连接战略 ， 财务和个人发展 ： 与 Marjorie Lao 的对话

战略与公司财务实践 连接战略，财务和个人发展：与MarjorieLao的对话 乐高集团的前首席财务官为财务领导者分享见解和经验教训。 2024年7月 CFO是一家公司的“连接器”。“对于确保战略，财务控制，利益相关者管理，技术和个人发展联系在一起以创造价值，组织中没有其他人更重要。MarjorieLao曾担任乐高集团的首席财务官-在此之前，曾担任挪威上市公司Tadberg（现为思科系统公司的一部分）的首席财务官-管理了这些连接十多年。 现在是多个公司董事会的董事。在与麦肯锡的ChristianGrube的对话中，老挝分享了她对CFO角色的独特见解 。对话的编辑版本如下。 麦肯锡：我们一直关注的主题之一是不断扩展的CFO授权 。您认为CFO的首要任务是什么？ 马乔里·老挝:首席财务官负责运营全部财务职能，包括资本市场，如果 它是一家上市公司，会计，税务，国库，以及越来越多的技术-不仅仅是业务效率的问题，而是它如何影响业务动态。这意味着首席财务官需要具备业务理解、财务技能、领导和人员管理技能，包括跨利益相关者群体。最终，首席财务官最重要的角色是推动整个业务端到端的运营联系 。 通常，只有首席执行官和首席财务官具有跨越职能或部门界限的可见性。首席财务官面临的挑战是建立一个商业组织，而不仅仅是财务组织，绝对不仅仅是会计组织。 麦肯锡：你总是有战略第一的观点吗？ 马乔里·老挝:我是一名经过培训的注册会计师。但是我大学毕业后的前两份工作-宝洁公司和麦肯锡-是战略和业务的良好培训基础。我加入了Tandberg，担任战略和业务发展主管，当公司需要新的首席财务官时，我们正在进行收购-收购正在进行中 给我们竞争优势。公司 需要一个了解业务的人，可以与销售和其他业务领导者合作，了解动量案例，并将其与预测联系起来。 通过我的麦肯锡培训，我从战略的角度准备成为首席财务官。我对会计的严苛准备不足。但是我意识到，我可以将更多的技术责任下放给在会计方面比我强大得多的团队成员。但是，鉴于变革的步伐，我也将其视为学习机会 在我们的行业和公司，我还需要确保我了解会计，以便我们不会感到惊讶。我卷起袖子，坐了几个四分之一 与首席控制者一起了解我们正在做什么以及我们是如何做的，同时确保财务内部的不同群体——从会计到财务规划和分析——也是同步的。 麦肯锡：您是如何过渡到乐高集团首席财务官的？ 马乔里·老挝:我最初被乐高集团聘为财务高级副总裁，向首席财务官汇报。我记得我的早期项目之一是推动我们所谓的“巅峰KPI”思想，也就是说每个部门或职能部门可能都有自己的目标或指标-但最终，这些必须与 公司的总体目标。例如，在供应链中，目标之一可能是最大化库存周转，而在销售中可能是最大化货架可用性。我们如何 然后从端到端的角度来看这是一家公司-这是一次对话我们的财务团队领导了100多名业务和职能领导者。 当我两年后被提升为CFO角色时，这种获得端到端视角的早期经验是非常有基础和帮助的。 麦肯锡：很难立即在整个组织中嵌入财务吗？ “最终，首席财务官最重要的角色是推动整个业务端到端的运营联系。 通常，只有首席执行官和首席财务官才具有跨越职能或部门界限的可见性。 马乔里·老挝:当我刚开始工作时，作为入职培训的一部分，我受益于与领导公司不同职能和单位的高级副总裁交谈和学习。我们的讨论要点之一是，当涉及到职能部门和BU[业务部门]管理团队的决策时，财务在多大程度上拥有“席位”？当我反思这些讨论时，我意识到我们最重要的优先事项之一是建立我们作为财务组织的信誉，即“我们如何， 在金融方面，创造价值让我们被邀请到餐桌？" 作为一个金融机构，我们必须建立信誉，这样人们就不会看到我们，并认为，“好吧，这又是数字。当我们需要批准时，我们会与他们交谈。” 我们提出正确的问题，做出正确的决策，并帮助推动价值创造。 我和我的团队一致的一件事 我们在决策中的角色不一定是总是说“不”的人——有时 ，这就是对金融的看法——那些说“我们不能那样做，因为我们没有钱”，或者“我们没有得到批准”，或者“风险太大”的人。相反，我们的角色应该是 考虑说，“是的-只要我们这样做，”或“是的-在这些条件下。”这需要改变心态：金融作为业务的推动者，而不仅仅是控制的监护人。 麦肯锡：您为公司的业务提供了哪些“非传统”的方式？ 马乔里·老挝:在乐高集团担任首席财务官的早期，我很幸运地承担了比传统更广泛的责任-涵盖了ESG，法律，政府和公共事务。这与我们如何看待组织中的财务职能有相似之处：我们如何贡献价值并建立信誉。 作为一个例子，而不是将这些功能视为仅仅专注于合规性和风险规避，我们如何采取更具战略性的方法，使我们的工作成为业务中更不可或缺的一部分？例如在当地社区发起倡议，教育儿童环境的重要性，并与我们的商业领袖和渠道合作伙伴合作。 麦肯锡：您是否会向年轻的自己传授课程以使事情变得更容易？ 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 马乔里·老挝:我可能会告诉我的年轻自我，迅速评估我的直接团队和我拥有的能力和技能以及我们成功所需要的能力 ，并迅速用合适的人和合适的能力补充或补充我们的团队。我强调得很快。通常 在过去，我有这样的心态，“我可以尝试使这项工作。”我坚持这种想法太久了，我花了相当长的时间来建立正确的团队，包括根据需要更换人员。事后看来，这种建立正确团队的步伐是我会重做的。 同时，我为金融机构成为人才的净出口国而感到自豪。我建议年轻的自己继续这样做。 IthinkofmyteamasbusinessleadersandfutureCFO.Theyhavearolethattheyareworkingonrightnow–howcanIhelpthemunderstandtheirpotentialandcontinuetobuildthatpotential,in Theirexistingrolesaswellaspossiblenextroles?Thatincludesexposuretoareasthattheynerallymaynothaveaccessto,includingattendingauditandotherboardcommitteemeetings,forinstance. 当我想到团队的学习机会时，它超出了我的直接报告。例如，在关键会议之后不久，我会向我们的财务团队汇报管理团队和董事会议程上的内容，讨论的关键问题是什么，以及就我们作为财务团队的反馈而言，这意味着什么 做得更好/不同。一方面，这有助于确保我们作为财务团队是同步的。同时，这也为更广泛的团队提供了学习机会。作为首席财务官，我无法掌握一切。但是其中之一 我能做的最有影响力的事情就是在整个组织中都有小型首席财务官，他们有着共同的商业愿景。 马乔里·老挝是乐高集团的前首席财务官，也是Tandberg（现为思科系统公司的一部分）的前高级副总裁兼首席财务官。她是GoTo （Gojek/Tokopedia）印度尼西亚，罗技和MYT荷兰的董事会成员。ChristianGrube是麦肯锡慕尼黑办事处的合伙人. 受访者表达的评论和意见是他们自己的，不代表或反映麦肯锡公司的意见、政策或立场，也不得到麦肯锡公司的认可。 麦肯锡全球出版公司设计 版权所有©2024麦肯锡公司。保留所有权利。