技术高管需要识别的六大盲点

高管理 IBM商业价值研究院全球最 层系列 第30期 的六大盲点 技技术高管术研究 高管需要识别 生成式AI时代的业务增长之道 大中华区洞察 目录 2 引告言别传统业务模式 关于本研究 2024年第一季度，IBM商业价值研究院(IBMIBV)与牛津经济研究院合作，针对全球2,500位技术高管进行了一项调研，包括首席技术官(CTO)、首席信息官(CIO)和首席数据官(CDO)。此外，我们还针对一小部分高管进行了深入定性访谈，主要讨论了研究中的关键洞察以及他们在AI新时代领导企业技术发展的实际经验。这项调研涵盖全球26个行业和34个国家/地区的受访者，首次对负责管理和交付整个企业AI能力的新技术高管团队进行了重要评估。如需了解更多详细信息，请参阅第62页的“调研方法和分析”。 本报告中的封面概念图和各个图案均是使用生成式AI创建的。 IBM商业价值研究院的设计人员将每个“盲点”转化为提示词，然后在 7 技术高管的前景 11 六大盲点 尽管我们希望 是可信 尽管我们将技术视为赋能工具，但… 技的术核必心须。成为一切工作 12 创新 尽管我们将数据视为货 尽管我们正在开展合作，但… 合作仅停留在表面。 20 领导力 尽管我们认为自己的团队 尽管我们希望生成式AI发挥魔力，但… 生业造成成式破A坏I可。能会对企 30 基础架构 AdobeFirefly中使用这些提示词来生成基于矢量的图像，为每个图案提供基 础和结构方面的灵感。同样，本报告中出现的照片均是使用AI辅助的自然 AI 的，但… 币，但… 很强大，但… 语言搜索来识别的，并使用生成的图案作为参考图像。 总体而言，将这些工具整合到设计流程中所取得的效率如下： 概念设计从3周缩短到1.5天，图案设计从2周缩短到2天，摄影从1周缩短到2小时。 AI可能是不负责任的。 40 AI 数据可能是一种负担。 50 数据 我才们策仍略在。采用过时的人 58 人才 69 总结 70 调研方法和分析 引言 业务模式 告别传统 提升技术领导力 IT作为一个独立职能的时代已经终结。生成式AI的迅速崛起开启了全新的时代。如今，技术就是业务。72%的高绩效型CEO认为企业的竞争优势取决于是否拥有最先进的生成式AI。1这意味着组织对技术高管的依赖程度达到了前所未有的高度。 “业务高管越来越懂技术。如果你是技术高管，当你与业务高管对话时，他们能很好地理解技术能够实现什么。你需要与他们的理解程度同频，并具备更强的灵活性。” BerndBucher 诺华集团全球数据、数字化和IT负责人/首席技术官 自2023年以来，认为技术高管将在未来三年内成为关键决策者的受访CEO比例增加了50%。2首席财务官认为首席技术官是其成功最重要的合作伙伴。3若要满足这些期望，就需要采用全新的技术领导力方法。 为了让技术能够在整个企业中实现业务成效，技术高管既要成为战略策划者，又要成为指挥者。他们需要制定涵盖数据、安全、运营和基础架构等领域的技术战略，使用业务语言而非技术术语与业务高管开展合作，以便理解需求、激发创意、识别风险以及协调投资。他们还需要组建多学科团队来实施这项战略，包括鼓励实验性探索和新想法、激发员工创造力以及提高客户满意度。 这是一项艰巨的责任，许多技术高管在这方面都遇到了困难。在过去二十年中，“技术”的范围不断扩大，新的技术角色也在不断涌现。尽管技术高管团队不断壮大，但“技术”却未能持续有效地整合到企业的战略决策中（请参阅第6页的“观点：超越组织结构图：强大的技术联盟”）。 2引言3 图1 效能下降 高管团队一致认为，过去十年来，IT在基 础技术服务方面的效能有所下降。 百分比 2013 认为IT部门能够有效提供基本技术服务的受访者 现在 2013 现在 2013 69% 现在 64% 60% 50% 47% 36% CEO CFO 技术高管 注：2013年的技术高管数据仅代表CIO。 引言5 根据IBM商业价值研究院针对2,500位CIO、CTO和CDO开展的2024年最新调研，这些技术高管仍然被排除在企业的关键对话之外，未能出席或未有效参与。这导致企业在数据、基础架构、人才和创新等领域出现盲点。尽管43%的受访CEO表示计划在今年加快企业变革步伐，4但这些盲点却会阻碍企业把握当前AI领域的各种机会，包括传统AI、生成式AI、机器学习和自动化。 我们的调研还揭示技术高管正面临巨大的压力。超过一半的受访技术高管表示在平衡业务增长与生产力方面感到困难，并且堆积的任务也对企业内部运营造成了负担。值得注意的是，过去十年来，认为IT部门能够有效提供基本服务的高管比例大幅下降（见图1）。 调研结果表明，当技术高管在企业最高决策层拥有平等发言权时，他们能够推动企业实现重大成果（请参阅“高绩效技术高管如何破解成功密码”）。正如2024年CEO调研报告中指出CEO必须要面对六项残酷事实，技术高管也必须勇于找到那些阻碍企业实现AI优势的盲点。本报告探讨了技术高管如何通过坦诚且必要的讨论来克服这些障碍，以评估和提升组织实现突破性创新和业务成果的准备度。未来的成败在此一举。技术高管能否将其专业能力融入企业决策，最终将决定企业能否在AI时代取得成功。 “我始终相信技术团队应当与业务团队建立更紧密的协同关系。业务和技术之间的界限正变得越来越模糊。” AlbertoRosa CaixaBank首席技术官 4 观点 超越组织结构图：强大的技术联盟 随着技术在组织中渗透，技术高管的角色不断演变，新的技术角色也在不断涌现。但在数据、安全、运营和基础架构日益整合且愈加复杂的运营环境中，业务团队和技术团队必须协力实现一致的体验、功能和成果。各自为战的做法已经不再适用。CIO、CTO和CDO需要重新思考如何携手合作，共同推动实现组织的业务目标，并搭建支持责任共担的桥梁。 与此同时，技术高管仍然需要在各自的专业领域内发挥作用，高效分工合作。 技术高管的前景 高绩效技术高管如何破解成功密码 技术高管致力于在数据、安全、运营和基础架构等领域协同战略、交付与支持，这一切工作旨在优化效率和竞争力。我们从研究中发现了一类高绩效型技术高管，占全球样本的近20%，此类技术高管在上述使命中实现了出众的成效。 首席技术官首席信息官 CTO继续在安全与创新之间寻找在职责快速变化的形势下，CIO对 首席数据官 数据不再是一个独立的领域，而是连 技术高管通过四项关键能力和特质脱颖而出 平衡。生成式AI使复杂的网络威胁形势变得更加严峻，并且加剧了保护现有系统与突破创新边界之间的紧张关系。事实上，网络安全在CTO的优先事项中位居第二，仅次于产品和服务创新。好消息是，核心安全实践（零信任、安全设计、DevSecOps）仍然是最有效的防御措施。 IT部门的有效性提出了质疑。高达63%的受访者认为，其组织的技术部门在通过工作流和自动化推动业务战略方面表现不佳。然而，这也意味着潜在的机遇。成功的组织正在借助增强型员工团队推动内部职能转型，让员工和AI开展协作，从而打造更智能和高效的工作方式。 接技术与更广泛的业务并推动创新的中枢系统。大多数组织仍在建立支持AI运营的强大数据文化。而从企业层面看待数据与AI运营之间的关系至关重要。浙江正泰电器股份有限公司首席信息官胡福山表示：“将数据问题归结为技术问题有点不公平，因为这是一个综合性问题，这也是数据治理如此困难的原因。” 1 有效的战略制定与执行 制来推定动清业晰务的成战效略愿景 2 为能的技支术持投资获取跨职 与预算 与门业合务作部管门理和技财术务成部本 持续衡量成效和价值 3 与同财识务别部数门字合化作举，措共的价的一值致以性及与企业战略 4 保持对所有领域的敏锐 敏技术锐关注组织各个层面的 IT 可业务见线性、，区涵域盖和各职个能分层散面的 7 6引言 技术高管的前景 高绩效技术高管在哪些领域表现出众？ 自2020年以来，高绩效型技术高管带领其组织实现了出众的年收入增长率和营业利润率。 2020–20222023 高绩效型技术高管在多个关键运营领域实现了更为出众的卓越成效。 高绩效型技术高管 所有其他技术高管 1.评价贵组织在以下方面实现成效的有效性：生产力，网络安全和数据隐私，以及产品和服务创新。百分比反映的是回答“有效”和“非常有效”的受访者的比例。 2.您对以下陈述的认同程度：我们在数据、运营、技术和安全方面与企业战略有明确的一致性。百分比反映的是回答“在很大程度上”和“在非常大程度上”的受访者的比例。 8 生产力1 %+16% +10 +21% 网数络据安隐全私1和 +52% 产创品新1和服务 营业利润率 74%65% 57% 56% 45% 49% 43% 42% 年收入/预算增长 技战术略与的企一业致性2 “部署生成式AI能力必须与全方位业务转型相结合……单靠生成式AI无法实现许多首席执行官所期望的成果。” MarkBreslin InformaPLC首席人工智能官 “如今，技术部门作为一个单独的实体是没有意义的；技术的作用是重新定义和推动业务发展。这就需要与其他业务部门进行更加紧密的整合与合作。” MohammedRafeeTarafdar Infosys首席技术官 观点 全力投入云计算和人工智能 如今，技术高管会优先进行基础架构投资，在混合云上的支出要比在AI上的支出高出近三分之一。展望未来，他们将全面推动云计算与人工智能整合，发挥合力效应。未来两年内，技术高管预计会将一半的预算投入到这两方面。 当前支出未来预两计年支的出 29% 24% 混合云 14% 12% 传统AI 6% 5% 生成式AI 引言9 工作的核心。 正如驾驶员需要学会识别盲点以避免碰撞一样，技术高管也要学会识别“镜子中的物体比实际距离更近”的情形，以及那些完全在视线之外的隐藏风险。技术高管能否迅速而安全地避开危险将决定企业的命运，是以技术为核心竞争优势而处于领先，还是败下阵来。 六大盲点 这六个盲点挑战了长期以来关于技术与业务关系的传统假设。即便对于最具经验的高管来说，某些风险可能比看上去的还要近。技术高管需要认真审视这些盲点，并向其他高 1尽技管术我们必将须技术成视为为一一种切赋能工具，但… 管清楚地说明，这些盲点为何会阻碍组织建立AI优势的进程。 2尽合管作我们仅正停在开留展在合作表，面但…。 可能是不负责任的。 企业造成AI破可坏能。会对 4 3尽生管成我们式希望生成式AI发挥魔力，但…尽管我们希望AI是可信的，但… AI 5尽数管据我们可将能数据是视一为货种币负，但担…。 人才策略。 6我尽管们我们仍认在为自采己用的团过队时很强的大，但… 1011 技术必须成为一切 尽管我们将技术视为一种赋能工具，但… 工作的核心。 如果只是将技术视为一种赋能的工具，组织往往只关注技术能解决哪些问题，而不是探索技术能创造哪些新机遇。只有认识到技术是创新的核心驱动力，组织才能把握住先发优势、定义市场并实现规模经济。 “数字化转型最重要的秘诀就是要改变视角。关键不在于能做什么，而在于能否在快速变化的环境中为客户创造价值。” 何小龙 天山材料股份有限公司首席信息官兼数字化分管副总裁 CEO们明确表示产品和服务创新是其组织未来三年的首要任务，而大中华区CEO也将产品和服务创新列为第二优先任务。62%的受访CEO表示愿意比竞争对手承担更多的风险以保持优势。5 但技术高管直言，只有46%的大中华区受访技术高管和43%的全球受访技术高管认为其技术部门能够有效提供差异化的产品和服务（见图2）。而令人沮丧的是，57%的大中华区受访技术高管和53%的全球受访技术高管表示其组织的其他高管认为技术对于产品和服务创新的重要性不超过中等水平。这种技术与业务之间的脱节表明组织需要进行大规模的变革。 首先，技术高管应当将技术定位为业务成效的关键要素。技术高管表示，管理层