如何进行 “零售重置 ” ： 零售领导者的优先事项

零售实践 如何进行“零售重置” ：零售领导者的优先事项 在零售业的巨大变化中，最成功的公司将是那些经历了全面重置的公司- 通过利用新技术，建立生态系统，吸引员工队伍以及投资私人品牌。 2023年10月 这是零售业的关键时刻-零售商的决定可能会影响其未来十年或更长时间的业绩。在麦肯锡关于消费者和零售播客的这一集中，最近一篇文章的两位作者“零售重置：零售领导者的新剧本”讨论了整个行业正在发生的巨大变化以及对零售商的影响。接下来是谈话的编辑记录。 莫妮卡·托里耶洛:“现在听起来像是陈词滥调，但这并没有使它变得更真实：零售业在过去五年中经历了与过去25年一样多的颠覆。”这是最近在McKinsey.com上发表的一篇文章的开场白，标题为“零售重置：零售业领导者的新剧本”。它描述了 零售格局的巨大变化不仅在消费者之间，而且在供应商、员工和投资者之间，以及这些变化是如何挑战零售商的历史定义，以及成为一个成功的零售商需要什么。这就是我们今天要和我们的客人谈论的，这篇文章的两位作者。他们都为一些世界领先的零售商提供建议并密切合作，因此他们在行业中看到了很多实验和创新。 StevenBegley是麦肯锡纽约办事处的合伙人。Steve曾与服装零售商、便利店、百货公司和杂货零售商合作。他对定价、自有品牌、电子商务和自动化了解很多，他也写过关于这些主题的文章。 BeccaCoggins也在这里，她领导麦肯锡的全球零售业务 oBecca是芝加哥办事处的高级合伙人。她与众多零售商 、酒店公司和媒体公司合作，为他们提供战略、分类、客户体验和大规模绩效转型方面的建议。 感谢你们俩今天的时间。让我们从一个广泛的问题开始 ：现在零售业中发生的最大，最有趣的事情是什么？ 史蒂文·贝格利：最让我惊讶的是消费者说他们的感受和他们实际在做的事情之间的差异。 根据我们看到的最新数据，消费者情绪大约在2008或2009年的水平-然而消费者支出仍然相对强劲。在夏季，我们看到零售额逐年上升。 我们认为上升来自很多地方，包括挥霍的消费者，我相信我们稍后会更多地谈论这一点。当我们进入2023年第四季度时，看看这种趋势是如何表现的，这将是非常有趣的。 BeccaCoggins:这是一个伟大的观点，史蒂夫。从行业结构的角度来看，这已经是几年的相当高的高点和相当低的低点。在大流行期间，我们从数十万家商店关闭到消费者支出实际上相当强劲-如果有的话，我们的供应受到限制 。现在，我们看到消费者的消费方式喜忧参半。因此，我们看到零售业高管试图在接下来的事情中找到自己的立足点。随着时间的推移，该行业的长期弧线继续朝着越来越多的经济利润整合的方向发展，这些利润来自规模较小的大型零售商群体。 生成AI在零售业中的力量 莫妮卡·托里耶洛:三年前，在新冠肺炎大流行的高峰期，你们俩都在这个播客上，当时，零售商迅速采取行动，以满足消费者的需求。消费者开始在路边取货，并在网上购买，在商店[BOPIS]取货。零售商很快就支持了这些产品，对吗？他们找到了解决方案并迅速创新，因为他们必须这样做。对于最好的零售商来说，这是他们从那时起一直在锻炼的肌肉。你最喜欢的大流行后零售商创新或敏捷性的例子是什么？ 史蒂文·贝格利：就你的观点而言，零售商在大流行期间围绕敏捷性而信奉宗教。正如你提到的，我们看到像BOPIS和路边皮卡这样的东西很快就站起来了-零售商真的俯身并建立了这种力量，现在这些主张已经成为整个零售商价值主张的核心。 这些天，我发现最令人印象深刻的是，一些零售商接受生成AI[genAI]的速度不仅是提高业务效率的一种方式，而且实际上是提高业务效率的一种方式 并增强客户体验——甚至是联想体验。一年前，genAI还没有出现在大多数社会的雷达上，现在我们看到零售商正在使用genAI来 创建个性化的创意内容或提供全渠道24/7销售援助。 我们知道有一家零售商正在开始使用GeneralAI来综合商店员工在耳机上所说的话，为客户和员工的问题提出更好的答案，并将这些答案更清晰地传达给 员工。这些员工通常会向他们的经理或商店支持中心的人员提出以下问题：如何满足此特定客户的需求？如何在商店中使用此特定系统？ 零售商说，“我们可以传达所有这些东西的标准协议 。但是 我们希望向员工学习，然后通过他们的耳机传达什么是有效的，什么是无效的。“。这家零售商计划使用genAI以更快的速度了解商店中正在发生的事情，然后让更一致的信息传回 他们的商店网络，以确保更清洁，更一致的客户体验 。我们认为甚至有机会帮助提高特定用例中的库存可用性。 因此，对于零售业来说，这是一个非常有趣的时期。他们已经学到了很多关于如何在大流行期间保持敏捷的知识 ，现在我们开始看到他们在GeneAI出现时拥抱这种敏捷 。 BeccaCoggins:我认为看到generAI如何抓住零售商的想象力-坦率地说，整个经济都很有趣。我们看到它最有效地部署的地方是整体的一部分 围绕人工智能和高级分析的战略，而不仅仅是真空中的一代人工智能。也就是说，有几个地方我们最常看到零售业的牵引力。 首先，像许多其他行业一样，是客户服务。我听说麻省理工学院1教授说：“问题不在于GeneAI是否可以帮助提供更好的客户服务体验；问题是 无论是在今年年底之前还是之后。“。这就是这项创新起飞的速度。 第二个领域是个性化内容。在许多零售商一直在进行的个性化旅程中，瓶颈之一是 生成分段或个性化的创意内容。这很难做到；它可能是数百万次的迭代。公司正在利用generalAI来回答以下问题:给定细分市场或细分市场的适当内容是什么，或者 即使是一个给定的个人？这是一个非常高的影响用例，它开始得到更多的牵引力。 第三个领域在核心零售中可能不太常见，但我们肯定会在零售商的服务网络和一些相邻行业中看到它：它正在使用GeAI从服务呼叫中获得更好的结果。我怎么能有更好的诊断？我怎么能帮助服务代理在第一时间得到更好的解决方案？这是一个服务的角度，类似于客户关怀。领先的零售商正在做史蒂夫描述的一些事情-甚至使用GeeAI来改善面对面的服务。 史蒂文·贝格利：我认为GeeAI是你的员工和客户将在他们的个人生活中拥抱的主题之一，所以如果你不开始在你的商业模式中尝试它，他们无论如何都会把它带到那里 。这就像短信或WhatsApp，两者都已经进入了专业背景 。因此，作为一家零售商，没有太多的选择，只能倾向于 GeeAI并开始在您的业务中使用它。 BeccaCoggins:如果有的话，消费者会说：“好吧，下一步是什么，零售商？您将如何继续提高便利性和价值标准？”他们已准备好让零售商回到“快速失败”或“快速发布新创新”的心态。消费者已经表明他们愿意接受创新 。 零售商如何增加“生活份额” 莫妮卡·托里耶洛:你在文章中谈到的一件事是“零消费者”的崛起。我只为我们的观众总结一下什么是零 1麻省理工学院。 消费者的特征是：零界限，意味着他们在网上和店内购物；零忠诚度，意味着他们尝试不同的品牌、产品和零售商；零耐心，意味着他们不会等待超过两到三天的交货；零中间级，意味着他们购买的是价值产品或溢价；和关注净零，意味着他们关心可持续性。 有很多东西需要打开包装，但是您对零售商赢得零消费者的建议之一是，他们应该追求更大的“生活份额” ，而不仅仅是钱包份额。换句话说，如果您是零售商 ，则需要付出 消费者有更多的理由来找你；你需要为他们提供新的方式让你融入他们的生活。零售商成功地捕捉更大份额的生活有哪些独特或意想不到的方式？你在那里看到了什么 ？ BeccaCoggins:成功的策略建立在消费者负责的概念上。接受消费者驱动型商业的零售商是赢家。这些公司说，“这不是一个类别。这是关于我们与消费者的关系-我们可以将这种关系扩展到汽车服务。我们可以将其扩展到旅行中。我们可以将其扩展到超出商店四面墙的类别。." 随着零售商的思考，您开始以越来越多的创造性方式看到这一点：零售商在提供医疗保健方面的作用是什么？零售商在提供电话和 我认为，随着零售商拥抱消费者驱动的商业，我们将看到更多新的和新的版本，生态系统动态或生活共享的动态表现。 史蒂文·贝格利：我认为零售商理解有必要追求更大的生活份额。这就是为什么我们在过去几年中看到订阅和会员模式的这种扩展的部分原因。 但对于零售商来说，超越我们所谓的全渠道零售的核心也很重要，甚至超越服务。这是关于进入新的 businessesthatcomplementorderiveslicencefromotherpartoftheretailer’sfootprint.We’veseenquick-servicerestaturants[QSRs]moveintothebankingworld,forexample.Manyretailersaretalkingabout:Howcanwedoabetterjobof 与航空公司或邮轮公司合作？我认为我们仍处于整个增加的生活共享概念的早期阶段。 BeccaCoggins:它在美国市场刚刚起步。我们在亚洲和拉丁美洲的部分地区看到了更高级的版本。 史蒂文·贝格利：没错. 莫妮卡·托里耶洛:不过，我敢肯定，这方面的实验失败了-零售商尝试并未能建立生态系统或参与其中。您能指出从那些不太成功的实验中学到的一些教训吗？零售商应该注意什么陷阱？因为看起来机会是无穷无尽的。如果QSR可以成为银行，那不是什么？ 史蒂文·贝格利：我认为这里最大的风险是对你不会做的事情没有选择性，就像你会做的那样。我们已经看到零售商试图做任何事情，而不一定在少数事情上加倍努力，这导致了分散-不仅是管理重点，还有资本。当这种情况发生时，根本原因往往是太多的共识文化。我认为 ，除了2020年疫情爆发的最初几天，零售业决定性但也鼓舞人心的领导力的门槛并没有像现在这样高。 BeccaCoggins:我认为另一种故障模式是说，“如果我们能让我们的消费者购买X，那就太好了，因为那将是一个提高利润的类别；它可能真的是 从损益表的角度来看很有吸引力，“而不是说，“我们有什么独特的能力，我们的消费者实际上在寻找什么？他们今天提供的产品有什么差距？” 这可能意味着，顺便说一句，你做这件事的模式是不同的——它可能是一种伙伴关系，而不是拥有的能力。 史蒂文·贝格利：我们将其中许多业务称为“超越零售”，这意味着超出核心全渠道零售产品的业务线。我们的工作表明，对于大多数零售商来说，目前这些企业的收入不到10% 。但在五年内，这些企业的利润可能高达40%。我认为投资者社区将继续推动该行业在这里投资。因此，如果你是零售商，我认为你需要进入这个零售以外的领域，但要有选择性。 你会和不会在哪里玩是非常重要的。 论前线与企业人才 莫妮卡·托里耶洛:让我们来谈谈人才，这是零售业面临的最大挑战之一。我们早就知道前线的减员和保留是艰难的 ，而且仍然如此。但零售商现在还需要吸引新的人才，在传统的零售人才库之外，做一些你一直在谈论的事情——无论是技术人才、数据科学家，还是经营零售商现在提供的这些新服务的人。你看到零售商吸引和留住他们需要的人才的一些创造性和有效的方法是什么？ 史蒂文·贝格利：重要的是要同时关注前线和总部。在过去的几年中，出于显而易见的原因，大多数零售商一直专注于前线。在总部内部，我们看到对数据科学和深度批判性思维能力的需求不断增长 人工智能。众所周知，这些功能并不总是存在于零售的各个角落。我们看到零售商所做的一些创造性的事情是建立合作伙伴关系:零售商如何与供应商合作，将供应商的一些人才引入零售环境一段时间，然后再将其发送出去？我们现在看到很多零售商都在尝试这样做。 人才方程式的另一个部分是创建职业阶梯，从商店开始，可以一直通向公司总部。我可以告诉你，我在零售业工作的一些最有经验的运营商和高管都是从商店开始的。这是该行业运转的重要组成部分，也是不应该丢失的东西。我认为我们会看到更多的零售商开始关注正面。 台词说，“我们最有