如何成为更好的参谋长

战略与公司财务实践 如何成为更好的参谋长 参谋长的角色是领导和支持的交集。它也伴随着巨大的责任、机会和影响力。下面是如何驾驭它。 2024年2月 自信。顾问。召集人。公司和组织的参谋长(COS)是typicallythetrustedright-handpersontoprincipalsandCEO.OnthisplentofTheMcKinseyPodcast,McKinseyseniorpartnerAndrewGoodmanjoineditorialdirectorRobertaFusaro 讨论这项重要工作的高潮和低谷--以及如何正确地做这件事。 在下一部分，当麦肯锡高级合伙人CarolynDewar开始她的咨询生涯时，与首席执行官的会面感到令人生畏，直到她意识到：首席执行官也是人。 为了清楚和长度,已经编辑了转录本。 麦肯锡播客由RobertaFusaro和LuciaRahilly主持。 COS角色的关键要素 罗伯塔·福萨罗：安德鲁，当我想到COS时，我会想到政府或白宫。但是我们越来越多地在商业环境中看到COS。担任这个角色的人做什么？ 安德鲁·古德曼：There’sawiderangeofdifferenttypesofCOSsinbusiness.ThemostcommonfeatureofallCOSsisthattheytypicallysupportaprincipal.Inbusiness,thatistypicallytheCEO.Wefoundthatalmost50percentofthe 我们看到的公司有某种形式的COS与首席执行官合作。 他们有各种各样不同的名字。 他们可以被称为“COSs”，“业务主管”或介于两者之间的任何东西。但是他们工作的核心是让他们的校长，首席执行官，老板， 尽可能有效。这包括帮助管理信息流，董事会演示或在会议中做出的关键决策。 担任该角色的人通常经常在公共场合讲话。他们还有助于管理 在某些方面，伟大的COSs扮演空中交通管制的角色，帮助CEO管理他们的工作流程和行动和活动流程。 通往COS的道路 罗伯塔·福萨罗：一个人有什么资格担任这个职位 ？你需要什么样的性格特征或专业经验才能成为一个有效的COS？ 安德鲁·古德曼：我们在相当多的公司中看到，COS是高潜力的个人，通常是在公司的第二或第三份工作中。他们通常在20多岁或30多岁左右。 他们通常来自公司内部，因为他们的专业知识和亲密知识有助于在该职位上取得更好的表现。另一方面，一些世界上最大的公司拥有COSs，他们可能处于职业生涯的最后两三份工作。他们以前可能经营过很大一部分业务。他们可能有重大的损益[损益]责任。当你看到人们做这项工作时 ，他们经常在某种意义上充当首席执行官的代理人。他们可能有。 例如，一些大型银行历来拥有具有深厚监管专业知识的 COSs。 动态天数 罗伯塔·福萨罗：安德鲁，在财富100强的大型公司中 ，COS生活中典型的一天是什么样的？ 安德鲁·古德曼：在过去的十年左右的时间里，我们从运行我们的COS论坛中学到的是，我们花了几百个COS，这是没有典型的一天。 但是我可以说明COS在他们的日子里可能会做的几件事。 许多首席执行官的旅行时间表很忙，许多COS都与他们一起旅行，坚持 他们的身边像阴影一样。COSs在这段时间中起着关键作用。这可能意味着参加校长参加的会议，以确保他们对此做好充分准备并记录下来。这可能包括准备校长当晚晚些时候要做的演讲或晚宴演讲。 “COS还掌握了组织的脉搏，以帮助首席执行官提供一些“Spidey感觉”或外围愿景，以了解公司正在发生的事情。” 当COS在办公室时，他们通常会做几件事。他们可能正在为首席执行官查看和准备材料，核心文件流程。他们经常花很多时间与执行团队的其他成员和组织中的其他人在一起，部分地与他们建立信任，部分地了解他们面临的挑战。COS还保持着组织的脉搏，以帮助给出一点a 。 “蜘蛛感”或外围愿景，让首席执行官了解公司正在发生的事情。 了解你的CEO 罗伯塔·福萨罗：COS应该如何与他们的校长或他们所服务的领导人建立信任？ 安德鲁·古德曼：在任何关系中，信任都是非常重要的 ，尤其是在通常与COS和他们的校长一样亲密的关系中 。多年来，我们看到了一些有助于建立信任的事情。 首先是交付。如果COS和首席执行官之间没有现有的关系，那么COS通常会在最初的两三个月中根据他们准备以各种方式执行任务的能力以及产生高质量外部演示的能力来判断。 第二是随着时间的推移建立信任。相互信任是每周花费许多小时在一起的非常自然的结果。作为人际交往的一部分，我们注意到的一件事 关系是COS是为数不多的可以给他们的校长反馈的人之一 。这并不是从第一天的巨大、惊天动地的反馈开始的，但它通常会随着时间的推移而积累到首席执行官或校长说，“我真的很重视这个人的意见。“他们告诉我一些我不一定每天从组织中其他人那里听到的事情。." 作为建立信任关系的一部分，我们经常看到的第三件事是能够提供建议和判断。在执行层，COS几乎看到了组织中发生的一切。伟大的COSs可以利用这种经验来建立模式识别，并向校长和首席执行官提供这种建议和判断，这通常是强大的。 同样，伟大的COSs建立了基于信任的关系，不仅仅是与他们一起工作的校长，还有与高管团队中的其他高管 。这来自于与这些个人在一起并帮助他们成功。伟大的 COSs通常拥有的心态是，这是 团队运动，他们认为他们的成功是使业务中的其他高管成功也是。 孤独靠近顶部 罗伯塔·福萨罗：COS往往会处理很多孤独吗？ 安德鲁·古德曼：这是一个很好的观点。从本质上讲 ，这几乎是一个孤独的角色。这是 从本质上讲，这几乎是一个孤独的角色。这也是一个非常激烈的角色。 也是一个非常紧张的角色。我们不应该忘记首席执行官总的来说非常努力。如果你想象成为首席执行官的COS ，通常你和首席执行官的工作时间相同，而且往往更多是因为你经常在这些时间之外做很多准备。 多年来，我们看到了一些有助于缓解这种孤独感的事情。首先，伟大的COSs在他们工作的组织内建立了强大的网络。网络通常不仅仅是与执行团队成员之间的关系；COS可以在组织中达到一个、两个、三个级别，以找到能够帮助他们交付的优秀人才，以及他们可以与之合作的人，以实现首席执行官试图做的一些事情。 我们通常看到的第二件事是，能够与外部人员见面是一个了不起的角色。COSs经常与他们的首席执行官一起旅行。 他们有时会遇到与他们一起工作的其他校长的COSs。寻找机会与其他COSs见面并与之共度时光是一种有趣的方式 ，可以找到应对一些共同挑战的人。它有助于提供一些亲属关系和友谊。 砂砾或退出 罗伯塔·福萨罗：安德鲁，在我们对COSs的研究中，您注意到许多人选择在担任该职位12到18个月后离开组织。短暂的任期让您感到惊讶吗？ 安德鲁·古德曼：令人惊讶的是，许多COSs离开了组织和他们的角色。如果你仔细想想，COS角色给了你在公司或你工作的组织中令人难以置信的可见性。 Buttosomedegree,the12-18-monthtimeperioddidn’tsurprisingusthatmuchofpeople,thejobisdeemativelydesignedtobeaone-totwo-yearrole.Itisoftenstructuredtobe 轮转，尽管有些人这样做的时间更长。所以我们花了一些时间与COSs讨论他们为什么选择离开。由此产生了几个主题。 对于很多人来说，他们所工作的校长有一个自然的过渡点 ；校长要么换了角色，要么退休。 我们还问，为什么选择离开组织而不是留下来担任另一个角色？部分原因是这种感觉，他们有这种奇妙的经历 ，他们有令人难以置信的访问和曝光，至少在近期，进入组织中的另一个角色可能会让人有点失望。我们与之交谈的COSs之一称其为“优雅的下马”。COS通常会提前开始计划下一份工作-可能在他们过渡到下一份工作之前六个月。 他们经常问他们正在工作的校长，“我怎样才能开始承担一些不直接属于COS角色的责任，但要为我想做的下一件事做好准备呢？”20，在过去的三到六个月中，他们有25％的时间在他们偏爱的地区建立专业知识，建立网络并准备进行过渡。 COS后的生活 罗伯塔·福萨罗：他们通常会在哪里结束？我知道这可能会根据COS和他们自己的职业目标而有所不同，但是有 COS职位为这些人准备的特定角色？ 安德鲁·古德曼：在过去十年左右的时间里，我们已经跟踪了200到300人，他们没有一个角色。但是对于那些离开组织的人来说，有几个不同的桶。 有一群人喜欢COS这个角色，并继续成为系列COS。现在我不得不说，在做了一年多的工作后，我发现这有点令人惊讶，因为我在做完工作后需要一个很长的假期。但是对于某些人来说，他们喜欢这样。他们喜欢强度。他们喜欢与校长密切合作。所以他们继续在另一个组织做这件事 。我们称他们为“连环罪犯”。." ThesecondgroupofpeopleoftenwanttogotoaP&Lownershiporalinemanagementrolebutchoosetodosoatanothercompany.Those 人们经常转换行业。我认为部分原因是他们在该行业中扮演了首席执行官的COS角色，并且对行业内的公司有一点忠诚感。 第三类人认为这是一种变革性的经历，但这种经历会导致他们的职业转变。我们看到人们做各种不同的事情。有些人成为执行教练。我们看到有些人成为学者。我们已经看到一些从行业到投资的转变。他们认为这是一个自然的职业过渡点，他们经常会慢慢来。我们已经看到人们花了两个，三个，六个月的时间来思考他们想做什么，因为现实是，如果你努力工作12，18，24个月，你很难抬起头在栏杆上思考，我想从下一次演出中得到什么？ 经验教训 罗伯塔·福萨罗：安德鲁，你以前是COS。多少年了？ 安德鲁·古德曼：Ispentnearly18monthsastheCOS.Itwasaveryintervenousbutenjoyedtime.I 想想这种经历可能至少每周一次，如果不是每天一次的话 。 罗伯塔·福萨罗：您一直在与COSs合作，麦肯锡已经经营COS论坛近十年了。论坛是关于什么的？ 安德鲁·古德曼：它每年开会两次。通常是由大约50个COSs组成的小组，这些COSs来自公共，私人和社会部门的各种组织。各行各业的COSs聚在一起讨论他们在工作中面临的教训和障碍。 罗伯塔·福萨罗：我们可以与人们分享的一些关键要点或最佳实践是什么？ 安德鲁·古德曼：让我分享过去十年中最令人难忘的两三个。它们非常实用。 其中一个COS分享了这种关于优先次序的观点。他说，任何COS或首席执行官都应该有五到六个优先事项。他谈到了这样一个想法，即两到三个是你的“燕尾服议程”，你有面向外的优先事项，两到三个是你的“睡衣议程”，是面向内的事情，以及公司或组织的运作方式。我真的很喜欢这个想法，因为它是一种思考优先事项的方式。 另一位COS告诉我，他保留了待办事项清单。他的首席执行官希望人们意识到需要发生的一长串事情。COS说他保留了一个有三列的列表。一个专栏列出了在本周末之前完成的事情，如果不是在一天结束之前。它有一个专栏说“很快”：属于重要类别但尚未紧急的事情。它们可能需要在月底之前发生。然后最重要的专栏是第三列，标题为“从不。“从来没有清单上的事情是在会议上出现的事情，他知道这些事情可能永远不会完成，这有助于保护组织免受其中一些事情的影响。但对校长来说，重要的是，他们知道某个地方有一份这些东西的清单，这样他们就可以回到他们身边。 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 我一直喜欢把你的生活和你的待办事项安排到现在，很快，永远不会。我认为这可能会引起我们许多人的共鸣 ，无论你是COS还