织结构 -岗位设置/人员编制 -部门职能管理职位描述JD -组织流程设计 课程 绩效评价体系 -业绩评价 -胜任力评价 目标设立 中间盘点 期末评价 药学院 商学院 ❹体系❺ 效果培训讲师 评估体系体系 ❷职务职级体系 -职位通道(职位等级) -任职资格体系 （职序胜任力Model） -职位晋升 培训流程 ❸❻ 薪酬/福利体系 -薪酬模式/薪酬结构 -薪酬水平/薪酬调整 -员工福利(国家/企业) 招聘/配置体系 -招聘方法/工具 -人才库管理 -接班人计划（继任管理） ❼ 员工关系 ❽ E-HR信息系统 目录 1、任职资格与胜任力体系（Position) 2、人才培养体系（TalentDevelopment) 3、绩效评价体系（Performance)4、战略薪酬体系(Payment) 5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC) 3P 任职资格体系 •M序列：经理/总监/总经理（将才） •R序列：研发专家 •T序列：工程师（工匠） •O序列：操作技师（工匠） •S序列：学术营销专家 •A序列：专业顾问 •9block九宫格 •RolePlay扩大 •知识：课程学分制/考试、论文 职位 通道 职级 晋升 任职资格与人才发展 任职 资格 •经验：资历与工作年限 •能力：胜任力模型与评价 •业绩：MBO/KPI体系与评价 人才评价系统 （PDCA） •目标设立 •中期盘点或评价 •期末盘点 •结果应用 胜任力模型 •基本胜任力：核心价值观 •专业胜任力：专业序列 •战略胜任力：领导力 人才培养体系 （企业大学）） 新职务职级图 ManagementResearchAdmin.SalesTechniqueOperate 职等 管理序列(M) 研发序列(R) 支持序列(A) 营销序列(S) 技术序列(T) 操作序列（O） 总部 百诺 朗诺 君商 研发职员 项目负责人 L14 M11 总裁 R11 首席科学家 L13 M10 高级VP 总经理 L12 M9 副总裁 总经理 总经理 R10 科学家(5) L11 M8 高级总监 副总经理 R9 资深研究员Ⅱ(4) 资深项目总监(4) S10 资深营销总监 L10 M7 总监 总监 副总经理事业部总经理 副总经理事业部总经理 R8 资深研究员Ⅰ(4) 高级项目总监(4) S9 高级营销总监（4） L9 M6 副总监 副总监 R7 高级研究员Ⅲ（3） 项目总监(3) A8 资深经理 S8 营销总监（3） T8 资深工程师 L8 M5 高级经理 高级经理 高级经理 大区经理 R6 高级研究员Ⅱ（3） 高级项目经理(3) A7 高级经理（4） S7 助理营销总监（3） T7 高级工程师Ⅱ（4 L7 M4 经理 经理 经理 省区经理 R5 高级研究员Ⅰ(3) 项目经理(3) A6 专业经理(3) S6 高级营销经理（3） T6 高级工程师Ⅰ(3) L6 M3 副经理 副经理 副经理 R4 研究员Ⅲ(2) 高级项目主管(2) A5 助理经理(3) S5 营销经理（2） T5 工程师Ⅲ（3） O6 首席技师 L5 M2 高级主管 高级主管 高级主管 R3 研究员Ⅱ(2) 项目主管（2） A4 资深专员(2) S4 助理营销经理（2） T4 工程师Ⅱ(2) O5 高级技师（班长,3） L4 M1 主管 主管 主管 R2 研究员Ⅰ(2) A3 高级专员(2) S3 高级销售主管（2） T3 工程师Ⅰ(2) O4 技师(班长，3) L3 R1 助理研究员(1) A2 专员(2) S2 销售主管（2） T2 助理工程师(2) O3 高级操作员（2) L2 A1 助理（1） S1 销售助理（1） T1 技术员(1) O2 中级操作员（2） L1 O1 初级操作员（1） 任职资格体系 任职资格等级影响因素 •应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级 •在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系） •应知 •有经验人员初始入职认定标准 •本公司同职级每满1年即为1个滞留年限； •根据评价体系，每个员工会有年度综合评价结果（业绩 +能力）； •应会 •根据最近几年综合评价结果（业绩+能力），符合《职 级制度》中考核条件者，经人事委员会批准晋升 业绩（贡献） •关键业绩指标KPI 人才评价体系 影响职级的要素 ┉┉ 胜任力要素2 胜任力 胜任力要素1 经验 知识 任职资格体系 ■技术序列 技术序列 任职资格 初始学历 知识 岗位滞留年限 综合（业绩+能力） T5 资深工程师 — —— — 聘任 T4 高级工程师 — 课程学分制+考试+答辩 4年 4年得3个B或以上 T3 工程师(中级) 博士 课程学分制+考试+答辩 4年 4年得3个B或以上 T2 助理工程师 研究生/本科 课程学分制+考试 3年 3年得2个B或以上 T1 技术员 大专 课程学分制+考试 3年 3年得2个B或以上 阿里巴巴职级体系 任职资格体系 胜任力模型 组织业绩目标 M序列 诚信 责分 任享 各序列 S/R序列 P/T序列 O序列 百诺领导力 职务胜任力 基础胜任力 Team-Work SOP 保全能力 改善意识 故障解决能力 设备操作能力 执行能力 百诺胜任力模型结构 任职资格体系（胜任力模型案例） 根据调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助理、项目负责人、项目经理、项目集经理的胜任力模型应包括以下8大能力： 原始记录规范 SOP操 作规范 体系设计与修正 法规与专业学习 杂质分析与控制 成为国内定尖的医药研发企业 发现和解决问题 资料整理与审核 方案设计与审核 •原始记录规范能力； •操作规范能力； •法规与专业学习能力； •发现和解决问题能力； •方案设计与审核能力； •资料整理与审核能力； •杂质分析与控制能力； •体系设计与修正能力。 研发序列胜任力模型 研发序列胜任力对应表 职级 原始记录规范 SOP操作规范 法规与专业掌握 职务胜任力 发现和解决问资料整理与审题核 杂质分析与控制 方案设计与审核 体系设计与修订 R11首席科学家 - - 12 12 12 12 12 12 R10科学家 - - 12 11 12 12 11 11 R9高级研发总监 12 12 12 10 12 12 10 10 R8研发总监 11 11 12 9 12 12 9 9 R7助理研发总监 10 10 11 8 10 10 8 8 R6高级研发项目经理 9 9 10 7 9 9 7 7 R5研发项目经理 8 8 9 6 8 8 6 6 R4助理项目经理 7 7 8 5 7 7 4 4 R3高级项目负责人 6 6 7 4 6 6 2 2 R2项目负责人 5 5 5 3 4 4 - - R1项目助理 3 3 3 2 2 2 - - Level 1 2 3 4 5 6 10 11 12 定义 原始记录规范能力 •从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写清晰， 整洁。 制定原始记录填写规范的各种标准，设计和修订原始记录填写模板，能查看别人的原始记录，对不符合规范要求的原始记录及时提出修正意见。 熟知原始记录填写的原则，要求和规范，能填写各种试验的原始记录，记录填写基本及时、规范、真实。 了解原始记录填写的原则、要求和规范，能填写简单试验的原始记录，记录填写偶有不及时不规范甚至不真实现象。 原始记录规范能力 78 9 精通原始记录填写的原则、要求和规范，能填写各种复杂试验的原始记录记录填写100%及时、规范、真实，内容100%完整，齐全，书写清晰，整洁，资料与记录同步。 ， 管理序列胜任力模型 系统战略思考 定义 •敏锐识别百诺所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别百诺未来发展商机、要点，确保百诺可持续发展。 •从组织整体和长远角度进行有逻辑性和系统性的考虑计划或决策，保证百诺健康发展。 •具体地提出组织愿景或目标，将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。 Level 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 洞察市场 系统化战略 统一方向 能够建立百诺市场信息库，准确把握市场现有机会，理解客户需要什么，快速响应，满足客户显形需求。 了解百诺战略目标，认识中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及各关键因素在实现组织战略中的作用，能够在上司指导下制定战略计划。 能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在百诺整体业务中的本质。 深入洞察市场信息，客观自身及竞争`对手优势和劣势，从客户需求出发，发展优势业务，满足用户需求。 掌握组织整体目标和相互之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略目标的行动计划、步骤、思路，并且具体化和可实现化。 熟练解释百诺战略目标计划，指导成员分解制定个人的业务目标和达成目标所需的主要执行方案。 能够预测和解释市场变化趋势，以及对公司产生的影响，识别风险，致力于新业务超前满足客户需求，为百诺获取利润增长点。 站在全局的高度了解百诺其它组织的计划，精通业务的顶层战略体系设计，确保系统之间的衔接，实现最佳发展路径。同时注重倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织的战略目标。 让成员熟练掌握组织的战略方向和目标，深入人心，并支援、引导成员向同一方向促进业务。 洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对百诺业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建百诺新的价值获取主张，引领市场需求。 前瞻规划3-5年，突破百诺现有业务模式，提出新概念，描绘出具有 强大感召力的远景蓝图。先于竞争对手布局，抢占先机，运筹帷幄，促进百诺远景目标达成。 有效、正向动员成员为了公司战略目标去努力，鼓舞士气，以致于下属成员主动积极响应和促 进目标业务的达成。 目录 2、人才培养体系（TalentDevelopment) 1、任职资格与胜任力体系（Position) 3、绩效评价体系（Performance) 4、战略薪酬体系(Payment) 5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC) 3P 能力开发体系 有了能力模型，如何对现有人员能力进行开发？ 建立基于胜任力模型的人才培养体系模型 领导力1 领导力2 领导力3 培训课程开发 培培培训训训 百诺商学院 BLC 课课件件1 培培培训训训 课课件件2 培培培训训训 课课件件3 战略胜任力 -领导力模型 基础胜任力 -诚信 -创新 -责任 -分享 BCM 职务能力1 职务能力2 职务能力3 培训课程开发 培培培训训训 百诺药学院 BPC 课课件件1 培培培训训训 课课件件2 培培培训训训 课课件件3 职务胜任力 -研发序列 -技术序列 -操作序列 -专业序列 -营销序列 培培培训训训 培培培训训训 培培培训训训 培训课程开发 课课件件1 课课件件1 课课件件1 企业大学 领导力 岗位技能 •培养良才 •培养通才 •培养专才•培养将才 课问程题 Ⅱ解 决 课问程题 Ⅰ解 决 价值观 项目课题 企业文化 入职培训 通用技能培训 专业技能培训 基础级提升级 BCM 高管 百诺文化体系课程百诺战略发展历程核