战略管理培训讲义

目录 •中国企业战略管理中常见的问题和误区•战略管理的关键问题•制定战略的步骤 中国企业战略管理中常见的问题和误区 •流浪汉现象•追星族现象•计划代替战略现象•战术代替战略现象•个人意志代替战略现象•不变应万变现象•航母情结现象•旧瓶装新酒现象•赶鸭子上架现象•见异思迁现象•事后诸葛亮现象•见树不见林现象 流浪汉现象 没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。 缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。 因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？ 追星族现象 企业行为表现 后果 实例 •有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风 •一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”•另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略 •行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例•近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险 •当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源 企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。 计划、战术代替战略现象 许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果 用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。 计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。 问题 既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。 个人意志代替战略 许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统 仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性 同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁 赶鸭子上架现象 战略实施与资源匮乏的矛盾 企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足 高速发展路上的陷阱 有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才 于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子上架" 企业对策 有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失 见异思迁现象 短期利益与长期利益的矛盾 有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了 短期利益导向 企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略 原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果企业却"在运动中消灭了自己"。 不良后果 企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。 事后诸葛亮现象 不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件 不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等 企业常见的做法 其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例 差距与不足 战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行 见树不见林现象 在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误 •一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。•绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向 企业常见的做法 •另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素 差距之二 11•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用 借鉴 目录 •中国企业战略管理中常见的问题和误区•战略管理的关键问题•制定战略的步骤 战略管理 •战略制定的目的•战略管理的五项任务•使命、愿景和战略的区别•影响公司战略的因素•公司的战略包含哪些内容•战略管理的着眼点•战略制定金字塔 战略制定的目的 ❖建立公司在市场领域中的地位❖成功地同竞争对手进行竞争❖满足顾客的需求❖获得卓越的公司业绩 多元化经营的战略目的 多元化经营的战略目的：＊加速企业成长；＊充分利用现有资源和优势；＊加强核心竞争力；＊调整产业结构。 战略管理的五项任务 使命、愿景和战略的区别 •列出一系列举措以提高产品或服务的水平•描述公司战略选择的“价值方案”•随市场状况、消费者变化而不断完善•限制在内部使用 影响公司战略的因素 关键因素： –社会、政治、经济–竞争环境和整体行业吸引力–公司的市场机会及外部威胁–公司的资源优势、能力及竞争力–管理者的个人抱负、价值观和经营理念–企业文化 公司的战略应包含哪些内容 如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理下属公司并建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标 一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。 预测竞争对手的能力 企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)； 你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反击策略(跟进有什么优势和劣势?)； 你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会给你造成什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势?)； 2023/8/620你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响 战略管理的着眼点 ➢任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系 ➢战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手 ➢建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带来收益 ➢公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖掘潜力。 ➢组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下 战略制定金字塔 战略构架 战略构架的三轴模型： 在哪儿竞争 在五个相互协调的子轴上定义的业务活动： ➢顾客➢产品➢地理区域➢渠道➢垂直整合程度 如何竞争 公司与五组市场参与者的关系： ❖与顾客的关系：为顾客提供“价值方案”❖与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代❖与供应商的关系：建立与主要供货商的良好关系❖与分销商的关系：建立与分销商的良好关系❖与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好关系如银行、政府 价值方案 如何竞争：通过价值方案影响顾客 顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因 何时竞争 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： ❑随时变化的，优势来源于快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。❑结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争 目录 •中国企业战略管理中常见的问题和误区•战略管理的关键问题•制定战略的步骤 制定战略的步骤—宏观环境和行业分析 宏观环境分析 分析宏观环境应从以下四个方面入手：–科技技术变革–政策法律变更–社会文化变化–经济环境好坏 宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响 企业战略环境对企业的影响： 1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 3、企业战略环境是动态的而不是静止的。 制定战略的步骤—宏观环境和行业分析 市场结构 决定市场结构的四要素： 四种基本市场结构、特点及战略 行业的成本特征及相应的战略选择 一个行业可能同时存在一个或几个这样的成本特征，无论是行业中已经存在的企业，或是潜在进入者，在选择竞争战略时都要充分考虑这些特征，评估公司的资源和能力能否在竞争中降低成本，从而形成价格上的优势。 垂直一体化的优劣势 前向整合的战略优势 垂直一体化的战略劣势 ➢获取能够完全经营自己产品的渠道。➢减少批发零售环节，成本节约，降低销价。➢原材料生产的前向整合可提高产品的差别化，提高利润。 ❖垂直一体化会增加公司在行业中的投资，从而增加商业风险，有时会使公司无法将资源调往更有价值的地方。 ❖公司依赖自己的厂内活动而不是外部的供应源，随着时间的转移可能变得比外部资源还昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。 后向整合的战略优势 ➢需求量可以达到供应商的经济规模时，提议提高公司的效率 ❖垂直一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能会不相匹配，因此还存在为不足的供应能力寻找供应源和为过剩的生产能力寻找出口的问题。 ➢供应商拥有相当可观的利润率，由供应商供应的产品是主要的成本零