战略领导者不断演变的任务

战略与公司财务实践 战略领导者不断演变的任务 在过去十年中，战略领导人承担了更多的责任，以应对日益动荡和不断变化的任务。 2023年8月 建立在研究上最初在十年前对首席战略官（CSO）的角色和范围进行了研究，我们的新研究发现角色在面对更快的变化和持续波动时继续发展和扩大。在这一集中TheInsidetheStrategyRoompodcast,threeexperts discusstheirfindingsandwhatitmeansforthefutureofstrategyleaders.EmmaGibbsleadsourStrategy&CorporateFinancePracticeintheUnitedKingdom,Ireland,andIsrael;Na’amaAlpertis 办公室的客户经验涵盖私募股权，技术和电动汽车；惠特尼·齐默尔曼领导了我们对伦敦总部首席战略官和战略组织角色的研究。这是他们讨论的编辑记录。有关重要战略问题的更多对话，请在您喜欢的播客平台上关注该系列。 肖恩·布朗：艾玛，你领导了我们之前对首席战略官角色的一些研究。谈谈现在有什么不同。 艾玛·吉布斯:十年前，当我们第一次看到这个角色时，我们已经知道 具有挑战性。从那以后，我认为由于许多不同的原因，它变得更加困难。在过去的25年中，全球不确定性持续增长。在世界不确定性指数的四个季度跟踪平均值中，我们可以看到不断增加的高峰和低谷，战略领导者对此感到敏锐地。在首席执行官中的任何角色中，策略师都是 首席执行官、董事会和执行团队希望通过这种波动来帮助绘制价值创造路径。 我们的最新调查证实了这一点。我们去年调查的79%的战略领导者预计，由于环境的变化，他们将在未来两年改变工作方式和任务授权。 如果我们只是反思自己的角色，那就很有意义了：即使与12个月前，尤其是三四年前，世界也大不相同。策略师不仅在交易 复杂的外部环境和 他们需要思考自己角色的方式发生了变化。他们也越来越承担越来越多的责任。因此，最近我们看到了“和”战略家的崛起，即“我是首席战略家，我也有另一个角色。” 肖恩·布朗：这项“和战略”任务授权变得多么普遍，随着时间的推移，任务授权发生了多大的变化？ 艾玛·吉布斯:在2011年，当我们查看数据时，他们几乎没有注册。我们看不到很多这样的“和”战略家。但是到了今年，”和“战略家的增长速度已经比整体高级战略领导者人口快两到四倍，其中战略和可持续性以及战略和转型以最快的增长领先。 职位是冰山一角，因此在我们的最新调查中，我们还询问了战略领导者是否负责非战略职能。我们发现，有91 ％的受访者表示拥有核心战略以外的其他职能，其中可持续性，数字，数据和分析以及参谋长是最常见的。 肖恩·布朗：为什么战略领导者被要求承担更多这些非战略 责任，而不是其他高级管理人员？ 艾玛·吉布斯:我认为第一件事是，有时这些责任会削弱你可以在战略上花费的能力，但在其他时候，它们只是战略的核心。如果我想到那些深入能源转型的公司，作为战略和可持续性官员是有意义的，因为可持续性是战略需要制定和执行的方式的核心。这不一定是坏事。 在许多情况下，我认为这反映了战略家在思考战略时需要考虑的主题的广度。第二件事是，战略家往往善于承担额外的责任，而这些责任并没有真正的另一个家。 “花点时间思考如何定义你的角色和优先事项 。想想什么是范围内的，什么不是范围内的 ，你的优先事项是推动影响的，以及它们如何与战略的推动影响相结合。” -惠特尼·齐默尔曼 最后一个原因可能是，有时候，战略领导者只是想要更多的责任。也许这是因为他们想要进入一线角色，他们想要更广泛的深度，或更广泛的范围，或者他们想要更多的经验来交付东西，而不仅仅是做战略和让别人交付。但我想知道，我们现在比过去看到更多的原因是否仅仅是因为人们对战略家可能扮演的一系列角色更加明确。 肖恩·布朗：有了战略领导者所承担的所有这些新职责，或者至少他们的头衔更明确地承认，这对战略职能的运作方式有什么影响？ 艾玛·吉布斯:随着战略领导者承担更多的责任和处理更多的复杂性，他们的团队似乎也在成长。但是，我认为我们在这里增加一点谨慎 团队并不总是意味着更高效的战略组织或更好的战略。我认识的一位战略家说过，他更喜欢一个由非常优秀的战略家组成的小团队，一个由五名超级巨星组成的小团队，而不是25名普通人，因为战略团队往往会在组织的其他部门推动大量工作。如果你有几个人向正确的人提出正确的问题。 事实上，我们最近调查的87%的战略领导者表示希望重组他们的团队或至少部分团队。 肖恩·布朗：你在最近的调查中发现了什么，关于战略领导者如何看待他们对公司业绩的影响？ 艾玛·吉布斯:近一半的人报告说他们的团队没有完全成功 ，不到五分之一的人报告说非常成功。这是一个相当令人沮丧的统计数据，尤其是当你认为 战略家有责任试图确定公司的方向，并帮助它在它发现自己的条件下尽可能地表现出来。 肖恩·布朗：听起来确实很低。我们知道为什么这么多战略家会有这种感觉吗？这个问题是他们所承担的责任范围 ，这迫使他们不得不进行战斗吗？ 艾玛·吉布斯:这是它面临的挑战的一部分：您可以根据组织内不同人的观点而被推向不同的方向，因为您无法做所有事情。您可能会尝试在一段时间内做所有事情，但是在任何特定时刻，您都会优先考虑专注于 考虑到组织面临的当前环境，这些事情将对组织产生真正的影响。我们应该更多地关注我们如何确保组织对它所面临的一切有一个清晰的看法。 肖恩·布朗：在您进行的研究中，您是否注意到行业之间在“和”战略家角色的增长方面存在任何差异？ 惠特尼·齐默尔曼：是的，绝对。如果您查看各个行业的各种“和”策略师的增长率的热图，以及给定行业中有多少策略师占据其中一个交叉点的当前份额，您绝对会看到一些非常有趣的趋势。 例如，战略和客户领导者在金融服务和科技、媒体和电信领域增长最快。战略和可持续发展领导者在能源公司中最为普遍，尽管它们的增长速度不再那么快，而且毫不奇怪 ，在工业和消费品公司中增长速度也最快。我们看到了许多有趣的趋势，这些趋势反映了每个行业面临的挑战和机遇，以及作为一个组织和执行团队，他们是如何寻求解决这一问题的。 肖恩·布朗：今天要成为一名成功的战略家需要什么？ CSO认为他们的任务有多明确？ Na'amaAlpert:当我们开始计划我们的最新研究时 ，我们想要测试的假设之一是，对战略领导者的授权是否对推动绩效至关重要。简而言之，明确的授权是首席执行官和首席执行官的权威和支持 执行团队通过一套核心职责来推动对战略重点的影响。 首先，我们问高级战略领导者，“如果他们有的话，他们对公司其他部门的任务有多清楚？”只有大约四分之一的人报告说有与公司其他部门一致的明确任务。更令人担忧的是 大约三分之一的人报告说根本没有授权。接下来，我们要求他们查看级别 在五个不同的维度上取得成功：有效地运行战略流程，影响公司业绩，有效地与业务部门互动或促进他们之间的更大协调，指导战略方向 的公司，并与高级管理层接触以执行战略。我们全面看到的是，授权与更高水平的 成功，特别是在有效运行战略流程和影响公司业绩方面 。 肖恩·布朗：如果明确的任务是成为有效的战略领导者的基础，那么您能否带领我们完成创建强大战略领导者的过程？ 惠特尼·齐默尔曼：调整您的任务和产生影响的基础是花时间有意定义和调整您的优先事项。2012年，Emma和我们的同事MichaelBirshan为该角色定义了分类法，并在三个类别中为战略家的角色定义了13个潜在方面。 第一类是洞察力生成。这包括趋势预测、竞争情报开发和投资组合优化。第二类是拥有价值杠杆。这包括战略团队实际制定战略、业务发展和并购、创新、监管战略以及具体项目的实际交付。第三是制定和实现战略决策。这包括战略规划管理，促进决策过程回合，挑战绩效，建立战略能力和重新分配资源。 肖恩·布朗：调查探讨了这些方面中的哪一个方面产生了最大的影响，或者哪些是增长最快的？ 惠特尼·齐默尔曼：我们看到战略制定，这实际上是拥有战略的发展，业务发展或并购，转型赞助和能力 “在首席执行官的任何角色中，战略家都是首席执行官、董事会和执行团队寻求帮助的人，通过这种波动来绘制价值创造路径。” -艾玛·吉布斯 建筑领先，是选择的前四个方面，资源重新分配是最不常见的。 如果我们看看那些增长最快的公司，我们会看到创新 ，ESG战略以及数字和数据领导力。 在战略领导者的头脑中，最需要改进的是，我们看到能力建设、创新和转型赞助，这反映了正确建设能力的挑战性，以及与混合战略和转型在同一角色中相关的挑战。 肖恩·布朗：这些响应如何与团队首次开发时的时间进行比较 这个框架? 惠特尼·齐默尔曼：除了转型赞助和数字和数据领导力这两个新的项目外，随着时间的推移，在能力建设和创新的引领下，其中一组项目的关注点越来越大。这令人鼓舞，因为早在2013年，能力建设是战略领导者最关注的领域，他说：“我们希望我们能花更多的时间在这方面。“现在是最大的转变。与此同时，我们看到人们对其中一些问题的关注有所下降。 包括计划的促进、项目交付和具有挑战性的绩效。 肖恩·布朗：考虑到所有这些，告诉我，如果我接管战略领导者的角色，我应该做什么。 惠特尼·齐默尔曼：当我们考虑咨询战略领导者如何接近他们的角色时，我们长期以来建议的第一步和步骤实际上是花时间考虑定义你的角色和优先事项。 您的优先事项是如何推动影响，以及它们如何与您将如何进行战略和推动战略影响相结合。那 是调整任务的前兆，这是第二步。想想翻译 了解与您的优先事项联合到拟议任务中的角色，与最终拥有战略的首席执行官和关键利益相关者联合，并确保部分或全部沟通。 肖恩·布朗：鉴于首席战略官角色的广度，您是否发现与其他首席执行官角色经常重叠或冲突？您如何建议客户进行导航？ 艾玛·吉布斯:我最仔细研究的联系是首席策略师和首席财务官之间的联系，因为战略和 资源重新分配、绩效管理和其他领域会发生什么。首席财务官的工作本质上是战略性的，显然与战略有一些重叠。首席营销官也可以这样说；这是一个战略角色 。如果首席营销官正在做客户洞察，那么首席营销官策略师不应该做客户洞察。或者，如果他们是，他们应该以互补的方式做这件事。 肖恩·布朗：在您的研究中，您是如何衡量战略领导者对公司业绩的影响的？您查看了哪些KPI？ 惠特尼·齐默尔曼：这取决于个人的背景，但它往往会归结为你如何运行战略功能，这些过程的质量的KPI，洞察力的质量，以及整个组织的一致性水平，当然，你选择的方面。 如果您正在进行战略规划，那么将有关键绩效指标围绕着将问责制推向组织的过程的有效性，当然，还有您如何绩效管理由此产生的战略计划。如果您正在进行能力建设，则有无数潜在的关键绩效指标围绕着与战略相关的组织健康。 肖恩·布朗：早些时候，我们谈到了许多战略家对他们的团队运作方式不满意。他们应该如何建立他们的团队，尤其是当他们第一次进入一个组织时，才能获得最大的影响。Na'ama，你的经历是什么？ Na'amaAlpert:战略功能的特质性意味着，即使您查看特定行业，公司规模或此类性质的事物，也没有真正的一刀切。更重要的是，首先要定义您的任务，调整职责并确保每个人都清楚。正是这种对战略功能的整体理解 代表了我们如何建议建立一个战略组织设计，这意味着从理解任务是什么开始，定义它，与每个人保持一致，并真正理解优先事项。 肖恩·布朗：如今，公司面临着异常具有挑战性的商业环境。您认为他们应该在首席战略官身上寻找什么样的经验或内在能力？ 艾玛·吉布斯:它可以追溯到，“你希望某人能够做什么 ？”如果你的战略问题的本质是你的整个业务都被数字颠覆了，你可能希望一个有点数字原生的人能够帮助一个组织获得相关的洞察力，弄清楚该怎么做，并做出一些艰难的决定作为回应。 同样，你可能会说，“我们需要一个真正的行业内部人士，因为这个行业有一些东西是如此奇特，如果