顶级 CEO 如何应对困境和脆弱性 （ 汉 ）

最孤独的工作？顶级首席执行官如何管理困境和脆弱性 本文整合了约100位高级领导者的洞察，探讨了他们在面对多重优先级冲突时所面临的五个常见困境，这些困境复杂化了他们的领导能力。 本文由GautamKumra、JoydeepSengupta和MukundSridhar共同撰写，JaniceKoh和JenniferChiang代表麦肯锡CEO卓越中心的观点。 2024年8月 对于许多领导人来说承担CEO角色是职业目标的关键所在，也是数十年辛勤工作的顶峰。CEO职位在任何组织中都是最具挑战性和要求最高的职位之一——尤其是在不确定性与动荡时期。 自2022年中期推出以来，大约100位CEO参与了麦肯锡首席执行官卓越中心（MCCE）领导力项目（欲了解MCCE更多信息，请参见侧栏“关于麦肯锡首席执行官卓越中心”）。这些高级领导人来自非洲、亚洲、欧洲和中东地区的企业，他们公开与我们分享了他们的成功与挑战。在之前的文章中，我们分享了我们专有首席执行官卓越评估工具（CEAT）的初步结果，该自我评估调查旨在捕捉CEO们的抱负和行为。1 本文通过补充定量数据，结合了我们与MCCE参与者深入讨论中获得的丰富、定性的洞察。这些讨论聚焦于他们在任期内不可避免会遇到的不确定性时刻，提供了宝贵的见解。2通常，这些不确定性往往源自于五个常见困境中的一个或多个。每个困境都涉及到CEO们需要在多个理想结果之间取得平衡的时刻，这些结果可能——或者看起来——是相互排斥的。例如，CEO们如何在实现这些看似冲突的目标之间找到平衡点？ 在保持业务核心与为未来创新之间划出的界限是什么？他们如何在实现短期成果的同时投资于长期组织健康？他们在完全沉浸于角色的同时如何保有个人身份？ 通过揭示CEO在这些困难时刻学到的经验教训，我们希望能照亮一个鲜少被讨论的CEO体验侧面。CEO的道路可能是孤独的，即使是最成功的CEO也会经历怀疑和脆弱的时刻。我们希望这篇文章能引发关于当今CEO所面临的众多重叠挑战以及他们可以使用的策略和结构来提升工作表现并维持个人福祉感的开放性对话。 当今首席执行官的五个困境 CEO们每天在广泛的问题上做出众多决策——从大到小 。这通常涉及优化多种可能的结果并权衡复杂的折衷。 管理这些决策是CEO角色的核心，它“位于所有矛盾的交叉点”。3我们的与首席执行官（CEO）的对话表明，这些决策时刻通常涉及到五个关键困境之一（或更多）（参见图示）。 首席执行官的旅程可能是孤独的，即使是最成功的首席执行官也会经历怀疑和脆弱的时刻。 1古塔姆·库马拉、乔伊德普·森古普塔和慕克朗·斯里达，“首席执行官卓越表现：领导者如何评估自身绩效？”，麦肯锡，2024年2月13日。 2本文中包含的所有直接引用均基于定性访谈。 3卡罗琳·德沃、斯科特·凯尔和维克拉姆·马霍塔，《杰出CEO：区别最佳领导者与其余人的六种心态》，纽约，NY：西伯纳出版社，2022年。 麦肯锡首席执行官卓越中心 麦肯锡首席执行官卓越中心（MCCE）麦肯锡为CEO发展推出的专属方案。MCCE以麦肯锡高级合伙人CarolynDewar、ScottKeller等人在《CEO卓越》 （McKinsey，2022年3月）一书中阐述的六个维度为基础。 Exhibit 维克拉姆·马哈拉特拉。这六个维度——确定方向、与董事会互动、使组织协调一致、通过领导力动员、与利益相关者建立联系以及管理个人效能——进一步细化为18种行为（见图表）。 CEO的角色可以用六个维度的18种行为来定义。 愿景战略 资源分配设置方向接合董事会 董事会会议 时间和精力领导力模型视角 管理个人效能CEO 卓越 对齐组织文化组织设计人才管理 社会目的利益相关者互动真相时刻² 与利益相关者联系 通过领导者动员 团队组成团队合作操作节奏 1保持谦虚，保持自己的观点。 2预防和管理危机的最佳行为。 来源：CarolynDewar,ScottKeller,和VikramMalhotra，《CEO卓越：区别最佳领导者与其余人的六种心态》，纽约，NY：Scribner，2022年 麦肯锡公司 本书的研究基础基于来自全球70个国家和24个行业的 3500家上市公司的7800位CEO，共计超过20年的数据 。1 旗舰MCCE旅程包括为期九个月的CEO卓越计划，旨在帮助CEO提升表现并发挥其最大潜力。每一届MCCE都会汇集一组精心挑选的独特CEO群体，他们来自不同的行业和地区，为高管们提供了无与伦比的学习机会。 来自经验丰富的高级首席执行官，与 志同道合的同龄人，并获得对他们领导风格和行为的反馈。 1“首席执行官卓越”，麦肯锡，2024年7月8日访问。 Exhibit 五个常见的困境给首席执行官们在平衡相互竞争的优先事项方面带来了挑战。 vs vs 保存核心为未来而创新 vs 在波动面前交付短期结果管理一个团队的个人明星授权团队做出关键决策 投资于长期业绩最大化明星团队 vs vs 保持对结果的唯一控制 完全沉浸在CEO的角色中 保留个人身份和目标感 麦肯锡公司 困境1：在未来创新的同时保留核心 保护核心业务对于大多数CEO来说至关重要，这是因为他们希望尊重已建立品牌的历史和商业价值。前Arconic董事长兼CEO、前西门子董事长兼CEO库尔特·克莱因菲尔德表示，“当一家公司超过一百年时，很多人做对了很多事情。我站在巨人的肩膀上。在我之前在那里的人做出了对我有益的决定。”同时，我们采访的CEO们意识到他们所处环境的快速变化，尤其是在亚洲 ，以及持续创新以确保其组织的未来安全并保持市场地位的必要性。 平衡这两个重要的目标对于管理家族企业的第二代和第三代首席执行官来说尤其具有挑战性，他们希望在必要时创新以保持家族传统的同时，保护家族遗产。例如，在东南亚的一家家族企业CEO试图转变业务以避免市场份额下滑时，他面临的最大挑战之一是如何在家族内部获得支持。最终，通过确保他的核心团队（既包括“老一辈”的核心力量也融合了新面孔）来推动这一变革，他成功地赢得了所有利益相关方的支持。 专业招聘——共同制定了公司的新使命宣言。达成共识需要多次迭代和广泛的城镇会议来传达更新的愿景。结果？一个更加以客户为中心、数据驱动，并且以传统家庭价值观为基石的组织。 解决这一困境对于上市企业来说也可能颇具挑战性。一家制造公司的CEO就不得不在其公司投资组合中的两个业务间分配资源。其中一个业务是巨大的收入驱动力，但其规模正在缩小； 需求。第二项业务处于快速增长的细分市场，但需要大量投资和 正在亏损；进入市场需要采取激进的转变策略，包括重新培训现有人才或进行更换。 前Westpac集团CEO盖尔·凯利强调创新与保持核心业务并非对立目标。“核心是企业的命脉”，她说道，“企业应持续在核心领域进行创新以提升并维持业绩，同时还要构建新的业务。保护核心意味着持续创新。”CEO可以通过深思熟虑和战略性的创新来促进公司发展，而无需牺牲核心业务。 承担过度风险，同时尊重其历史并保留资产、价值和成功的遗产。 困境2：在提供短期业绩的同时投资于长期业绩首席执行官们希望确保他们“做对了 长期来看，公司需要做出艰难决策以创造可持续价值，并且同时不断面对来自董事会和其他方面的相互矛盾的观点。 利益相关者面临压力，需要通过可能不利于长期成功的方式提升短期价值。 专注于短期成功在困难时期尤其具有吸引力。一位CEO带领他的公司在进行了广泛的企业转型后度过了创纪录的2022年，但随后在2023年面临了整个行业的广泛困难。他告诉我们：“很难保持转型的轨道。”“我”（此处似乎缺少了一个具体的陈述或行动主体） 我知道我在做什么是对的，但结果没有通过。 短期优化也可能是一种风险策略。前RandomHouse首席执行官PeterOlson对此表示遗憾，他没有更多地考虑合并两家出版社的过程：“我过于专注于设定短期目标，而忽视了文化和人才发展的重要性。” 在短期和长期目标竞争的环境下，选择引领稳定长期路线的CEO们可能能够抵御其他压力。通过构建并维持对所选长期策略的更广泛支持，CEO们可以更好地应对压力。 然而，在许多情况下，短期目标和长期目标可以是不同的 ，甚至是自我强化的。正如盖尔·凯利所说，CEO们需要同时关注短期和长期目标：“CEO们需要一个项目组合，其中一些项目能在短期内带来成果，而另一些则能长期产生影响。”她强调，整个过程中与投资者和董事会的清晰透明沟通至关重要。CEO们需要避免过度承诺、实际交付不足，并且如果项目进展比预期慢或需要更多投资，需要坦诚相告。 困境3：管理个人明星团队与最大化集体表现 我们访谈的CEO们希望支持他们团队中的每一位高级领导成员发挥出其最大的潜力并获得机会展示他们的独特优势 。同时，CEO们还需要优化团队的整体表现，这可能要求他们在关注人和关系的同时，也需聚焦于技能集的提升。 多位首席执行官表示，他们发现难以管理那些具有个人主义倾向、始终能取得优异成果但与团队高层合作不畅的明星员工。事后，许多首席执行官将未能迅速处理掉毒瘤型高绩效者视为自己的最大遗憾之一。这种摩擦和团队凝聚力的丧失经常导致严重的问题，包括公司内有价值成员的流失。 盖尔·凯利指出，CEO有时会过久地保留一个不适合的人，而不是承认自己的选择失误；然而，“如果这个人与组织文化不符，CEO尽早做出决定对涉事个人和整个组织都更为有利。” 多位CEO，尤其是那些公司正在进行转型的CEO们，也指出了一个相关的困境：在保持忠诚且长期服务的老员工与具有变革公司所需技能、但可能不完全认同公司价值观的新员工之间找到平衡。 IkhlasCapital的联合创始人兼前CIMB集团董事长NazirRazak强调，CEO需要有效地管理两种类型的员工：“良好的管理始于对这两种员工的有效管理。” 在“传教士”与“雇佣兵”之间进行区分，以及管理与补偿结构通常需要有所变化。当业务运作良好时，将“雇佣兵”置于该职位可能最为简便，但您需要有一个明确的继任计划，因为永远无法预测他们何时会离职。” 对于纳兹尔·拉扎克而言，最艰巨的挑战在于管理那些可能得到CEO完全信任的有毒明星员工。他已经成功应对了这一挑战。 与这些个人合作，看看是否有可能进行改变——如果不行的话，他还会不遗余力地帮助离职员工寻找公司外的新职位。“如何处理个人的离职问题至关重要，”他说，“每个人对此都有所期待。” 公司正在关注你作为首席执行官的行为。“。克劳斯· 克莱因菲尔德相信强有力的选拔过程， 在其间，绩效与价值观同时被评估。一旦人选确定，他会以信任的态度欢迎他们。他坚信，在基于信任和价值观的环境中，以改进和创新为动力的可持续高绩效文化最能茁壮成长。 然而，任何严重违背组织价值观的人，即使他们是明星员工，也必须被解雇，并且最好以非常公开的方式进行，以便让团队其他成员明白这一信息。 困境4：赋予他人权力，同时保持对结果的控制 委托是CEO们的关键技能之一；授权对于整体公司表现以及培养和发展领导力至关重要。同时，CEO们最终对公司的成果负责，因此可能不愿意放弃控制权。 这种平衡行为对于新任CEO来说可能尤其具有挑战性，他们可能需要从过去角色中所要求的操作思维转变到协调者的方法。 即使对于任期较长的CEO而言，决定何时何地放手控制权仍是一个持续的挑战。东南亚的一位资深银行界CEO承认 ，他仍然难以放手，因为担心团队可能会犯错误。因此，他经常加班至深夜，以检查详细的报告以寻找可能的错误 。 平衡委托与责任是CEO面临的持续挑战。他们可以通过建立一种结构来帮助改进公司，该结构允许团队在一个相对低风险的环境中失败并学习，同时确保适当的监督和审查程度。 此外，组装一组可信的直接报告可以帮助首席执行官委派日常工作 责任与决策的分配，以释放员工专注于大局。同时，如彼得·奥尔森（PeterOlson）明确指出的那样，委托通常能提升公司业绩：“CEO们可