CEO们如何应对地缘政治的不确定性

确定性 当全球贸易规则可能每天都在变化时，你该如何做决策？麦肯锡专家来自地缘政治动荡的商业前线报道。 最近的关税战、贸易谈判和地缘政治紧张局势使全球企业陷入停顿——但这只是暂时的。商界领袖不能屈服于瘫痪；他们需要分析、规划，并在某些情况下采取紧急行动。我们邀请了七位麦肯锡的领导人士，他们的背景涵盖了不同的地域和行业，分享他们的客户正在采取的战术或战略举措、他们最担心的事情——以及他们可能并不足够担心的事情。 困扰 ceos 的难题 舒巴姆·辛哈尔：贸易政策的不确定性显然是高居榜首。更深层次地看，CEO们感到不舒服。这些人通常被驱动着推动前进并做出决策，因此他们问道：“我该如何在这个时期领导？”一位CEO使用了体育类比：如果你是田径运动员，你有固定的点和坚实的地面。如果你是冲浪者，没有固定的点或坚实的地面。他思考在当前的不确定性中是否存在任何固定的点，他可以驶向那里。然而，这更像是一种冲浪场景：商业领袖必须学会如何驾驭浪潮。 斯文·史密斯：首席执行官需要吸收并理解大量的变化——什么是噪音，什么是信号，现在应该采取行动什么，什么应该等待行动。新政府是否会几年后逆转方向，或者我们面临的是结构性、根本性的问题？然后，当然，他们需要分析每个地域、每个供应链、每个产品类别。我们已经35年没有看到这种类型的发展，因此首席执行官缺乏通过过滤这种现实的经验。而且信号并不清晰：专家们对基本问题存在分歧，例如大型贸易逆差是好是坏。 辛迪·利维：当我与CEO们交谈时，他们第一个问的问题是，“我如何才能对我所发生的事情有自己知识产权的掌握？”而他们曾经在这些话题上稳定但低水平地参与，现在他们意识到他们需要对所有的发展有一个牢固的把握，以及一个“整体视角”，围绕他们需要计划的各种可能情况，至少在应急情况下。 Shivanshu Gupta:亚洲公司在供应链的集中度和脆弱性方面感到担忧。例如，由于美国和中国之间的地缘政治紧张局势，稀土材料供应链正受到限制，这影响了汽车和电气设备等行业。日本、韩国和印度的部分汽车制造商已经受到严重影响，以至于他们正在考虑缩减生产。商界领袖们还担心该地区的许多争端可能会激化。 响应模型：短期和长期 阿苏托什·帕迪：我看到了两类商业领袖。一组将此时刻视为为下一十年创造价值而重新定位公司的机会，并正在权衡他们可以开始采取的战略举措。他们意识到，六个月前制定的任何关键假设都必须重新验证。他们正在思考如何改变 全球贸易将影响他们的供应链、客户足迹、运营和后台。 另一组在等待雾气消散。在他们采取任何行动之前，他们希望贸易协定已经到位。 你属于哪个群体部分取决于你的行业以及相对于同行的起点位置。例如，当我们审视美国汽车行业时，我们发现所有原始设备制造商的生产制造和供应链足迹看起来差异很大。那些在风险方面相对暴露更多或拥有重大机遇的群体或许现在就开始做出改变是明智的，而那些相对平衡较好的群体则可以等待。 齐亚德·海德：存在过度关注短期波动而忽视长期战略规划的风险。关税可能是当前焦点，但领导者应思考包括更广泛的地缘政治、全球贸易流动、技术进步、能源转型和人口结构在内的多重驱动因素如何演变，以及它们之间的相互作用。他们需要制定考虑这些驱动因素的多种情景，并从风险和机遇的角度理解每种情景对其行业的影响，然后从战略、能力以及人才的角度评估他们的选择。 舒布哈姆·辛哈尔：一些商业领袖在没有不确定性的情况下采取行动。例如，一家电子产品公司必须就假日季节的定价做出决策。他们可能会决定调整生命周期的衰退阶段产品的价格，因为他们愿意在这些产品上承担一些销量损失。然而，对于新的领先产品，他们正在花时间来确定价格。 最终，首席执行官需要理解哪些地缘政治因素需要优先考虑。如果你从事半导体行业，出口管制很重要，但如果你生产T恤，可能就不重要。其次，他们需要分析工具来帮助他们判断与那些重要因素相关的特定场景是否会对他们产生重大影响。如果不是，就不要让思维变得混乱；要专注于直接经济和相对竞争优势方面能真正推动你业务发展的事情。第三，他们正在建立事件追踪机制，以帮助他们跟踪贸易谈判、税收立法、利率、快速审批或重要激励措施。当这些事件发生时，他们已经有了相应的计划。 斯文·史密斯：在显微镜下，我们的客户正处理眼前的关税问题。而在望远镜层面，世界正投资数万亿美元于人工智能、模块化建筑、电子商务、机器人和能源的未来。在你处理显微镜下的短期问题时，你是否足够关注望远镜呢？因为在望远镜中看到的未来在我看来将相当光明，现在投资于某些领域是合理的。你能在处理显微镜下的问题时做到这一点吗？这就是商界领袖必须掌控的平衡之道。 辛迪·利维：许多CEO正在加强他们在公共政策方面的参与，并引入 政府关系专家向他们提供更复杂的视角，了解如何进行正确的对话。例如，考虑将资本投入美国的公司并不是等待自己的国家进行贸易谈判，而是直接与华盛顿接触，以说明其投资的经济影响。他们还在调查产业政策激励措施。世界各地还有许多政府激励措施，因此涉及的利益更多。 与此同时，商业领袖们正在计划他们的运营应对措施。有些人已经转移了供应商或建立了神经中枢; 一些企业专注于管理关税费用，确保其产品得到适当分类并配备相关文件。我的一些客户开始进行战略转型，多样化供应链以提高韧性，如果美国市场对他们至关重要，则进行本地化生产，或在美国市场占据主导地位。发展中的贸易走廊，例如在欧洲和东盟[东南亚国家联盟]之间，或在中东和欧洲之间。他们正在将他们可能认为较远的战略选择视为直接的机会或缓解措施。 Shivanshu Gupta：大多数亚洲公司已经从对关税的即时反应转变为解决长期竞争力问题。其回应方式因其在贸易相关变化中的敞口程度及其“足迹刚性”而异。例如，在美国拥有庞大业务的亚洲汽车制造商已开始将新增产能转移到美国，而许多制药公司则在国际上扩展研发业务，同时在目前很大程度上维持其制造足迹。拥有更“可移动”供应链的公司，如消费耐用品，也在思考供应链的长期重组。 贸易重新定位中的机遇与风险 nelson ferreira：在拉丁美洲，商界领袖预计，随着中美贸易流向的变化，中国的产能过剩可能会流向像巴西这样的大型拉丁美洲市场。过去，这种情况主要发生在大宗商品上，但我们开始看到它更多地出现在汽车、电子产品和其他先进工业产品上。这种过剩产能通常以更低的价格出现，当地生产商无法与之竞争。我的客户在思考这会如何影响他们的价值链：\"我的产品会被进口产品取代吗？我客户的产品或我客户客户的产品的市场地位会被进口产品取代吗？\ 在机遇方面，公司，尤其是在墨西哥和中美洲，正 wondering 是否能用自己的 manufacturing 来 replace 部分 China 的 imports 到 US。对于 US 市场的一些 medical devices 和 electronic equipment，在 Central America 生产比在中国更便宜，而且 Costa Rica 已经是 US 市场的一个 large producer。Consequently，一些公司正在 considering capacity expansion 和 growth。 有许多此类重组。例如，美国一直是中国大豆的主要出口国，但在美国政府征收关税后，中国开始从巴西增加大豆进口。像哥斯达黎加、危地马拉和墨西哥这样的国家开始替代中国 工业产能。拉丁美洲各国政府也希望能与印度和日本发展新的贸易走廊。 所有这些变化的影响将取决于公司的竞争地位。希望取代中国美国进口的企业，如果行动迅速，将有更好的机会达成交易。这伴随着一些风险，但主动采取行动是有价值的。 斯文·史密斯：随着全球贸易的变化，商业领袖们专注于库存管理：在全球范围内进行预先储备、去库存和重新流动库存，以创建缓冲来抵御冲击。他们也在考虑或实施价格变动。一些领导层已经就投资方向做出了深刻的选择——在某些情况下，投资于美国摆脱中国的转变；在另一些情况下，投资于中国。这些相互对立的决策不可能同时都正确，但目前我们还不知道哪一种会是正确的。 辛迪·利维：几个贸易走廊拥有强劲的利好因素，例如南南贸易或中东盟贸易。全球公司应该考虑获取其中一些“稳赢”项目的全球贸易机会。倾向于关注那些你需要采取防御策略的主要经济体，但我想我们很快就会看到转向更进攻性的策略。 齐亚德·海德尔：贸易中的不确定性使许多公司不确定要转移什么以及转移多少。例如，如果亚洲的供应链多元化战略导致转移到越南，而越南现在面临20%的美国关税率，那么如果越南制造的产品含有中国成分，公司需要考虑40%的转运率。然而，该40%税率的具体条款以及会触发该税率的国产部件份额尚未定义，这使越南的转移计算变得模糊不清。 Shubham Singhal：商界领袖需要管理风险，但也应警惕出现的机遇。我最近与一家消费品公司的CEO交谈时，他提到成本上升将使管理利润率变得困难。在随后的讨论中，我们得出结论，无论公司受到何种影响，其竞争对手将受到更严重的打击。近年来小型参与者一直在获得市场份额，但关税和其他贸易复杂问题使管理多元化全球供应链的负担对他们来说比对大公司更重。因此，团队正在讨论可能收购一家较小的竞争对手。 Shivanshu Gupta：当前的贸易调整正在为亚洲半导体、汽车和化工等行业的公司创造扩大规模的机会。与此同时，一些亚洲国家可能面临最高的美国关税，因此企业领导者正在为此做准备，并准备应对可能使满足国内需求都变得困难的次级挑战，例如原材料短缺。 跨国公司面临十字路口 Shubham Singhal：大约70到80年来，跨国公司在取得良好成果方面，其发展方向是更加全球一体化地整合职能和能力。现在，在一个地缘政治面临挑战的世界中，跨国公司正在权衡他们应该对该模式做出哪些改变如果需要，我如何快速退出？另一方面，如果机会出现，我如何快速抓住它们？我如何遵守日益倾向于地方或区域制定的规则？所有共享服务职能，例如数据和人力资源，是否仍然可行？五年后，我的组织需要是什么样子？ 我的公司能否保持全球化，如果可以，该如何做？仍然是一个我经常听到的问题齐亚德·海德：从董事会和高管层。跨国公司已经调整其商业模式一段时间以应对波动性，但现在正在采取额外措施以建立地缘政治韧性。例如，许多公司已经围绕其供应链、研发、数据和实体所有权及结构执行了一套我们称之为“结构性分割”的行动，例如在中国设立独立的技术栈，或在或从地缘政治敏感市场实施业务隔离或搬迁研发能力。然而，如今我们看到对美国的投资加速或在那里扩展生产活动。对于国有企业或主权财富基金而言，这不仅受商业驱动，也是外交和战略上的必然要求。 Shivanshu Gupta：亚洲跨国公司已经正在对其全球足迹进行调整。例如，汽车制造商正直接投资于美国制造业，而不是墨西哥的工厂；印度制药公司正在重新调整其在美国和印度的研发和生产足迹；IT服务公司正在高需求市场增加本地招聘。亚洲跨国公司通常将全球贸易秩序的变化视为扩大其全球存在感，同时保持其供应链来源在其母国的机会。 尼尔森·费雷拉：许多全球拉丁美洲公司都采用了“全球本土化”模式：印度工厂为印度生产，中国工厂为中国生产，美国工厂为美国生产，等等。为每个区域市场进行本地化生产在一定程度上可以规避关税，并创造一个在全球每个国家都实现垂直整合的公司，而不是为整个世界设立一个制造中心。一家电气工程设备制造商非常积极地扩张到墨西哥、美国、印度和中国，但遵循的是区域垂直整合的全球本土化模式。由于错综复杂的地缘政治因素，例如阿拉伯国家是否向你采购取决于你与以色列的关系，反之亦然，或者东欧国家是否与你做生意取决于你对俄罗斯的态度，这种做法可能会变得更加流行。 阿苏托什·帕迪：对于总部设在美国的跨国公司来说，无论哪个行业，美国将继续是一个关键市场。这些企业拥有无与伦比的资本获取途径 创新。最大的不确定性是相对于中国的立场。他们能作为跨国公司继续在中国有意义的竞争吗？其次，他们能否利用一些最大的增长机会，特别是在印度和东盟国家？客户经