2024年HRSSC运营、管理与发展调研报告

HRSSC运营、管理与发展调研报告 构建人力资源共享服务新范式 写在前面 致HR同仁们： 各位或许正处于人力资源共享服务中心（HRSSC）旅程的不同阶段。也许你对HRSSC充满好奇、正踌躇满志地踏入这个领域；也许你已在HRSSC建设中摸爬滚打多年且见证了其变革的浪潮；又或者如我一样，在这个不断发展的领域中矢志不渝、成为持续深耕的行业“专家”。但不论处在什么阶段，都要由衷感谢你们，感谢你们对HRSSC从实践到驱动、跨界整合的关注、贡献和持续热情！ 40年前，财务运营创新推出的“共享服务“模式与人力资源组织的“人力资源三支柱”模型的相遇，孕育出HRSSC这一新兴领域。它携带“创新”的烙印以及“跨界融合”的基因，致力于提升人力资源运营的成本效益，同时强调合规管理和风险控制。在信息技术和互联网思维的推动下，HRSSC模式更是深刻影响了人力资源运营模式，推动了其创新和突破。数字化转型、人力资本分析、员工体验和精益化运营成为HRSSC探索的新主题和新焦点。随着生成式人工智能新时代的到来，HRSSC也必将面对前所未有的挑战与机遇。因为，新技术在革命性提高生产效率的同时，也在挑战人类智慧的极限。 20年前，HRSSC这一管理模式随互联网浪潮进入中国，在中国独特的文化背景和互联网背景下，其升级为“更强调产品化和技术平台支持”的SDC（ServiceDeliveryCenter，最早源于腾讯）；如今，随着企业多元业务的差异化需求日益增长，以及新生代员工的个性化诉求逐渐凸显，HRSSC正朝着HRCDC（HumanResourcesComplexDeliverCenter，人力资源复合型交付中心）的方向发展，大共享、市场化、生态化、全球化成为中国企业HRSSC的新趋势和新课题。 在这样的背景下，易路人力资源科技携手旗下人才数据分析平台「薪智」、HR数智研究院及HRSSC共创联盟，共同发起“企业HRSSC管理、运营及发展”专项调研。调研内容覆盖企业HRSSC建设进程、运营现状、成效评估及未来规划等，以期待与HR同仁们共同探讨HRSSC从“愿景图”到“实景图”的跃迁。 得益于广大同仁的大力支持，此次调研共收集有效调研问卷200份，并对其中20家企业HRSSC负责人进行深入访谈。从调研、深访、数据分析、撰稿到最终成书，报告历时近半年终于与大家见面了！报告详细阐述了HRSSC的现状、建设与运营的挑战与策略以及未来的发展方向，结合理论与实践，通过案例分析等方式，希望能帮助各位同仁更加深入地了解HRSSC的现状和发展动态。 在此，向所有参与本次调研、报告分析及撰写的所有HR同仁致以诚挚谢意！特别是那些参与深度访谈的HRSSC实战专家们，正是你们的辛勤付出与经验总结，令报告得以高质量交付。希望本报告能为大家带来帮助和启发，并期待HRSSC在新时代主动担当重任，展现其作为人力资源管理和运营领域“新物种”的巨大潜力！ 同时，也向身在HRSSC建设与发展一线积极实践的你们致以感谢，是你们的智慧和努力使HRSSC得以不断突破和创新。让我们一起继续携手，为HRSSC业务边界的探索和价值创造的升维全力以赴！ 崔晓燕HR数智研究院常务理事&人力资源专家 专家介绍 HRSSC运营、管理与发展调研报告 李常琳女士 头部科技型央企集团人力资源部副主任，人力共享服务中心主任，15年人力资源管理实践经验，致力搭建企业人力资源管理体系，构建人才能力评价发展体系，推进人力共享服务实施，开启数字化转型实践。 姜筠女士 15年+专业人力资源经验，现任新华三集团人力资源共享服务中心负责人，曾经服务于联想集团，字节跳动，三星电子等多元化公司从事人力资源相关的工作。姜女士拥有丰富的共享服务中心搭建与实操经验，由0到1搭建三星电子大中华区共享服务中心，并不断扩展服务范围，提升员工体验。擅长SSC的流程再造，技术创新和人才发展。 张樱卉女士 在中兴通讯、迈瑞的HR从业经验超过16年，曾任HRBP、多模块COE角色。现任迈瑞人力资源SSC与数字化负责人，确立了当前迈瑞SSC的运作模式。 彭巍先生 现任全球领先的综合光学零件及产品制造公司--舜宇光学科技（集团）的共享服务中心主任，原吉利控股集团HR产品经理，拥有扎实丰富的HR三支柱转型及HR数字化转型经验。主理个人公众号《小彭HR数字化》 专家介绍 HRSSC运营、管理与发展调研报告 席孟瑶女士 在人力资源领域有10余年的专业积累，在共享服务中心、员工关系、培训与人才发展等领域有丰富的工作经验和洞察。现为BOEHRSSC（京东方科技集团人力资源共享服务中心）经理，牵头完成了BOEHRSSC从1.0到2.0的转型变革。 高妍女士 现任天阳科技人力行政中心高级总监，主要负责集团人力共享服务中心的业务统筹与团队管理，经历了集团向三支柱模式的全面转型与筹备上市，从0-1搭建了共享服务中心。 王天扬先生 易路人力资源科技董事长&CEO，HR数智研究院院长。王天扬先生拥有20多年企业信息化和云计算的专业经验。 2014年带领易路团队推出以薪酬管理为核心的一站式人力资源云平台，在中国HRSaaS领域不断深耕和创新，带领易路成为亚太地区领先的人力资源服务供应商和世界500强的人力资源战略合作伙伴，服务了近千家全球知名企业。 作者介绍 HRSSC运营、管理与发展调研报告 崔晓燕女士 HR数智研究院常务理事，共享服务及人力资源数智化资深专家。曾参与原文思海辉（现中电金信）共享服务运营中心建设-优化-持续迭代-成功市场化全程、完成美菜网人事行政共享服务中心从0到1搭建、带领团队和客户共同完成东风集团共享服务中心数智化转型业务蓝图规划、帮助康师傅完成共享服务中心的建设和运营托管，是共享服务共建共赢的倡导者和成功实践者。 著有《人力资源数字化转型：HRSSC的搭建、迭代与运营》，主理个人公众号《HRSSC共建共赢》。 张霞月女士 易路品牌及产品营销经理，拥有多年ToB赛道GTM从业经验，善以用户体验思维解读产品与服务，曾主导编撰多部客户体验管理相关、行业薪酬分析相关书籍。 专家观点 高价值HRSSC的五大特征 在开始正式阅读本调研报告前，我们需要明确一个目标，即所有的探索、尝试与借鉴，其实都是为了转化为自身能量去建设更高质量、能发挥更高价值的HRSSC，那么，真正高价值HRSSC到底应该是什么样呢？ 带着这个问题，国内知名HRSSC和HR数智化资深专家、HR数智研究院常务理事、HRSSC共创联盟创始人崔晓燕老师认为，高价值HRSSC应具备如下五大特征： 特征一：横向应收尽收，纵向应纳尽纳 首先，一个高价值的HRSSC业务覆盖得全，至少要包含以下内容： 1、围绕人事系统运维、人事档案和劳动合同管理的入转调离以及人事证明开具相关的人事业务； 2、围绕薪酬核算相关的，包括：假勤管理、社保公积金数据管理，和薪酬合并计算、报盘、报税、对账、过账等； 3、因社保三统一倒逼的集团社保、公积金业务的上收和运营管理。 因为这三样是企业作为雇主最基本的人力资源运营保障，即：所谓的“PEB”模式。如果能再增加招聘、培训、绩效等服务内容更好，因为只有规模有了，效率提升和价值发挥的空间才大、团队小伙伴的舞台和成长空间才大。 另外，纳入的业务从纵深来看要尽可能完整，要尽可能降低对HRBP的依赖，减轻HRBP工作负担。比如：入转调离、证明开具等常规业务无需再通过HRBP对接员工。 薪酬核算过程中，只需对照公司统一标准的补贴、考勤数据无需HRBP统计或报送，甚至当薪酬后道逐步完成纳入并成熟后，可尝试将前道相对稳定、规则清晰的绩效、佣金、计件工资的核算也逐步纳入共享。因为，如果业务纳入链条不完整，就会带来沟通和协作的复杂度，而且让HRBP的操作缺少了原来的灵活性和弹性。这与AI工具替代人类越完整越彻底价值就越高，是一个道理。 特征二：业务流程重述的职责和能力 一个高价值的HRSSC必须以流程重塑和再造为职责定位，包括流程重塑后形成统一的业务语言与工具模板，这需要团队成员具备从流程设计到执行、稽核、迭代与更新的意识和能力。 因为，如果过去分子公司、分支机构怎么做，共享纳入后还怎么做，共享服务中心的价值何在？如果别人让我们怎么做，我们就怎么做，那如何确保流程的可行性？如何确保流程在执行的过程中不走样、不僵化？ 流程是效率的原动力、是员工体验的顶层设计、是合规风控的机制保障。这一职责必须授予HRSSC，这一能力也必须建在HRSSC上。 特征三：人力资源服务产品打造和自我评估及持续迭代的能力 流程虽然很重要，但流程始终聚焦“How”。当流程重塑且相对稳定后，我们就要对流程进行产品化升级，站在客户（管理者、HRBP）和用户（员工）的视角，从价值和体验两个维度，进一步优化我们的流程，并设计对应的员工体验旅程、优化线上、线下的服务交互界面和服务触点，通过产品来交付服务，且这个产品可以自我评估、持续迭代。因为只有这样我们的服务才是持续稳定、可靠给力、有温度的。 特征四：人力资源数字化和数据管理及应用的人力资源底座职能 HRSSC要想做出价值，就不能把自我定位局限在三支柱之一，而应承担整个企业人力资源数字化转型、数据资产管理以及数据价值挖掘相关的人力资源底座的职能。特别是在数字化和人工智能的时代，要用最新的技术改造人力资源管理和运营，要把数据变为资产并持续挖掘数据资产的价值。这部分工作的重要性和价值将与日俱增！ 特征五：能和COE及HRBP良性互动、彼此促进 COE或HRBP不是发号施令的角色，而是将HRSSC作为人力资源管理运营专家，遇到运营相关的问题愿意和我们商量、听我们的分析和建议、看我们的报告和报表。三支柱的实际互动情况是检验HRSSC是否具备高价值的一个重要标准。要想做到这一点，我们首先要解决HRBP的问题，通过问题的解决建立体系，通过建立体系的过程进一步促进双方的共识、优化双方的协作关系。 通过为各大HRBP负责人派驻HRSSC大客户经理、客户成功经理不断贴近HRBP，满足差异化的业务需求；通过成立项目小组快速解决HRBP遇到的复杂问题都是很好的手段，但前提是HRSSC已经相对成熟。 最后，基于以上HRSSC“理想型”的描绘，让我们开启本次报告的阅读吧，愿各位同仁从中有所借鉴、早日实现心目中的HRSSC愿景！ CONTENTS 目录 01 【洞察】HRSSC现状一瞥 02 【对话】HRSSC实践缩影 Part01.样本概览 12 深访案例1某知名国企 32 Part02.建设现状 16 深访案例2某建材生产制造企业 35 Part03.运营现状 21 深访案例3某高科技医疗设备研发制造厂商 38 深访案例4某电气自动化领域上市公司 43 深访案例5某创新药企上市公司 47 深访案例6某互联网物流商城 52 0304 【落地】HRSSC数智蓝图【畅想】HRSSC未来愿景 始于初心，忠于价值56 建设阻力，难于落地57 其一、标准化建设其二、打好组合拳 其三、柔性化解“非标”业务其四、放眼全球化 其五、拥抱智能化 数智赋能，落于平台60 软件底座，强化共享核心能力AI加持，重塑共享服务水平 关于易路70 关于薪智71 关于HR数智研究院72 关于HRSSC共创联盟72 服务赋能，降本+增效+提质+合规 1 【洞察】HRSSC现状一瞥 [Insight]AGlimpseintoCurrentStatus HRSSC运营、管理与发展调研报告10 HRSSC运营、管理与发展调研报告10 1981年，美国福特汽车公司在底特律创建全球首个财务共享服务中心，杜邦、通用电气等紧随其后加入共享建设的队列；21世纪初，共享服务中心的理念和运营模式进入中国，以海尔、新奥、网通等为代表的企业率先开始“共享探索”…… 跨越半个世纪的变迁与迭代，共享服务中心从“专攻”财务职能，到如今涉猎HR、IT、采购等多职能，逐步演变为“多栖发展”、日臻成熟的理念与运营模式。这其中，又以HR领域共享服务中心的建设与运营尤