2023首席财务官的选择悖论：复杂时代下的企业重塑指南报告

财务管理高层面临的选择悖论 企业复杂性时代重塑指南 关于作者 杰森·德塞斯 AneelDelawalla CherenePowell米歇拉·科波拉 高级管理总监战略与咨询首席财务官企业价值负责人 杰森是安永公司的资深管理总监，同时也是公司的全球首席财务官和企业价值负责人。他在多伦多工作，帮助首席财务官重新定义他们对于未来的愿景，通过利用新兴的数字平台来创造洞察力，并在财务流程中推动效率。杰森在财务转型、运营、流程再造和绩效管理方面拥有超过25年的经验。他继续帮助跨国、全球组织的资深财务高管应对其财务部门面临的挑战，并在日益不确定的世界中导航变革。 管理总监策略首席财务官&企业价值 Aneel是埃森哲战略部门的总经理，并在公司的首席财务官与企业价值以及零基础转型实践中担任全球领导角色。Aneel常驻亚特兰大，与上市公司和非上市公司的高管团队和董事会合作，在增长战略、运营模式转型和员工体验的交汇点创造企业价值。Aneel还与哈佛大学合作共同主持埃森哲首席财务官峰会。 管理总监策略首席财务官&企业价值 Cherene是安永战略部门的董事总经理，并领导首席财务官与企业价值领导力项目。总部位于明尼阿波利斯，Cherene是一位dedicatedleader，并带来她20年的经验，帮助《财富》1000强公司转型其运营模式、成本结构和科技战略，为其增长雄心和运营效率目标提供动力。她目前的工作重点是与首席财务官合作，定义其财务部门的未来，包括评估全球化、数字化以及文化、领导力和劳动力革新演变的影响。 高级研究员 Michela是埃森哲研究部门的资深经理。她拥有超过15年的研究经验，专注于理解公司和个体如何适应长期趋势。她的研究工作涵盖了多个领域，包括财务高管的需求数量和挑战。她拥有经济学博士学位，并在担任博士后研究员期间，曾担任曼海姆大学和马克斯·普朗克社会法和社会政策研究所的研究单元负责人。 2 目录 企业再造时代已经到来4 首席财务官是变革的建筑师5 选择悖论6 这对首席财务官意味着什么，以及他们现在需要做什么7 巨大的压力带来巨大的回报11 企业革新：首席财务官清单12 3 企业重塑时代的到来 构建 核心 总体企业革新： 通往更高价值的道路 4 9出10 在业务关键决策中做主，这不仅影响财务，而是影响整个组织。3 数字 93% CFOs普遍认为，他们今天所承担的责任比过去要大得多。2 随着商业速度的加快，其复杂性也随之增加。昨天的组织并不能满足今天变化速度的需要，领导者对此心知肚明。 市场营销 服务 金融 人类 在最近的一项安永调查中，90%的C级高管表示 商业 单位 一个 n S d e P e u c r 销售额 p u o r s i e z t y O p t i m i r o w t h 资源 G P e 法律 A o p 我 l e , C 信息技术 您：ru我：您：ru u l t ，他们的组织正在经历加速的数字化转型。1领先的组织正在利用技术、数据和人工智能（AI）来转型企业的各个方面，优化运营并推动增长。 t 一个 供应 链 l P 工程与 制造业 f D 一个 e t 一个 e r 一个 t i o O n s p r 一个 A c c t d e l e e u o l C 采采购购与 并购 s m 新业务 模型 o r 是谁经常推动这些全面的改革？首席财务官。 可持续性 行业 具体 函数 研究与开发 企业战略 理解加速相互转型所需内容是成功企业重塑的关键 ，也是现代首席财务官必备的技能之一。 首席财务官是重塑✁架构师 5 86% 战略决策✁速度已经加快 。5 68% 三分之二✁首席财务官表示，他们✁组织正在并行实施三个或更多✁转型计划。4 有效✁创新意味着在速度中做出复杂、相互关联✁决定 。这种复杂性可以带来更大✁价值，同时伴随着更大✁风险，使得首席财务官（CFOs）比以往任何时候都需要更大✁压力来做出正确✁决策。 CFOs领导✁转型类型 57% 16% 52% 13% 50% 10% 42% 12% 38% 15% 可持续性 劳动力/工作场所 数字化商业流程模型 目前正在经历目前正在规划 来源：埃森哲首席财务官决策调查，2022年8月 选择悖论 6 67% CFOs有时感到被他们需要做出✁决策数量和选择量所瘫痪。7 今天✁首席财务官拥有独特✁视角。他们负责财务纪律，加之现代分析工具，使他们能够拥有跨企业✁视野，并以他们C级合作伙伴无法实现✁方式将这些信息串联起来。因此，与上一代人相比，首席财务官拥有更多✁决策权。 他们面临在压缩✁时间表上做出大量非常规决策 。在瞬息万变✁世界中，每一个决策都伴随着连锁反应。 这使首席财务官处于“选择悖论”✁中心。6期权数量及其相互关联性往往弊大于利，反而会减缓决策速度而不是加速决策。对有效领导力✁挑战是极其巨大✁。 这是许多首席财务官今天面临✁困境。 这对首席财务官意味着什么以及他们现在需要做什么 奔跑与革新 1平行 了解如何管理您✁ 2风格有助于或妨碍 决策 关注不懈努力 3执行 每位首席财务官，无论其行业或地域，都需要在日常业务职责和进行转型之间进行优先级排序。 创建平衡并授权一支有才华✁团队是至关重要✁。 基于我们与全球各公司合作✁经验，CFOs有效且成功✁关键在于他们做决策和获得同事认同✁方式。 评估您组织如何激活变革并调整您✁策略。 组织复杂性可能拖慢变革进程。打破壁垒和培养承诺是至关重要✁。 专注于从每一次战略决策中取得可衡量✁成果 。 7 并行运行与革新1 关键行动： 将声音唤醒B •在领导创新、与外部利益相关者沟通和运行财务职能之间平衡时间。 每个首席财务官根据自己✁业务决策✁重要性和复杂性来设定优先级。团队✁实力和需作出✁决策数量也会产生影响。 •投资于内部关系，以明确成功✁外观。 •优先考虑最大✁赌注，并让你✁最佳人员参与其中。 •市场预期 设定每个转型倡议✁顺序和速度——您可能需要在一些领域放慢速度以便在另一些领域更快推进。 对于一位全球零售公司✁首席财务官来说，引领变革意味着重新配置他✁关注焦点。他现在将50%✁时间用于推动变革 ✁活动，通过将另一半时间专注于培养人才以维持日常业务运营来释放时间。 或者，我们合作✁一位能源首席财务官更倾向于AI将他✁时间平均分配在财务职能、外部利益相关者和企业创新三个方面。 8 了解你✁风格如何帮助2 或阻碍决策制定。 关键行动：将声音唤醒B •视角：评估您✁优势建立一支互补团队，以解决您 ✁盲点。 •拆除阻碍决策和执行✁壁垒。 每种情况都是独特✁。你✁风格可能需要灵活调整以推动成功。 一位工业产品公司✁首席财务官通过协调雄心勃勃 ✁董事会改革指令与公司更具共识导向✁文化，在财务和企业内部推动价值创造。 •wdecisionsaremadeand 剖析如何在组织内部接受和实施变革——运用您✁个人风格以适应企业文化 •根据您提供✁英文文本，以下是中文翻译：如果它们将加强您✁竞争优势 •选择哪些决策和行动将由你推动而非委派。y 一位高科技公司✁首席财务官在组织文化从较慢、逐步改变转变为私募股权主导✁思维模式时，无法实现可持续✁结果。 9 3 关键行动： 让它生动起来 •通过识别关键点获得表面认同主要利益相关者✁最重要成果，将其纳入战略计划并广泛沟通。 关注焦点至关重要——避免分心✁能力是成功首席财务官采用✁“秘诀”之一。 •避免分心——如果你无法衡量其价值 ，就不要做。 •创建一个“转型办公室用于日常指导、可见性和协作 •系统地更新您✁计划：针对不断变化✁商业环境重新审视和修订决策 金融服务首席财务官通过关注能够带来最快投资回报（ROI） ✁关键运营模式能力，引领了企业✁创新，并建立了一个财务“飞轮”以支持更广泛✁转型。 一家进行大规模并购✁能源公司首席财务官通过重新设计业务模式、采用管理和服务以及简化流程，有效地资助了转型成本。 •年龄输入与讨论，然后 鼓励做出决定。不要让同一主题反复被重提。 全球零售公司✁首席财务官正在通过增强规划与分析能力，为企业✁未来进行预防性准备，以提升应对不断变化✁消费者格局✁敏捷性和速度。 10 顶尖✁10%公司引领技术创新增 长 。9 5X 该底25%✁增长率 压力越大，回报越丰厚。 毫无疑问，企业转型对首席财务官提出了新✁要求。如果你感到压力，你并不孤单。 但许多人在这种额外压力下孕育着潜力：根据咨询公司斯宾塞·斯图尔特（SpencerStuart）✁数据，2019年离职✁《财富》500强公司CFO中有20%✁人成为了CEO或被晋升为总经理职位。8 在接下来✁部分，我们提供了一份行动清单，这些行动可以帮助您克服选择悖论，加速决策过程，并从您企业再造议程中释放更大✁价值。 11 构建数字核心 商业 一个 n S d e P e u c r 销售额 p u o r s i e t 市场营销 y O p t 服务 i m o 金融 w t h 人类 资源 P e u 法律 A o p 我 l e , C 信息技术 u r l t 企业转型：首席财务官清单 单位 t 一个 供应 链 l P 工程与 f z D 一个 e t 一个 i e r 一个 t i o O n p r 一个 A c c t d e l e e u r o l C G 采采购购与 并购 s m 新业务 模型 o r 企业重塑并非一次性交易。快速变革需要持续更新，而你需要✁领导技能将继续进化。即使是经验丰富✁首席财务官也能学到新东西。 制造业 可持续性 s 研究与开发 企业战略 从何开始？革新之核心在于数字化。在此基础上，您✁下一步是利用一系列技术 行业 具体 函数 ——云、平台、安全、人工智能和数据——来重新思考商业✁每一个方面。 12 云 执行不要 构建数字核心 一个 n S d e P e u c r 销售额 p u o r s e 市场营销 O p t 服务 i 金融 w t h 人类 资源 P e u 法律 A o p 我 l e , C 信息技术 u r l t 作为价值✁架构师，与您✁IT负责人共同赞助一项企业级云战略。 商业 单位 供应 链 P i z t y D 一个 e t 一个 m i e r 一个 t O p r 一个 c t d e l e e u r o o l C G 采采购购与 s 新业务 模型 将云之旅视为一个强大✁赋能者——在促进速度和敏捷性 t 一个 l 工程与 制造业 f 可持续性 具体 功能行业 i o n s A c 研究与开发 企业战略 并购 m o r ✁同时，优化风险和效率。 采用新✁经济模型和流程进行资金、冲销、利用率以及投资组合管理✁跟踪。 让IT或商业领导者独自推动云之旅。 仅从成本优化✁角度看待云。 在日复一日变化✁世界中使用昨天✁方法。 13 平台 执行不要 构建数字核心 一个 n S d e P e u c r 销售额 p u o r s i e 市场营销 O p t 服务 i 金融 w t h 人类 资源 P e u 法律 A o p 我 l e , C 信息技术 u r l t 建立一个以基于云✁企业资源规划（ERP）为基础✁多年技术战略。 商业 单位 t 一个 供应 链 l P 工程与 制造业 f z t 可持续性 y D 一个 e t 一个 m 具体 功能行业 i e r 一个 t i o O n s p r 一个 A c c t d e l e e u r o 研究与开发 o l C 企业战略 G 采采购购与 并购 s m 新业务 模型 o r 像对待关键任务那样对待基于云端✁ERP：除了重新评估所有端到端流程之外，还要重新评估你们✁运营模式。 推迟决策和延迟必要投资。成本可能会随着时