第二届中国管理培训生项目现状与发展调研报告

第二届中国管理培训生项目现状与发展调研报告 The2ndChinaManagementTraineeProgramStatusandDevelopmentSurveyReport 调研主办方 @CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter.ReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHRECisprohibited. @版权声明本调研报告属智享会所有。未经智享会书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。 特别鸣谢 人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员对此次调研的大力支持以及在采访过程中提出的宝贵建议和指导（顾问排名不分先后）。 李旭红 大中华区高级招聘经理宝洁公司 马端升 人力资源部副总经理招商银行信用卡中心 潘晓艳 高级招聘经理欧莱雅中国 杨莹 中国区校园招聘经理强生公司 刘斌 招聘经理 四川长虹电器股份有限公司 门浩岚 中国区学习与发展部经理中国惠普有限公司 严肃 组织发展项目经理 诺和诺德（中国）制药有限公司 关于作者 薛融rita.xue@hrecchina.org 薛融现任人力资源智享会（HREC）的调研主管一职。主要负责的调研报告有：2014中国高潜力人员发展项目调研报告，2014中国领导力发展项目调研报告，中国企业内部教练制与文化建立调研报告，中国内部讲师团队建立与发展调研报告，中国人才管理状况调研报告等。薛融毕业于上海对外经贸大学，获得工商管理（国际企业方向）本科学位。 前言 企业的发展来自新生力量的不断吸纳与创新。人才梯队的建立除了搭建内部人才发展与晋升平台外，外部优秀人才的加入能够为企业注入更为新鲜的血液。而就针对外部人才的吸引而言，管培生项目一直是企业争夺年轻人才的一条重要途径。然而，随着企业发展的不断调整，面对外部环境的变化及市场竞争的加剧、有限的内部资源以及应聘者对“管培生”越来越趋于理性的态度，都导致管培生项目的开展面临诸多挑战。如何做好项目的前期业务需求分析，清晰定位项目目的，运用创新招聘方式获取高匹配度人才，应对人才多样性需求做好培养发展体系，以及增强对企业文化的认同感从而降低人才的流失等一系列内容都是企业在运行管培生项目持续关注并亟欲解决的问题。 因此，基于以上变化，人力资源智享会于2014年12月至2015年3月针对390名人力资源管理者进行了“第二届中国管理培训生项目现状与发展”的调研，并从“管培生项目概况”、“管培生的招聘”、“管培生的薪酬”、“管培生的培养”以及“管培生的发展保留与项目评估”五大模块深入研究当今管培生项目与人才的现状。同时，报告中的案例呈现更近距离的了解项目实际操作方法，尝试为负责管培生项目的相关人士提供更多标准化流程与个性化实践的借鉴。 目录 第1部分|主要发现 第2部分|关于本次调研 第3部分|数据分析第4部分|我们的建议第5部分|案例启示 1管培生项目概况 2管培生的招聘 欧莱雅（中国） 玛氏食品（中国） 3 管培生的薪酬 4管培生的培养 5管培生的发展保留与项目评估 宝洁 招商银行信用卡中心 四川长虹电器 强生公司 诺和诺德（中国） 第1部分|主要发现 管培生项目的主要发起人和执行者仍为人力资源部门，高管层与业务部门管理者在项目各阶段的参与程度还有待提高。 八成左右的企业表示人力资源部担任着管培生项目发起人的角色。 49.2%开展通用型管培生项目以及36.1%开展定向型管培生项目的企业表示项目仅由人力资源部门单独发起。由内部高管层发起项目的企业未超过五成，用人部门的参与度则更低（通用型18.9%，定向型37.3%）。 66.3%的参调企业表示高管给予的支持主要体现在项目前期即项目设立与准备环节，但其他阶段的普遍支持率不高。 业务部门主要在选拔、培养辅导及定期沟通等具体项目的落实阶段参与，但在“项目设立和准备”阶段的参与度只有36.5%。 企业在甄选管培生时非常看重候选人与企业自身文化的匹配度，然后这一看重因素却也成为管培生离职的最主要原因。 68.7%的企业表示在进行管培生招聘时，非常注重候选人与企业文化的匹配度。 43.4%的参调企业表示“与企业文化不匹配”是管培生主动离职的主要原因，这一因素在其他离职因素中占比最高。 定向型管培生在轮岗期间，定岗部门对其的管理和监督参与性不高，存在疏忽现象。 在开展定向型管培生的企业中，只有27.8%的企业表示是由轮岗部门、定岗部门及人力资源部门三方管理，七成以上企业在项目轮岗期间，定岗部门没有参与管培生具体的管理和监督中。 企业对管培生项目的有效性衡量缺乏完善的评估体系，并且欠缺后续人才培养计划的衔接。内部资源与晋升空间有限成为管培生项目体现价值的最大阻碍。 虽然管培生的年度绩效考核与主动离职率是企业使用率最高的管培生项目评估指标，但是使用这两者指标的企业仅有50%左右。 在管培生项目完成后，表示会与一系列后续人才培养计划衔接的企业未超过五成。“管培生发展的资源与晋升通道有限”成为管培生项目管理方面最大的挑战。 名词解释 管理培训生项目亦为储备干部项目（以下简称为管培生项目），是企业“以培养公司未来管理者”为主要目标的特殊培养项目计划。 通用型管培生项目企业以培养未来综合型管理者为目的，而开设的人才培养项目。 定向型管培生项目企业以培养能担当某一职能的企业管理者为目的，而开设的人才培养项目。 第2部分|关于本次调研 13.1% 14.9% 11.9% 60.1% 图表1参调企业是否开展管培生项目（N=390） 有，我们正在开展 目前处于搁置状态，但曾经开展过没有，1-3年内计划开展 没有，短期内不打算开展 人力资源智享会于2015年1月至3月开展了第二届中国管理培训生项目现状与发展的调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收集到390份有效问卷。其中有233家企业正在开展管理培训生项目，占总调研企业的60.1%（见图表1）。同时，我们还根据企业所在行业、企业规模 以及企业性质分类，将此次参与调研的企业数与 其中开展管培生项目的企业数进行比较供读者参考（见图表2A、2B、2C）。 参调企业所在行业 参调企业数 （N=390） 开展管培生项目的企业数（N=233） 消费品（含快消与耐消） 53 40 制造业 41 22 专业性服务（如法律，咨询，教育，旅游，酒店等） 37 18 信息技术，半导体及通讯 36 17 零售业与电子商务 28 20 金融服务（如银行，保险，财富管理等） 27 17 汽车及零部件 26 18 化工与石化 21 12 生命科学（如：生物工程，医药，医疗器械等） 20 13 互联网与游戏业 17 6 运输及物流 16 11 电子电气 15 7 能源动力 12 7 房地产与物业管理 11 9 建筑建材 10 6 多样化生产 8 7 农业 3 2 广告媒体 3 0 造纸，包装及林业 2 0 环境科学 1 1 其他 3 0 图表2A根据企业行业分类，参调企业数与开展管培生项目的企业数对比 图表2B根据企业性质分类，参调企业数与开展管培生项目的企业数对比 参调企业所有权性质 参调企业数 （N=390） 开展管培生项目的企业数 （N=233） 外商投资 178 105 中外合资 44 25 国有企业 45 26 中国民营企业或私营企业 120 77 其他 3 0 图表2C根据企业规模分类，参调企业数与开展管培生项目的企业数对比 参调企业规模性质 参调企业数 （N=390） 开展管培生项目的企业数 （N=233） 少于100人 15 2 100-499人 61 30 500-999人 41 17 1000-2499人 91 55 2500-4999人 55 35 5000-9999人 36 22 10000人及以上 91 72 第3部分|数据分析 The2ndChinaManagementTraineeProgramStatusandDevelopmentSurveyReport 管培生项目概况 以下调研内容主要针对在中国开展管培生项目企业的现状分析： 在所有开展管培生项目的企业中，两 成企业表示会同时进行通用型与定向型管培生项目（见图表3）。而就总体开展形式而言，定向型管培生项目的开展率略高于通用型。调研企业纷纷表示，定向型管培生的培养对于业务需求、人才发 图表3参调企业管培生项目的开展形式（N=233）只开展通用型管培生项目 32.2% 20.2% 只开展定向型管培生项目同时开展通用型、定向型管培生项目 展方向等目标的确立更为明确与清晰。 对于管培生项目在企业内部的定位，我们主要从项目发起人，高管业务部门的参与度、以及项目预算三方面进行调研。 47.6% 图表4参调企业管培生项目的发起人 通用型（N=122）定向型（N=158） 管培生项目发起人 通用型定向型 仅由企业人力资源部门发起49.2%36.1% 企业人力资源部门企业高级管理层企业内的用人部门 79.5% 42.6% 43.7% 18.9% 37.3% 81.6% 图表4中显示，无论开展通用型还是定向型管培生项目，八成左右的企业表示人力资源部担任着项目发起人的角色。而由内部高管层参与发起的企业 未超五成，分别42.6%和43.7%。针对由用人部门发起的管培生项目，由于定向型管培生的需求和发展相对聚焦，其参与率也会明显的高于通用型项 目，为37.3%。值得我们注意的是，在由人力资源部门发起项目的八成企业中，有49.2%开展通用型管培生项目以及 36.1%开展定向型管培生项目的企业表示项目仅由人力资源部门单独发起。在企业中，任何人才发展项目的开展都应从业务的需求和角度出发，与高层目标达成一致后才进行推行。人力资源部则 应该更明确自我定位，可以在内部扮演着项目推动者、流程管控者甚至内部人才发展顾问的角色帮助业务解决实际用人问题，但绝不是作为单独项目发起人运营执行着管培生项目。 我们同时对开展管培生项目的企业就高管层与业务部门的参与程度进行研究。图表5显示，高管层给予的支持主要体现在项目前期，但在其他阶段的支持率普遍不高。业务部门的参与主要在选拔、培养辅导及定期沟通等具体项目的落实执行阶段，但在“项目设立和准备”阶段的参与度只有36.5%。这一结果的呈现与图表4中管培生项目发起人的调研结果相对应。 管培生项目作为企业人才发展体 66.3% 36.5% 38.2% 46.8% 54.9% 56.2% 50.2% 82.8% 42.5% 35.2% 81.5% 40.8% 80.7% 3.9% 3.4% 图表5参调企业在开展管培生项目时，会得到高管层及业务部门管理者在以下哪些方面的支持（N=233）项目设立和准备阶段（例如项目的策略与方针） 项目设计阶段项目的公开宣讲会面试与选拔过程 培养阶段（例如担当教练、辅导员、特殊项目导师等） 给予管培生非正式的咨询辅导定期与人力资源沟通管培生的发展情况 全程没有任何支持与参与 93.1% 高管层 业务部门管理者 图表6A参调企业通用型管培生项目的项目时长/周期 平均数 25分位数 50分位数 75分位数 通用型管培生项目的项目时长/周期 19.0个月 12个月 18个月 24个月 图表6B参调企业定向型管培生项目的项目时长/周期 平均数25分位数50分位数75分位数 项目时长/周期19.7个月12个月 24个月 24个月 33.5% 66.5% 所有管培生岗位的项目时长相同 不同管培生岗位的项目时长不相同 图表7参调企业最近一届管培生项目的人均分摊成本/预算 平均数 25分位数 50分位数 75分位数 人均分摊成本/预算（N=200） 22369.7元/人 3000元/人 8000元/人 20000元/人 *注：指整个项目