卡车即服务 ： 实现零排放车队的下一步

汽车与装配实践 卡车即服务：实现零排放车队的下一步 商用车去碳化需要对车队卡车的融资和服务方式进行变革。truck-as-a-service模式是迈向零排放卡车运输的下一步合理步骤 。 作者：AnnaHerlt和TobiasSchneiderbauer与EricMorden和LenaBell 油或汽油。 如今，全球道路上超过95％的卡车使用柴 1 传统的卡车所有权模式，即结合购买或租赁与选定的附加服务，是一种经验证明有效的模式，适用于原始设备制造商（OEMs）和客户。大型车队客户对车辆生命周期有深刻的理解，包括车辆离开车队时的预期残值。他们知道如何安排紧急发动机维修，并且与后市场代理有着熟人关系。 这篇文章解释了向TaaS模式转型的一种途径，探讨了TaaS模式对多个利益相关方的利益和挑战，并讨论了有助于避免costlymissteps的时间把握、投资策略和合作伙伴关系策略等成功因素。 服务捆绑和解决方案产品已经改变了开展业务的方式 然而，向零排放（ZE）卡车的转型——由监管要求、全生命周期成本（TCO）的长期利益以及最终客户对更绿色产品的需求推动——将需要OEM和其他卡车生态系统参与者采用新的商业模式。这一转变即将来临；例如，欧盟监管机构正在呼吁减少45%的道路运输二氧化碳排放。2与2019年相比，2030年的 排放量。2 为了达到监管去碳化目标，到2030年，全球中重型卡车销量中必须有15%至20%为零排放（ZE）车辆。这一深刻的转变将影响商业车辆生态系统中的增长和利润来源。麦肯锡的分析显示，到2030年，近一半的行业利润将来自当前不存在的车辆和售后市场销售之外的机会。 OEMs可以通过专注于鼓励零排放（ZE）采用并提高利润率的商业模式，来定位自己以捕获这一价值。尽管服务捆绑包和解决方案已经在商用车辆生态系统中得到了广泛应用，向零排放卡车车队（以及最终的自动驾驶卡车）的转变促使OEMs推出下一代“卡车即服务”（TaaS ）业务模式。 然而，捕捉这些价值对原始设备制造商（OEMs）来说存在风险。已经有一些OEMs因未能提供不同细分市场所需的服务组合或定价不当而失去市场份额。基于即服务（TaaS）的模式可能会导致更多债务，因为OEMs需要为其资产负债表上的资产进行融资。在少数极端情况下，OEMs甚至宣布破产，原因要么是他们无法协调所需的产品和服务生态系统，要么是投资者取消了支持。 租赁和融资商用车辆一直是购车的重要替代方案，尤其是在亚洲地区，据麦肯锡分析，高达三分之二的车辆是通过租赁而非购买的方式获得（相比之下，欧洲和北美地区这一比例约为三分之一）。自2016年以来，这些市场份额保持稳定，尽管总收入在此期间有所增加。欧洲和北美的租赁和融资收入从2016年的200亿美元增长到2024年的300亿美元；在中国，这一数字则从2016年的220亿美元增长到2024年的270亿美元。对于原始设备制造商（OEMs ），尤其是包含固定月费率并可选择服务的经营性租赁，是一种重要的融资产品。这些服务选项通常有两种形式：捆绑包或解决方案（见图1）。 服务捆绑包。OEMs经常将额外的服务与核心卡车车辆产品及其相关的租赁协议捆绑销售 。他们通常针对大型车队客户，部分基于优化总拥有成本（TCO）来共享收益。此外，它们还经常在其现场拥有自己的维修车间，尤其是在当前以内燃机（ICE）车辆为主导的世界中 。 客户可以从涵盖传统组件（如保险）、售后市场服务（如零部件和维护服务）以及车队管理服务（例如，telematics）的菜单中选择服务 ，同时也包括新兴的服务，如车队转型咨询、组件融资（例如，电池融资）以及充电基础设施的供应。 客户根据自身感知的需求配置自己的捆绑包，并为新增的每个元素付费。更为关键的是，客户配置的高度variability增加了原始设备制造商（OEM）及其生态系统合作伙伴的复杂性。 1麦肯锡未来流动性分析中心对IHSMarkit(S&PGlobal)数据的分析。 2“减少重型车辆的二氧化碳排放”，欧盟委员会于2024年8月23日访问。 Web<2024> <MCK240997适用于卡车2的服务生态系统 >附件1 <卡4>车的附已件经<1随> 着时间的推移而发展，并提出了各种好处和挑战。 视图(eet)客户 OEM和 生态系统参与者 以车辆为中心服务 客户选择除了服务 支付固定的价格 完全的价格透明度有限的支持 选择最佳选项 低一致性客户服务 减少业务复杂性 多个部门能够实现离散边距 客户关系 通常结束~5年购买后 服务捆绑包 服务捆绑在层中 客户混合和匹配服务 捆绑包包括大多数相关服务，宽松选择过程 更稳定的财务xed规划 月租费 潜在每月较高费用与 自我选择服务 低一致性客户服务 扩展客户由于关系 改进的服务级别 或合同条款 高级管理由于复杂性伙伴关系和 生态系统的建立 Solutionofferings 服务是固定的并与 用例 客户支付一月费率 改进, 用例-specic带服务 单点接触 降低资产风险(例如，通过安全回购)和停机时间风险(例如，通过补偿) 潜在更高月租费比较带服务包 平衡服务与区分 内的protability水平 解决方案 更高的prot池零排放车辆 duetomoreefficient 后端 更高的复杂性和潜在财务风险 麦肯锡公司 解决方案产品。解决方案提供是服务捆绑后的下一阶段进化。它们旨在满足小型车队客户的需求，而这类客户占大多数欧洲车队所有者的比例较高。通常，解决方案为客户提供三种选择——车辆购买融资、租赁或租赁服务，并且每月固定支付中还包括一套集成的服务包。这些解决方案根据不同的客户群体（如长途运输、区域配送、建筑或城市配送）的特点进行定制（见图2）。 例如，OEM可以承诺正常运行时间补偿付款3对利润率仅为3%到5%的物流提供商而言。相比之下，城市配送货车可能得益于充电基础设施的接入和即时停车协助。同时，车队所有者可能会获得的好处包括： 特殊施工卡车可能需要合格服务中心的移动现场维修援助。 解决方案产品对车队客户具有吸引力，因为它们提供了合适的产品融资方案（例如 ，经营租赁）以及特定细分市场的适当服务，这些可以帮助降低风险。风险缓解采取多种形式： —aleasingofferthatincludesavehiclebuybackhelpsreduceassetrisk;ZEtrucksstillhaveratheruncertainresidualvalues,andcustomersareoftennotpreparedtotakeonrisksfornew,unprovenassets. 产所带来的风险。 补偿和维护，可以将利用率风险从客户转资 —包括车辆回购的租赁方案有助于降低资产风—险典；型Z的E卡后车市的场残服值务仍，然例存如在正较常大运的行不时间确定性，而客户往往不愿意承担新且未验证的 移给原始设备制造商。 3如果OEM未能履行其车辆正常运行时间承诺，则向客户付款。 —预定义的数据服务包（例如，保险、车队管理及维护）减少了复杂性风险（相较于单独与多家供应商管理各个组件），并允许跨多个原始设备制造商（OEM）的车辆进行集成。 —由于能够从多种能源来源确保充电所需的电力，电动车辆充电基础设施（EVCI）和零排放车辆能源载体（ZEV能源载体）减轻了依赖单一能源来源（柴油）的风险，同时为原始设备制造商（OEMs）提供了新的收入服务来源。 -包括保险产品(例如负载保险)在内的套餐可以减轻客户的风险。 TaaS模型的工作原理 尽管解决方案产品具有吸引力，它们只是向即服务（TaaS）模式过渡的中间步骤，而这种模式需要额外的组织重塑。如果OEMs和其他生态系统参与者能够避免重蹈某些提供商的覆辙（如图表2所示），他们可以采用TaaS方法来在零排放（ZE）和自主车队卡车细分市场中捕获价值。 TaaS前端 从前端（从客户的角度来看），TaaS模式与解决方案offerings类似。OEMs提供融资服务，并结合了一个“无忧”的服务包，这些服务是根据不同客户群体的需求设计的。潜在的服务可能包括保险、车队管理服务（例如，telematics）。 Web<2024> <MCK240997适用于卡车2的服务生态系统>附件2 <4>的附件<2> 很少有OEM成功实施卡车即服务模式。 Commercial 车辆选定的服务提供 解决方案 融资和租赁 售后市场 数据启用服务 EVCI和ZEV1能量载体 保险 提供商详细信息德国材料处理和仓库玩家 美国公司工业设备租赁英国电动卡车制造商 JV2到oer燃料电池车辆在欧洲 领先的法语商用车制造商按使用付费氢气卡车操作员领先的德语商用车制造商 卡车作为瑞典重型电动制造商的合作伙伴关系 意大利灯制造商， 服务 美国制造商的卡车和远程卡车零排放重型运输车辆 中型和重型商业车辆 1电动汽车充电基础设施和零排放汽车。 2合资企业。 麦肯锡公司 并且包括动态路由、修复与维护、充电基础设施以及能源服务（例如，场站电气升级） 。 客户支付固定✁月费，但可以选择签订更为先进✁、基于使用量✁合约（例如，按行驶公里数付费）。设备利用率、运行时间和资产风险由原始设备制造商（或专属银行或其他银行）承担，从而将设备所有权从客户✁资产负债表中移除，这降低了客户✁残值风险，并为原始设备制造商创造了潜在✁增长机会。 TaaS后端 然而，TaaS✁不同之处在于后端。几个关键因素可以增加成功✁机会。 组织结构和运营模式。 OEMs➓纳即服务（Taas）模式需要重新组织其利润与损失（P&L）报表，从传统✁多利润中心方法转变为单一利润中心，其中全面✁P&L责任（按地理区域划分）被捆绑在一起，并且相关成本中心向单一高级赞助人报告。一些现有企业和车队租赁公司已经进行了这一转变。此外，一个单独✁专职所有者负责管理资产和回收价值风险，包括再营销策略。通过重新构想当前✁操作模式并打破内部孤岛（例如，销售与售后市场之间） ，他们可以支持从关注数量到关注利润率✁转变。同时，新✁流程和系统可以帮助评估风险和缓解选项。集成✁操作模式还支持在客户层面进行更强✁风险管理。 转型为TaaS。他们将建立一个广泛✁サービス网络，并与位于合适位置✁强大合作伙伴生态系统合作，以提供业内最佳✁服务并确保最佳价格。具备专业技能✁领导者可以定义解决方案生态系统✁合作伙伴策略，并为各个行业细分市场创建清晰资产生命周期管理✁固定解决方案包。 定价策略。新✁定价流程，依托于更大数据集✁访问和分析支持，将需要与新✁经销商激励计划及新✁互动规则相结合，以支持Taas转型并从网络效应中获益。 该模型将要求原始设备制造商（OEMs）重新评估其人才策略，包括培训、重新技能和招聘 ，以获得所需✁能力（例如，在并购和组合管理以及生态系统合作伙伴管理方面✁技能）。一个精心策划✁变革管理计划应支持公司在整个组织内✁转型，并确保这一变革得以持久实施。 TaaS为多个利益相关者群体提供优势 TheTaaS模型有潜力在整个车辆生命周期中为OEMs创造显著✁财务价值，特别是在欧洲联盟和美国，预计在那里零排放卡车（ZE卡车）✁过渡将更快加速。 以客户为中心。该模型高度依赖于原始设备制造商（OEM）转变为以客户为中心✁心态，并采用单一、集成✁客户界面；在整个关系期间，每个客户指定单一✁合同联系人；以及在整个关系期间提供完整✁TaaS服务✁单一月度费率。要实现这一转变，OEM需要建立可扩展 ✁IT和服务架构，以支持端到端✁客户管理，并建立一个系统来收集和monetize客户见解 。这可以基于OEM现有✁客户关系管理系统（CRM），这些系统可能侧重于硬件销售管道，但需转向更➓近TaaS✁方法。 服务战略。OEMs可以根据其现有能力仔细评估哪些服务应自行收购、哪些应外包，以及哪些应直➓提供。领导者将在这些决策中评